眾所周知，目標(biāo)管理是德魯克的杰作。這種管理方法是德魯克于20世紀(jì)50年代最先提出的。目標(biāo)管理的宗旨，是把管理的著眼點(diǎn)放在結(jié)果上，而不是放在過程上。目標(biāo)管理的關(guān)鍵，是要形成上下一致、消除內(nèi)耗的目標(biāo)體系。目標(biāo)管理的實(shí)質(zhì)，是由外在管理走向員工自我管理，由他治變?yōu)樽灾巍?/p>

　　目標(biāo)管理提出以后，便在美國(guó)迅速傳播。它的優(yōu)勢(shì)，是可以克服西方從泰羅以來過于嚴(yán)密、過于硬化的過程式管理造成的種種弊端，激發(fā)員工的自覺性和主動(dòng)性，體現(xiàn)以人為本的基本原則。由于目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)自我控制和自我調(diào)節(jié)，可以使個(gè)人利益和組織利益一體化，促進(jìn)組織發(fā)展。尤其是目標(biāo)體系(也叫目標(biāo)總匯)的制定過程，需要上下協(xié)商，反復(fù)溝通，可以克服分工帶來的沖突和差異，促進(jìn)組織目標(biāo)的整合，消除子目標(biāo)的內(nèi)在矛盾。因此，目標(biāo)管理在全世界尤其是在美國(guó)產(chǎn)生了重大影響，受到眾多公司的青睞。美國(guó)總統(tǒng)布什在2002 年向德魯克授予“總統(tǒng)自由勛章”，提到他的三大貢獻(xiàn)之一就是目標(biāo)管理。

　　就在美國(guó)企業(yè)廣泛采用目標(biāo)管理的同時(shí)，戴明的質(zhì)量管理在日本風(fēng)風(fēng)火火地鋪展開來。進(jìn)入20世紀(jì)80年代后，日本經(jīng)濟(jì)繁榮，美國(guó)漸顯頹勢(shì)，于是對(duì)目標(biāo)管理的批評(píng)多了起來。管理學(xué)家孔茨指出，目標(biāo)管理有許多不足，對(duì)此如果認(rèn)識(shí)不清楚，就可能導(dǎo)致目標(biāo)管理的不成功。對(duì)目標(biāo)管理挑戰(zhàn)最為激烈的，就是戴明。他慷慨激昂地宣稱：“績(jī)效考核，不管稱它為控制管理或什么其他名字，包括目標(biāo)管理在內(nèi)，是惟一對(duì)當(dāng)時(shí)美國(guó)管理最具破壞性的力量?！?/p>

　　戴明為何要對(duì)目標(biāo)管理發(fā)火呢？他指出，目標(biāo)管理存在下列問題。

　　首先，戴明強(qiáng)調(diào)目標(biāo)管理會(huì)帶來壓力和恐懼，導(dǎo)致上下級(jí)之間的不信任。由于目標(biāo)管理要落腳于績(jī)效考核，員工會(huì)感到企業(yè)并不信任他們，甚至?xí)a(chǎn)生焦慮和恐懼。一個(gè)不被信任而且處于焦慮中的人，會(huì)缺乏工作熱情和信心，更談不上創(chuàng)造性。戴明說：“恐懼制造綿羊，沒頭腦、不敢講話、明哲保身的員工，多一事不如少一事。一個(gè)由這樣的員工組成的公司怎么會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)力? 沒有任何東西比志愿者的心更強(qiáng)壯?！痹诂F(xiàn)實(shí)中采用目標(biāo)管理的經(jīng)理往往認(rèn)為，如果沒有目標(biāo)的壓力，就無法控制工人，從而無法控制整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。這顯然是不信任自己的員工。

