杜邦公司首創(chuàng)的《有感領導》，誕生于早期杜邦公司嚴峻的安全生產(chǎn)環(huán)境中。杜邦公司早期火藥生產(chǎn)過程中的高風險性和安全管理措施的不完善使生產(chǎn)中曾發(fā)生過多次嚴重安全事故。事故使杜邦公司的高層領導意識到，各級管理層對安全負責和員工的參與，是當時能否生存的重要條件。
    埃留特·伊雷內(nèi)·杜邦把自己的家建在車間上面的山坡上，讓自己的安全和員工的生命安全聯(lián)系在一起。特別是在1818年杜邦歷史上最嚴重的40名工人喪生的爆炸事故發(fā)生以后，公司規(guī)定在杜邦的家族成員親自操作之前，任何員工不允許進入一個新的或重建的工廠，并進一步強化高層管理者對安全的負責制。該制度演變?yōu)槿缃穸虐罟竟芾韺拥摹坝懈蓄I導”?，F(xiàn)在有感領導已經(jīng)成為安全領導力有代表性的詞匯，即領導通過自己言行示范，給予安全工作的人力、物力保障，讓員工和下屬體會到領導對安全的重視。
    有感領導有以下三層含義：
    安全影響力—有感是部屬的感覺不是領導者本人的感覺，是讓員工和下屬體會到領導對安全的重視；
    安全示范力—自上而下，強有力的個人參與，各級管理者深入現(xiàn)場，以身作則，親力親為；
    安全執(zhí)行力—提供人力、物力和組織運作上的保障，讓員工感受到各級管理者履行對安全責任做出承諾。
    杜邦公司的六步安全審核法，屬于主管按計劃對下屬進行的安全審核，是有感領導的典型形式。通過六步安全審核，讓員工與管理人員交流互動，管理人員引導員工創(chuàng)造良好的安全氛圍，讓員工感覺自己受到重視和尊重，形成安全經(jīng)驗分享、互動的氛圍。
    六步審核法：
    第一步管理者到現(xiàn)場審核安全時，注意觀察現(xiàn)場，觀察員工的操作行為，友好地打招呼，發(fā)現(xiàn)不安全操作要善意地制止不安全行為，讓員工先停止操作，若員工在高處或危險環(huán)境中，要特別提醒員工小心注意人身安全，回到安全的地方。
    第二步問其辛苦，評價剛才員工的安全行為，肯定做得好的地方，這種評價會讓員工感覺到管理者關心他、尊重他。
    第三步指出違反操作規(guī)程的不安全行為，討論不安全行為有哪些嚴重后果，標準的工作方式應該如何。
    第四步得到員工對今后工作的安全承諾。
    第五步討論其他安全問題，如針對季節(jié)飲食、穿衣應注意什么、上下班交通安全應注意什么等等。
    第六步感謝員工的工作。
    杜邦公司各工廠的安全審核都是由主管部門進行，根據(jù)工作性質(zhì)需要，定期組織，由審核組長提交總經(jīng)理和安全部門，能整改的現(xiàn)場立即糾正，不能當場糾正的制定整改方案報安全部門負責跟進，并協(xié)調(diào)跟進責任部門限期解決。安全部門匯總整理各個現(xiàn)場安全審核數(shù)據(jù)，可知道公司總體不安全行為狀態(tài)，了解公司前面的安全情況，預測職業(yè)健康安全走勢和影響因素，為管理者提供各層面的安全信息，采取有效措施有效預防事故發(fā)生。杜邦安全審核方法讓員工與管理者形成真誠的溝通交流，分享安全經(jīng)驗，形成互動，使員工很誠懇地服從執(zhí)行規(guī)章制度。
    有感領導的核心四要素：
    能見度：領導者出現(xiàn)工作場所及領導典范的可見程度，包括工作任務的參與，貫徹執(zhí)行安全規(guī)程及組織安全政策，扮演安全角色楷模。
    關系：借助與工作團體之間高層次的溝通中，傾聽心聲，采納建議，以發(fā)展開放、坦誠和信賴的關系，隨時保持“開放”的政策，鼓勵全體成員盡情地討論安全事項，而且不必恐懼會受到責難。
    工作團體的投入：在規(guī)劃及決定方面，工作團體的投入及授權有助于增進其自主權及安全績效責任。
    主動管理：包括在安全實務方面采取行動，對意外事件采取適當?shù)暮罄m(xù)行動，獲得員工及一線主管的支持，建議有效的對策及建立系統(tǒng)，為意外及事件報告提升開放的氣氛，被員工看到支持正確的安全行為，質(zhì)疑拙劣的安全實務，獎勵展現(xiàn)正確行為的人等明確態(tài)度。
    有感領導與其說是管理手段，不如說是一種安全管理理念。有感領導要求包括企業(yè)基層主管和最高管理者在內(nèi)，無論是哪個級別的主管，都應該通過各種行為或者行動來體現(xiàn)自己的安全領導力，所表達出的影響力應該為員工所感知。管理者對安全的見解、行為和習慣通過影響力體現(xiàn)在企業(yè)生產(chǎn)運營的任何地方、任何級別、任何時間，對員工操作行為的安全性起到了積極的促進作用