剛?cè)岵?jì)是一種高超的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)，它代表以靜制動(dòng)、軟硬得當(dāng)、胡蘿卜+大棒等實(shí)用領(lǐng)導(dǎo)力，且被古今中外無數(shù)事實(shí)證明。老子云，萬物負(fù)陰抱陽，所以事物的多樣性和復(fù)雜性，歸根到底，不外乎剛?cè)醿擅妗?br />    正因?yàn)槿绱?，所以雖然管理學(xué)一直在發(fā)展，新理論層出不窮，從泰羅的科學(xué)管理、波特的戰(zhàn)略管理、德魯克的目標(biāo)管理，再到細(xì)節(jié)管理、執(zhí)行力管理、流程管理等不一而足，但不論理論如何千變?nèi)f化，風(fēng)格不外乎兩種：剛性管理和柔性管理。
    沒有人會(huì)否認(rèn)，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須具有剛性的特質(zhì)。因?yàn)槠髽I(yè)處在一個(gè)充滿競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，時(shí)刻面臨生存的挑戰(zhàn)，需要立排萬鈞的堅(jiān)定，也需要雷厲風(fēng)行的執(zhí)行。但領(lǐng)導(dǎo)也必須具有柔性的特質(zhì)，因?yàn)槠髽I(yè)是由人組成的，他們的內(nèi)心渴望激情、挑戰(zhàn)、成就感和被認(rèn)可，這些是剛性領(lǐng)導(dǎo)所不能給與的。
    所以，剛?cè)岵?jì)才是領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的完美結(jié)合，也是新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力的核心精神。剛性管理猶如人的骨架，柔性管理則好比人的肌膚和血肉，只有剛?cè)岵?jì)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格才能達(dá)到最有效的管理效果。諸葛亮七擒孟獲，就很能說明剛?cè)岵?jì)的領(lǐng)導(dǎo)方式帶來的巨大效益。
 
    東漢末年，南蠻犯蜀，諸葛亮不愿意在面臨魏國作戰(zhàn)的同時(shí)腹背受敵，當(dāng)即點(diǎn)兵南征。
    孟獲是南蠻的首領(lǐng)，在兩軍第一次交戰(zhàn)時(shí)就被漢軍生擒。當(dāng)孟獲被捆綁著推到諸葛亮面前時(shí)，他很不服氣，說：“勝敗及兵家常事，真有本事你放了我，我們?cè)俅蛞淮??！敝T葛亮聽了之后，也沒多說，就下令放了孟獲。
    后來，第二次交鋒，孟獲又落入了諸葛亮的圈套。孟獲還是不服，說：“這是你用計(jì)擒我，你要是敢跟我公開明刀明槍地打一場(chǎng)，才算真本事?！敝T葛亮笑笑便又命令把孟獲放掉了。
    漢營(yíng)大將們有些想不通。他們認(rèn)為這么輕易地放走敵人，有失漢朝天威。諸葛亮卻自有道理：南蠻頭腦簡(jiǎn)單、文化程度也不高，就算能打敗多次，如果不能讓他們心服，只要漢軍一離開，又會(huì)作亂。所以以力服人將必有后患，只有以德服人才能真正解決問題。
    所以，諸葛亮對(duì)孟獲六擒六放。直到孟獲第七次被擒，諸葛亮還要再放了他時(shí)，孟獲忙跪下起誓：以后決不再反。于是諸葛亮便委派他掌管南蠻之地。此后蜀國再?zèng)]有為南蠻問題傷過腦筋。
 
    諸葛亮以攻心為上策，費(fèi)了很大的周折，其目的是要南方徹底臣服于蜀國，讓他的北伐無后顧之憂！孟獲本是南蠻首領(lǐng)，他臣服后，讓他繼續(xù)治理部落人民，既保障了南部的穩(wěn)定，又免去了治理的難度，可謂一舉兩得。但水性領(lǐng)導(dǎo)力強(qiáng)調(diào)，既要采取攻心為上的柔性政策，但也不可一味懷柔，所以諸葛亮的柔，只用在放走孟獲上，但在“擒獲”孟獲上，卻是剛硬有加。
    所以，領(lǐng)導(dǎo)在管理工作中，特別是處理一些相對(duì)棘手的人事問題，要注意剛?cè)岽钆涞暮椭C，要做到柔而不弱，既柔且韌，剛?cè)岵?jì)。
    從管理理念發(fā)展的角度來看，“柔性管理”是相對(duì)“剛性管理”提出來的。所以，要了解水性領(lǐng)導(dǎo)的“柔”，就要先了解“剛性領(lǐng)導(dǎo)”的表現(xiàn)。這兩種管理的區(qū)別在于：
 