　　其次，戴明認(rèn)為在恐懼基礎(chǔ)上實(shí)施的考核和獎(jiǎng)懲，不可能給員工提供真正的動(dòng)力。推行目標(biāo)管理的公司，大都有一套檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否實(shí)現(xiàn)的方法，包括季度或年度的目標(biāo)考核、績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)、評(píng)分計(jì)分和排名管理法。這些方法的實(shí)際效果是促使管理人員和員工們不得不首先考慮短期個(gè)人績(jī)效，而犧牲企業(yè)甚至個(gè)人的長(zhǎng)期利益。對(duì)于這種管理方式，戴明曾辛辣地諷刺說：“美國(guó)可以出口任何東西，就是不能出口美國(guó)現(xiàn)在的管理方法，至少不能出口到友好國(guó)家?！?/p>

　　再次，目標(biāo)管理離不開定額。而戴明主張取消所有的工作定額。工作定額不是德魯克的發(fā)明，目標(biāo)管理與以前的定額管理有所不同，主張員工參與定額的制定。然而，這種參與，在現(xiàn)實(shí)中也存在相當(dāng)多的問題。員工為了能更容易地獲得高績(jī)效，自下而上制定的定額往往過低，而管理當(dāng)局則往往層層加碼，抬高定額。所以，這種定額標(biāo)準(zhǔn)不是基于實(shí)際，而是基于上下之間的討價(jià)還價(jià)。目標(biāo)制定得太低沒有意義，而且會(huì)阻礙發(fā)展的動(dòng)力；目標(biāo)制定得太高，希望得到超過系統(tǒng)能力的結(jié)果，不但是不可能的，而且會(huì)產(chǎn)生破壞性的后果。在實(shí)踐中，工廠經(jīng)常用平均產(chǎn)量作為工人的定額，超出平均數(shù)的半數(shù)人，以完成定額為滿足，只要完成定額就東游西逛等待下班；低于平均數(shù)的半數(shù)人，每天都在忙亂中努力完成定額，根本談不上保證質(zhì)量。而且，員工只關(guān)心完成自己的定額，上下工序之間或不同零件之間，工人合作精神受到損害，會(huì)出現(xiàn)相互推卸責(zé)任，以鄰為壑的現(xiàn)象。所以戴明認(rèn)為，定額是阻擋改進(jìn)質(zhì)量和生產(chǎn)力的攔路虎。一個(gè)有誠(chéng)信的、有領(lǐng)導(dǎo)力的公司，一個(gè)員工充滿了內(nèi)在工作熱情的公司，定額在事實(shí)上是沒有用的。

　　針對(duì)這些問題，戴明主張，目標(biāo)管理實(shí)際上嚴(yán)重阻礙了質(zhì)量提升，對(duì)企業(yè)管理具有破壞性的力量，必須廢止。

