根據(jù)Standish國際機構(gòu)對于在2011年10月份和2012年11月份期間完成的10,000多個項目的研究發(fā)現(xiàn)，只有3.5%的項目能夠在按時、不超預算并且能夠滿足原定的需求的前提下完成，而這已經(jīng)比2008年的數(shù)據(jù)有了顯著的改進，根據(jù)2008年的研究結(jié)果，只有0.9%的項目可以按時并且不超預算。某國際知名汽車品牌的研發(fā)總監(jiān)坦言，一款車型的研發(fā)項目如果延期一天，給整個企業(yè)帶來的損失高達一百萬歐元。
項目計劃管理中最普遍的問題是什么，以及如何有效地解決這些問題?在多年的項目管理實踐中，眾多組織總結(jié)摸索出了很多有價值的項目計劃管理最佳實踐，該課程就是通過分析大量翔實的行業(yè)項目管理案例，向您介紹成功的項目計劃管理的最佳實踐以及解決問題的工具。
課程針對相關行業(yè)項目和項目管理的特點，為相關行業(yè)項目經(jīng)理及管理人員提出處理計劃管理的技巧和建議，應對商業(yè)環(huán)境的競爭及挑戰(zhàn)。課程將幫助學員建立起完整的項目管控與經(jīng)營理念，結(jié)合對來自相關行業(yè)實際案例的討論，使學員能夠在項目計劃管理技能上得到提升。
授課形式：理論講解+案例分析+案例實戰(zhàn)+互動答疑
突出理論特點，注重知識理解、案例分析與實戰(zhàn)體驗，其中理論講解50%，案例分析25%，實戰(zhàn)體驗20%，互動答疑5%。
基于項目管理協(xié)會（PMI）定義的10大知識領域、國內(nèi)外知公司的項目管理方法論。
1. 掌握最新的計劃編制過程；
2. 清晰了解為實現(xiàn)項目目標所需工作、時間和資源情況，更加敏銳地找到工作的重點；
3. 針對項目和項目管理的特點，幫助項目經(jīng)理及管理人員提升處理這些項目工作的管控能力，應對商業(yè)環(huán)境的競爭及挑戰(zhàn)。
4. 通過項目管理者人際技能的提高，提高項目團隊運作效率，將沖突控制在可控及有益的范圍內(nèi)；
5. 系統(tǒng)討論職業(yè)溝通中的關鍵要點與技巧，學習建立體系化的沖突解決機制；
6. 分享項目采購與招投標管理的諸多經(jīng)驗教訓
1. 中文教學、面授
2. 分組互動
3. 實戰(zhàn)體驗
4. 課堂練習、互動式答疑
1. 項目經(jīng)理、項目團隊成員、項目負責人；
2. 項目工程師、設計工程師、制造工程師；
3. 運營經(jīng)理、職能經(jīng)理、研發(fā)經(jīng)理。
系統(tǒng)學習2天（12小時）
1. 案例實戰(zhàn)：需要多長時間完成
2. 案例實戰(zhàn)：失落的目標
3. 案例實戰(zhàn)：超級變！變！變！
1. 課程目標
2. 學習方式
3. 培訓安排
4. 分組
1. 項目管理——組織成功與執(zhí)行力的催化劑
2. 項目與運營
u 獨特性、臨時性工作——項目
1) 項目及其屬性
2) 案例：項目就在我們身邊
u 重復性工作——運營（運作）
u 框架管理——走出“一管就死、一放就亂”的困境
3. 項目管理
u 可交付成果
u 干系人
4. 項目管理現(xiàn)狀
u 美國的項目管理現(xiàn)狀
u 中國的項目管理現(xiàn)狀
5. 項目管理及其必要性
1. 生命周期對項目的影響
u 項目階段的投入與累計
u 干系人影響與變更代價
u 項目過程的特點
2. 項目階段
u 項目過程的C、D、E、F
u 項目的階段特征
u 復雜工作的完成方式——分解！
1. 復雜工作的完成方式——分解！
2. 計劃不如變化快
u 技術(shù)出身管理者的常見樣式——哥倫布流派
1) 帕金森定律
2) 用計劃保證方向
3) 使用計劃使難度提前、降低難度，確保項目可行
u 隨時準備重新做計劃
3. 項目計劃與計劃管理
u 項目計劃管理過程
u 項目計劃八步法
u 項目計劃的內(nèi)容
u 項目的四級計劃
u 項目計劃執(zhí)行八步法
4. 項目過程中如何持續(xù)地監(jiān)控項目
5. 項目計劃的重點關注點