   大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)剛性管理都不陌生，細(xì)節(jié)、流程、執(zhí)行力、精益管理等名詞也是領(lǐng)導(dǎo)者們口中常見詞匯。確實(shí)，剛性管理在企業(yè)發(fā)展初期會(huì)非常見效。但是如果領(lǐng)導(dǎo)發(fā)現(xiàn)企業(yè)有以下情況：加大獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰的力度，員工還是沒什么干勁；各種激勵(lì)方法都用了，績(jī)效還是沒見效；學(xué)了好多其他企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)和做法，但要么推行不下去，要么推行了效果甚微……那么，你需要思考自己的管理方式。
    當(dāng)企業(yè)發(fā)展遇到瓶頸，在排除國際大環(huán)境、行業(yè)小環(huán)境的前提下，思考管理模式，是一個(gè)有助于迅速找到正確方向的做法。
 
    廣州一個(gè)電子原件生產(chǎn)廠家的孫老板，就曾經(jīng)歷過一次這樣的轉(zhuǎn)變。
    孫老板是個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的白手打江山的能人。他從工廠工人做起，到主管，副廠長(zhǎng)，最后趁工廠改革之際，盤下了廠子自己當(dāng)老板。在十幾年間，又開了相關(guān)的幾間廠和門店，是沿海電子原件的出口大戶。
    但是從2006年起，孫老板發(fā)現(xiàn)生意越來越難做。先是行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)提高，原來誤差在4mm之內(nèi)就算合格的原件，現(xiàn)在誤差超過2mm就會(huì)被退貨；再是人工越來越貴，工人們也不像以往那么安于職守，往往一個(gè)工人稍微成熟就跳槽到工資更高的廠子；最讓孫老板頭疼的是，下面的分部經(jīng)理、工長(zhǎng)大多是80后，個(gè)人意識(shí)強(qiáng)，難溝通，一語不合，就甩手走人。讓這個(gè)在商場(chǎng)摸爬滾打二十來年的老江湖很是頭疼。
    孫老板覺得自己該與時(shí)俱進(jìn)了，于是他參加了國內(nèi)的一些管理培訓(xùn)班，還不惜重金出國考察，但是效果并不好。直到有一天，他跟一個(gè)臺(tái)灣商人聊到廠里即將實(shí)行的KPI（關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法），正講得頭頭是道的時(shí)候，卻被對(duì)方一語道破天機(jī)。
    那個(gè)臺(tái)灣商人指出：KPI的確是個(gè)好東西，但是這只是硬的機(jī)制。如果沒有軟的內(nèi)容來配合，員工就會(huì)感覺被老板當(dāng)成機(jī)器來使用。那樣，他的熱情和創(chuàng)造力是不會(huì)被釋放出來的。
    聽了這個(gè)臺(tái)灣商人的忠告，孫老板恍然大悟，他逐漸改變了原來過于強(qiáng)硬的管理方法，更多關(guān)注員工的生活、情緒和發(fā)展。果然廠子的情況大有改觀，員工的精神狀態(tài)、士氣都有了提升，整個(gè)工廠體現(xiàn)出一種外松內(nèi)緊的工作氣氛，收益自然也就水漲船高。
 
    作為企業(yè)的管理者，每個(gè)領(lǐng)導(dǎo)都希望以最低的投資獲得最高的回報(bào)。日本麥當(dāng)勞的社長(zhǎng)藤田田在研究自己所有投資分類研究回報(bào)率后，得出結(jié)論，感情投資在所有投資中，花費(fèi)最少，回報(bào)率最高。
 
    藤田田是一個(gè)非常善于感情投資的人。日本人口擁擠，醫(yī)院的病床往往需要排隊(duì)等候。藤田田就撥出支付一筆固定的資金給醫(yī)院，作為每天為員工保留病床的基金。當(dāng)員工或其家屬生病、發(fā)生意外時(shí)，便能夠立刻住院接受治療。
    即使員工在星期天有了急病，藤田田也安排了固定的醫(yī)院，保證他能最快地接受治療，以避免在多次轉(zhuǎn)院途中因來不及施救而拖延病情。
   有人曾問藤田田，如果你的員工幾年還不生一次病，那么這筆豈不白花了。而藤田田卻回答：“只要能夠員工安心工作，就是對(duì)我最大的回報(bào)?！?br />    藤田田還為每個(gè)員工定下一個(gè)個(gè)人公休日，時(shí)間就是這個(gè)員工過生日那天，以方便讓員工可以痛痛快快地和家人一同慶祝。因此，對(duì)藤田田領(lǐng)導(dǎo)下的麥當(dāng)勞的從業(yè)人員來說，生日是他們的喜日，也是休息的日子。第二天，他們就以更大的熱情投入工作。
 
    麥當(dāng)勞的管理制度之嚴(yán)格是世界皆知，為使每一個(gè)部門各盡職能，精益求精，發(fā)揮團(tuán)隊(duì)合作，致力于達(dá)到麥當(dāng)勞“百分百顧客滿意”的目標(biāo)，麥當(dāng)勞有著完善、細(xì)致、嚴(yán)格的店面運(yùn)營(yíng)管理制度。藤田田的“感情投資”柔性管理，可以說是這種嚴(yán)格制度的補(bǔ)充，更是這種制度的提升。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)要走得好，走得遠(yuǎn)，走得久，嚴(yán)格的制度只是起點(diǎn)，柔性的、深入人心的管理才是基業(yè)長(zhǎng)青之道。