　　對(duì)于戴明和德魯克的這一沖突進(jìn)行探析，是很有意義的一件工作。本文認(rèn)為，戴明和德魯克確實(shí)存在著不一致，這種不一致，集中表現(xiàn)在管理的側(cè)重點(diǎn)不同。戴明一直主張，產(chǎn)品質(zhì)量不能靠事后檢驗(yàn)，當(dāng)不合格品已經(jīng)生產(chǎn)出來之后，做什么都晚了。而目標(biāo)管理恰恰把管理的焦點(diǎn)對(duì)準(zhǔn)結(jié)果而不是關(guān)注過程，德魯克強(qiáng)調(diào)的是從目標(biāo)著眼，逆向推導(dǎo)出管理的要求；戴明強(qiáng)調(diào)的是從生產(chǎn)準(zhǔn)備開始，順向安排出管理的方案。兩個(gè)人的方向截然相反，這正是戴明反感目標(biāo)管理的最根本因素。戴明所強(qiáng)調(diào)的管理措施，無一例外屬于過程的改進(jìn)，從生產(chǎn)的前期準(zhǔn)備到工藝流程，戴明傾注了大量心血追求改進(jìn)和提高。一下子有人要放開過程只看結(jié)果，戴明能不窩火嗎？ 但是，把目標(biāo)管理推行中的問題全部歸罪于德魯克，也有點(diǎn)冤枉。德魯克強(qiáng)調(diào)的目標(biāo)管理，是通過目標(biāo)總匯解決企業(yè)內(nèi)部沖突，通過目標(biāo)導(dǎo)向推進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)作，通過目標(biāo)檢驗(yàn)提高實(shí)際成效。然而，理論和實(shí)踐不會(huì)完全一致?，F(xiàn)實(shí)中推行目標(biāo)管理的經(jīng)理，往往會(huì)通過對(duì)過程的放手來解脫自己的責(zé)任，重視對(duì)目標(biāo)的分解遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過對(duì)目標(biāo)的整合，尤其是熱衷于對(duì)那些易于度量和分解的目標(biāo)實(shí)施目標(biāo)管理，以追求看得見摸得著的績(jī)效。所以，現(xiàn)實(shí)中的目標(biāo)管理，常常把德魯克的“目標(biāo)總匯”丟在腦后，而突出了“目標(biāo)分解”，以可以明確衡量的具體指標(biāo)來代替抽象的目標(biāo)導(dǎo)向，以對(duì)目標(biāo)的量化檢測(cè)代替對(duì)無形效果的追求。對(duì)于目標(biāo)管理推行中的這些偏差，德魯克本人也痛心疾首，多次批評(píng)，甚至強(qiáng)調(diào)，他主張的目標(biāo)管理，其本質(zhì)是管理哲學(xué)，而不是簡(jiǎn)單的管理技術(shù)。在這一點(diǎn)上，戴明對(duì)目標(biāo)管理的批評(píng)，恰恰和德魯克對(duì)目標(biāo)管理推行中的偏差的批評(píng)完全一致。可以說，德魯克和戴明所追求的，正好是同一個(gè)方向。戴明揮舞起的大棒，打向的地方也正是德魯克本人詬病的地方。

　　辨析這一爭(zhēng)論，在中國(guó)還有特殊意義。國(guó)內(nèi)有一種說法，認(rèn)為中國(guó)在發(fā)展中產(chǎn)生的種種問題(比如國(guó)家的GDP導(dǎo)向)，原因就在于中國(guó)的管理選擇了德魯克的目標(biāo)管理而沒有選擇戴明的質(zhì)量管理。甚至有人認(rèn)為，日本人學(xué)習(xí)戴明，在經(jīng)濟(jì)上走在世界前列；中國(guó)人學(xué)習(xí)德魯克，造成了鋪天蓋地的短期行為。

　　對(duì)于持這種說法的朋友，我們需要提醒一個(gè)事實(shí)。全面質(zhì)量管理在中國(guó)不是沒有學(xué)過。20世紀(jì)80年代，中國(guó)改革開放剛剛起步，當(dāng)時(shí)國(guó)家五部委曾經(jīng)以行政命令的方式，在全國(guó)廣泛推廣“現(xiàn)代管理方法十八種”，其中既有全面質(zhì)量管理(TQC)，也有目標(biāo)管理。但是，這兩種管理方法的推廣，在現(xiàn)實(shí)中都有一定問題。當(dāng)時(shí)我們國(guó)家所進(jìn)行的全面質(zhì)量管理，主要強(qiáng)調(diào)的，恰恰是標(biāo)準(zhǔn)化、計(jì)量式管理、質(zhì)量責(zé)任制等等。那些號(hào)稱推廣成效好的企業(yè)，沒有一個(gè)是學(xué)來了戴明的“享受工作”式的思想，而是把戴明堅(jiān)決反對(duì)的量化、定額等東西弄得滾瓜爛熟，一提起質(zhì)量管理，就是所謂“七大件”(指分層法、調(diào)查表法、因果分析圖、排列圖、直方圖、控制圖、散布圖七種量化技術(shù)方法)，還有所謂“新七大件”(指關(guān)系圖法、KJ法、系統(tǒng)圖法、矩陣圖法、矩陣數(shù)據(jù)分析法、PDPC法、矢線圖法)等等。平心而論，這些如果運(yùn)用得當(dāng)，都是行之有效的管理工具，而且有些方法直接來自于戴明。但問題是在推進(jìn)TQC過程中，我們僅僅把它當(dāng)作管理工具，而不是當(dāng)作管理思想，把戴明的精神拋棄了，只拿來了他的方法。最后，走到ISO9000認(rèn)證體系，似乎就已經(jīng)完成了質(zhì)量管理。到現(xiàn)在，時(shí)不時(shí)還會(huì)掀起有影響的一些管理技術(shù)，如零庫(kù)存管理、精益管理、六西格瑪?shù)?，依然是來自戴明。所以，說中國(guó)沒有學(xué)習(xí)戴明，顯然不是事實(shí)。