u 進度管理——不快不慢
u 成本管理——不省不費
u 質(zhì)量管理——不好不壞
1. 需要多長時間完成？
u 丟不掉的猴子——“傳統(tǒng)”的由來
u 可交付成果、結(jié)果、期望
2. 定義活動
3. 估算活動資源
4. 排列活動順序
5. 估算活動持續(xù)時間
u 一個精確的項目時間
u 估算技術(shù)
u 三點估算與PERT
1) 提高進度計劃的準確性
2) PERT與德爾菲的結(jié)合
6. 制定進度計劃
u 緊前關系繪圖法與網(wǎng)絡圖計劃技術(shù)
1) 緊前關系繪圖法（PDM）
2) 關鍵路徑法
u 項目進度的三級計劃
u 甘特圖
u 里程碑圖
7. 控制進度
u 進度壓縮
1) 趕工
2) 快速跟進
3) 資源平衡
4) 蒙特卡洛（Monte Carlo）技術(shù)在項目進度中的應用
u 進度控制最佳實踐
1) 5分鐘站立會議
2) 任務墻
1. 成本管理——不省不費
2. 估算成本
u 成本估算技術(shù)
u 估算成本是需注意的問題
3. 制定預算
u 項目預算基礎
u 項目預算實例
u 關于項目預算的幾點建議
4. 控制成本
u 預算、實際花費
u 預算、實際花費、實際工作量
5. 掙值管理技術(shù)
u 掙值技術(shù)(EVT)
1) 實體工作（DE）
2) 配套工作（AE）
3) 人工投入（LOE）
u 掙值管理技術(shù)實例
1) 進度滯后！成本超支！——為什么？
2) 進度超前啦！——能提前完成？
3) 進度超前、成本節(jié)省——好消息？
4) 進度滯后——喝茶吧！
6. 項目成本控制的經(jīng)濟學術(shù)語
1. 中國鐵建沙特項目
2. 質(zhì)量與等級
3. 質(zhì)量管理——不好不壞
u 現(xiàn)代質(zhì)量管理原則
u 質(zhì)量觀點的變化
u 客戶不懂——差距是怎么產(chǎn)生的？
u 客戶棄你而去的原因
u 人并非總是理性的
4. 規(guī)劃質(zhì)量管理
5. 實施質(zhì)量保證
6. 控制質(zhì)量
7. 統(tǒng)計質(zhì)量管理工具與技術(shù)
u 因果圖（石川圖、魚骨圖）
u 帕累托圖
u 控制圖
u 試驗設計
u 核對表（檢查單）
1. 墨菲定律與風險
u 風險態(tài)度
u 風險本質(zhì)上是一種不確定性
2. 風險管理與問題管理
3. 風險管理——已知？未知？
4. 規(guī)劃風險管理
5. 識別風險
u 人隨時隨地會遇到風險
u 按階段識別的風險清單
6. 實施風險定性分析
7. 實施定量風險分析
8. 風險應對技術(shù)
u 即使知識再多風險也不可避免
u 規(guī)避、減輕、轉(zhuǎn)移、接受
1. 向左走？向右走？
u Segal'slaw——同時受兩個人領導下的困惑
u 你看著辦吧!
u 單次博弈VS 多次博弈
2. 項目經(jīng)理的素養(yǎng)提升與政治意識
u 項目經(jīng)理的責任
u 項目經(jīng)理面臨的現(xiàn)實狀況
1) 理想項目經(jīng)理的知識能力模型
2) 中國“特色”項目經(jīng)理的十個一工程
3. 跨組織協(xié)同（Resource Leveling）與跨部門協(xié)調(diào)
u 牛人爭奪戰(zhàn)
u 給關鍵資源調(diào)整的時間
u 各部門的優(yōu)先次序不一致對項目的影響
4. 確保項目計劃有效性
u 項目計劃有效性
1) 控制項目工期時切記的兩點提示
2) 里程碑節(jié)點比驗收節(jié)點更重要
3) 項目規(guī)劃應該是非常現(xiàn)實的
4) 資源是要去爭取的
5) 計劃要簡潔
6) 風險控制一定要落實到計劃中
u 質(zhì)量也許比進度更重要
u 糟糕的項目評審會
5. 項目的變更控制
u 微軟的項目經(jīng)理
u 好消息？壞消息？
u 項目經(jīng)理的九陰真經(jīng)
6. 不同類型的經(jīng)理人對時間的分配方式
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