　　問題是，中國(guó)學(xué)習(xí)的全面質(zhì)量管理，是否就是戴明提倡的內(nèi)容？對(duì)照“十四要點(diǎn)”看，我們?cè)趯W(xué)習(xí)的過程中，恰恰把戴明堅(jiān)決反對(duì)的一些東西當(dāng)作他的原創(chuàng)，把戴明批評(píng)的某些絕癥(如數(shù)字化管理)當(dāng)作治病良藥。例如，同為質(zhì)量管理名家的朱蘭就曾強(qiáng)調(diào)，ISO9000認(rèn)證體系阻礙了質(zhì)量管理運(yùn)動(dòng)，已經(jīng)造成了不少危害。如果德魯克在世而且恰恰生在中國(guó)，照樣可以毫不客氣地批評(píng)戴明，指出全面質(zhì)量管理存在過份量化、強(qiáng)化監(jiān)控、形式主義等等弊端，必須廢除。而且，還可以以日本90年代以來的衰退為例，理直氣壯地指出，正是戴明的質(zhì)量管理，導(dǎo)致了日本經(jīng)濟(jì)的發(fā)展困境。顯然，這樣推論，對(duì)戴明并不公道。

　　管理是人類歷史上最復(fù)雜的活動(dòng)之一，每個(gè)管理學(xué)家，都只能在某一方面為這一學(xué)科做出貢獻(xiàn)。戴明和德魯克都是管理學(xué)界的偉人，他們的理論，都值得我們學(xué)習(xí)。但是把他們的理論絕對(duì)化，捧一個(gè)打一個(gè)，有失學(xué)術(shù)的本義。而且，文化背景的不同，發(fā)展水平的差異，國(guó)家政策的區(qū)別，都會(huì)對(duì)管理產(chǎn)生重大影響。管理學(xué)界沒有放之四海而皆準(zhǔn)的真理，只有上帝才會(huì)說他掌握著真理。我們需要的是從不同的管理理論中得到不同的啟示，在不斷試錯(cuò)中尋求更為合理的發(fā)展途徑。理解了這一點(diǎn)再來看戴明和德魯克的爭(zhēng)論，就能跳出簡(jiǎn)單判斷對(duì)錯(cuò)、非黑即白的僵化思維，從中吸取有益的參照和借鑒。

　　資料：戴明的紅珠實(shí)驗(yàn)

　　實(shí)驗(yàn)器材：①4000粒木珠，直徑約3毫米，其中800粒為紅色，3200粒為白色；②一個(gè)有50個(gè)凹洞的勺子，每5個(gè)凹洞1排，共10排，凹洞大小與木珠相當(dāng)，一次可盛起50粒木珠(代表工作量)；③一個(gè)長(zhǎng)方形容器，大小恰好能夠讓一把勺子在里頭撈珠子。

　　實(shí)驗(yàn)的目的是要證實(shí)一個(gè)事實(shí)：經(jīng)理人為員工所設(shè)下的標(biāo)準(zhǔn)，常常超出員工所能控制的范圍。通過這項(xiàng)實(shí)驗(yàn)也可看出，如何用統(tǒng)計(jì)方法找出問題根源。

　　戴明在實(shí)驗(yàn)中扮演主管，另外需要操作員6名、檢驗(yàn)員2名、檢驗(yàn)負(fù)責(zé)人1名、記錄員1名。操作員的工作是在紅白珠相混的容器中用勺子“產(chǎn)出”白珠，因?yàn)轭櫩椭唤邮瞻字椋粰z驗(yàn)員要能區(qū)分紅珠和白珠，計(jì)數(shù)至20即可。

　　在某次實(shí)驗(yàn)中，戴明一共選了6名操作員：帕特、包伯、狄克、史蒂夫、霍斯特、戴夫。工作程序是每天取50顆，紅珠白珠都算，但記入工作量的只有白珠。

　　狄克第一個(gè)先來。他把勺子挖進(jìn)大容器內(nèi)，盡力地舀取白珠。與此同時(shí)，戴明要求檢驗(yàn)員記住他是怎么做的，以免后來的人重蹈覆轍。狄克舀完后，送到檢驗(yàn)員處，檢驗(yàn)員保羅宣布紅珠的數(shù)字是14顆。

　　按照這個(gè)程序，后來的5位操作員帕特、包伯、史蒂夫、霍斯特、戴夫的紅珠數(shù)量依次是：17、11、8、12、9顆。在此過程中，戴明一直強(qiáng)調(diào)持續(xù)的改善，并且認(rèn)為相同嚴(yán)格的程序，不應(yīng)該存在變異才對(duì)。身為主管的戴明，對(duì)操作員們的表現(xiàn)表示失望。

　　第二輪實(shí)驗(yàn)開始了。這一次狄克撈到10顆紅珠，比前一天的14顆有所進(jìn)步。帕特只撈到5顆紅珠，這個(gè)好成績(jī)引來一陣歡呼。戴明以帕特為例，激勵(lì)其他操作員“假如帕特只撈到5顆，誰都能夠只撈到5顆。超過5顆的教人無法理解。我們的程序嚴(yán)格，只是周而復(fù)始，不應(yīng)該發(fā)生變異才對(duì)。”巴伯6顆紅珠，霍斯特11顆紅珠，戴夫卻不如第一輪，11顆紅珠。身為主管的戴明斥罵了戴夫，并且認(rèn)定他要負(fù)一部分責(zé)任。

　　第三輪實(shí)驗(yàn)開始了。當(dāng)看到帕特的成績(jī)是8顆紅珠時(shí)，戴明表現(xiàn)得非常失望。在第四輪的實(shí)驗(yàn)中，最后一名操作員戴夫撈到了10顆紅珠，戴明大嘆：“要在這里看到改善，真是太難了！我不了解為什么做不到零缺點(diǎn)?！逼渌说臄?shù)字，分別是5、9、6、8、10顆紅珠。

　　始終記錄每位操作員紅珠數(shù)字的記錄員，在第四輪實(shí)驗(yàn)結(jié)尾加總算出了數(shù)字，并計(jì)算每人平均日產(chǎn)量，以及全體的平均日產(chǎn)量，見如下統(tǒng)計(jì)圖表。

　　實(shí)驗(yàn)做到現(xiàn)在，學(xué)員們開始了解到，用一模一樣的工具、完成一模一樣的任務(wù)、才智也一模一樣，生產(chǎn)的結(jié)果仍會(huì)時(shí)時(shí)變化。所以，管理者不該針對(duì)員工無法自己掌控的結(jié)果而責(zé)備他們。

　　接下來，戴明說明如何運(yùn)用一個(gè)簡(jiǎn)單的統(tǒng)計(jì)公式得出變異上下限。首先，他將所生產(chǎn)的紅珠總數(shù)220，除以撈取珠子的總次數(shù)(6個(gè)操作員做4天工作所撈取的總數(shù))。結(jié)果我們得出每人每日平均數(shù)是9.2。這個(gè)日平均數(shù)被稱為 x=220/(6×4)＝9.2

　　其次，他計(jì)算每人每天撈到紅珠的平均比例 ——就是撈到的全部珠子里，紅珠所占的比例： ＝220/(6×4×50)＝0.18

　　根據(jù)這些，再用公式算出“管制上限”(UCL, upper control limit)和“管制下限”(LCL, lower control limit): UCL=x 3 或 UCL=9.4 3

　　戴明認(rèn)為，沒有人超過上限。6個(gè)人共試了24次，每次都在管理范圍之內(nèi)。 戴明指出：如果在這套“生產(chǎn)線”的操作系統(tǒng)中，禁止改變，紅珠的數(shù)字將會(huì)在管制上限與下限之間波動(dòng)，但不會(huì)超出界限。

　　戴明要求學(xué)員們想想假如他們未曾看過這場(chǎng)實(shí)驗(yàn)，會(huì)對(duì)結(jié)果做出什么預(yù)測(cè)？假設(shè)共有4000顆珠子，其中3200(80%)是白珠，800顆(20%)是紅珠，則每天平均數(shù) ，會(huì)不會(huì)落在某個(gè)特定的數(shù)字上，部分人大膽地推論：假如日產(chǎn)量是50顆，一段時(shí)間下來，紅珠的數(shù)字應(yīng)該為平均日產(chǎn)量的20%，也就是10顆。所以有人喊出了“10顆”。

　　戴明說：“你們錯(cuò)了?！贝髅鹘忉尩溃銈?yōu)槭裁凑f它會(huì)落在10呢，數(shù)據(jù)出現(xiàn)的是11.8、8.5、8.3、8.0的下滑趨勢(shì)。說10只是一廂情愿的想法。因?yàn)槟銈儗W(xué)習(xí)統(tǒng)計(jì)理論時(shí)，沒有學(xué)到它的精髓，不知道如何利用。因?yàn)槲覀兛吹降钠骄鶖?shù)不是10，而是好像還要低些。既然如此，一定有某些變數(shù)影響整個(gè)過程。

　　戴明要求大家換個(gè)角度思考。戴明說：“紅珠和白珠當(dāng)然不同。你們知道紅珠是怎樣制造出來的嗎？你先把它們都制成白珠。鋪在桌上讓它們自然晾干。將其中一部分浸在紅色顏料中，然后再鋪在桌上晾干。這樣就有紅珠也有白珠。紅珠由于顏料而較重。但是，你們卻告訴我， 會(huì)落在10，因?yàn)楹凶永镉?0%是紅珠。”戴明接著說：“勺子十分重要。我已經(jīng)使用一號(hào)勺子30年了；我當(dāng)年教日本工程師時(shí)就是用它。這支勺子每次平均可撈到11.3顆紅珠，這是實(shí)驗(yàn)100次以上獲得的數(shù)值。二號(hào)勺子平均可撈得9.6顆。今天用的三號(hào)勺子，平均可撈到9.4顆或9.2顆?！?/p>

　　最后戴明指出，假如我們所用的統(tǒng)計(jì)管制水準(zhǔn)還算過得去， 就會(huì)固定在“某個(gè)位置”。我們會(huì)建立起一套可信度。假如我們現(xiàn)在就應(yīng)該計(jì)劃未來， 的數(shù)值大約可以說是9.2，但不能確定到底離這有多遠(yuǎn)。一定有相當(dāng)大的彈性空間才行。

　　通過這個(gè)實(shí)驗(yàn)可以得出如下結(jié)論：

　　(1)實(shí)驗(yàn)本身是一個(gè)穩(wěn)定的系統(tǒng)。在系統(tǒng)維持不變的情況下，工廠的產(chǎn)出水平及其變異是可預(yù)測(cè)的；事實(shí)上成本也是可預(yù)測(cè)的。 (2)所有的變異，包含工人之間產(chǎn)出紅珠數(shù)量的差異，以及每位工人每日產(chǎn)出紅珠數(shù)量的變異，均完全來自過程本身。沒有任何證據(jù)顯示哪一位工人比其他工人更高明。 (3)工人的產(chǎn)出顯示為統(tǒng)計(jì)管制狀態(tài)，也就是穩(wěn)定狀態(tài)。工人們已經(jīng)全力以赴，在現(xiàn)有狀況之下，不可能有更好的表現(xiàn)。 (4)在考績(jī)制度或員工評(píng)價(jià)中，將人員、團(tuán)隊(duì)、銷售人員、工廠、部門排優(yōu)劣順序是一種錯(cuò)誤的做法，特別是它對(duì)員工的斗志是一種打擊。因?yàn)閱T工的表現(xiàn)完全與努力與否無關(guān)。 (5)簡(jiǎn)單以績(jī)效決定報(bào)酬是完全沒有意義的。工人的績(jī)效如此低落，以至失去工作，完全是被工作過程所左右。 (6)工頭給工人加薪或處罰，當(dāng)作是對(duì)他們的表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰。實(shí)際上它獎(jiǎng)勵(lì)與懲罰的是生產(chǎn)系統(tǒng)的表現(xiàn)，而不是工人的表現(xiàn)。 (7)這個(gè)實(shí)驗(yàn)展示了拙劣的管理。由于程序僵化，工人根本沒有機(jī)會(huì)提供改善的建議。 (8)每個(gè)人在工作上都有責(zé)任去嘗試改進(jìn)系統(tǒng)以提升自己和他人的績(jī)效。在工頭的規(guī)定之下，他們無從改進(jìn)績(jī)效。 (9)管理者在沒有任何依據(jù)的情況下，事先已經(jīng)固定了白珠的價(jià)格。 (10)檢驗(yàn)員彼此獨(dú)立，這種做法是非常正確的。 (11)如果管理者能與珠子的供應(yīng)商協(xié)商，降低進(jìn)料中紅珠的比率，那是一個(gè)好消息。 (12)即使事先已經(jīng)知道紅珠在進(jìn)料中所占比率(20%)，也無助于預(yù)測(cè)產(chǎn)出中紅珠占多大比例。 (13)管理者認(rèn)定，過去表現(xiàn)最佳的三位工人，在將來也會(huì)有最佳的表現(xiàn)，這項(xiàng)假設(shè)并沒有任何理論依據(jù)。 (14)領(lǐng)班是系統(tǒng)的產(chǎn)物。換句話說，他的思維方式應(yīng)該符合管理者的哲學(xué)。管理者交給他的職責(zé)是生產(chǎn)出顧客需求的產(chǎn)品，而他的報(bào)酬依賴工人的產(chǎn)出。 (楊柯整理改編)

　　資料：戴明的漏斗實(shí)驗(yàn)

　　實(shí)驗(yàn)材料：一個(gè)漏斗、一粒可以很容易通過漏斗的彈珠、一張桌子，最好鋪上桌布。 第一次實(shí)驗(yàn)：規(guī)則為漏斗位置不變。首先在桌布上標(biāo)出一點(diǎn)作為目標(biāo)，開始實(shí)驗(yàn)。將漏斗口瞄準(zhǔn)目標(biāo)點(diǎn)。保持這種狀態(tài)，將彈珠由漏斗口落下50次，在彈珠每次落下的靜止位置作標(biāo)記。要求是將彈珠落到準(zhǔn)確的一點(diǎn)上。

　　實(shí)驗(yàn)的結(jié)果是得到近似圓形的點(diǎn)集，范圍遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出我們的預(yù)期。盡管漏斗口一直都是對(duì)準(zhǔn)目標(biāo)點(diǎn)，但是彈珠有時(shí)很靠近目標(biāo)點(diǎn)，下一次卻大大偏離目標(biāo)點(diǎn)。

　　第二次實(shí)驗(yàn)：規(guī)則為反向調(diào)正漏斗位置。在每次彈珠落下后，調(diào)整漏斗的位置，讓下一次的結(jié)果靠近目標(biāo)點(diǎn)。即根據(jù)每次彈珠落下的靜止位置與目標(biāo)位置的差距，調(diào)整漏斗的位置，以彌補(bǔ)前次的誤差。比如彈珠停在目標(biāo)點(diǎn)西南30厘米處，就將漏斗由現(xiàn)在位置往東北移30厘米。

　　結(jié)果比第一次固定漏斗位置的結(jié)果糟糕。落點(diǎn)所形成的圖形，其直徑的變異度比依第一次直徑的差異度大一倍。因此，依據(jù)第二次所形成的圖形，面積比依據(jù)第一次所得的結(jié)果大41%。

　　第三次實(shí)驗(yàn)：規(guī)則為調(diào)正漏斗位置前先回歸原位。允許每次彈珠落下后調(diào)整漏斗位置，但以目標(biāo)點(diǎn)作為移 動(dòng)的參考點(diǎn)。先讓漏斗回歸原位，然后按照落點(diǎn)與目標(biāo)點(diǎn)的差距，把漏斗從原位調(diào)整到與目標(biāo)點(diǎn)等距但相反方向的地方，以消除前次偏誤。 這次實(shí)驗(yàn)的結(jié)果更糟。彈珠的落點(diǎn)變得更不穩(wěn)定，幅度越來越大，偶爾有幾次是幅度漸減，其后幅度又變大。

　　第四次實(shí)驗(yàn)：規(guī)則為瞄準(zhǔn)上次落點(diǎn)。在每次彈珠落下之后，就將漏斗移到該靜止點(diǎn)之上。 結(jié)果是落點(diǎn)向一個(gè)方向擴(kuò)散，距離目標(biāo)點(diǎn)越來越遠(yuǎn)。

　　通過上述四個(gè)實(shí)驗(yàn)，可以得出以下結(jié)論：

　　第一次實(shí)驗(yàn)中的規(guī)則是所有規(guī)則中最有效果的。但人們對(duì)第一次規(guī)則不滿，所以又進(jìn)行了第二、三、四次改變規(guī)則的實(shí)驗(yàn)。規(guī)則改變的思路是消除落點(diǎn)誤差，但結(jié)果會(huì)越來越差。現(xiàn)實(shí)管理中，用儀器測(cè)量零件，根據(jù)零件的誤差進(jìn)行反向調(diào)整，就相當(dāng)于規(guī)則二；根據(jù)上月的預(yù)算執(zhí)行差異調(diào)整本月預(yù)算，就相當(dāng)于規(guī)則三(防止核擴(kuò)散、貿(mào)易壁壘、藥物干預(yù)，都屬于這一規(guī)則)；由老員工來訓(xùn)練新員工，就相當(dāng)于規(guī)則四(每生產(chǎn)一個(gè)產(chǎn)品都用上一個(gè)成品為樣本也屬于這一規(guī)則)。漏斗實(shí)驗(yàn)告訴管理者，對(duì)于系統(tǒng)誤差的干預(yù)，只會(huì)增大下次的誤差。比如，我們根據(jù)財(cái)務(wù)資料做出調(diào)整決定，所看到的資料就相當(dāng)于上次的彈珠落點(diǎn)。正確的做法是，保持第一次實(shí)驗(yàn)的規(guī)則，改善系統(tǒng)。例如，這一漏斗系統(tǒng)可以做出兩種改善：第一，降低漏斗的高度。效果很好，落點(diǎn)形成的近似圓形半徑縮小。這樣做無需增加成本。第二，改用比較粗糙的桌布。這樣，彈珠滾動(dòng)的距離就會(huì)縮短。成本只需一個(gè)桌布的價(jià)格。 (楊柯整理改編)