為了準確地了解“現(xiàn)代管理之父”彼得·德魯克(Peter Drucker)在過去60余年中對世界的貢獻,我愿意和讀者一起分享2000年9月我在美國德魯克檔案館發(fā)現(xiàn)的彼得·德魯克關(guān)于《我認為我最重要的貢獻是什么?》一文。這篇定論性文章的原件打印在德魯克的私人信箋上,并有他的親筆簽名。
我認為我最重要的貢獻是什么?
早在60年前,我就認識到管理已經(jīng)成為組織社會的基本器官和功能;
管理不僅是“企業(yè)管理”,而且是所有現(xiàn)代社會機構(gòu)的管理器官,盡管管理一開始將注意力放在企業(yè);
我創(chuàng)建了管理這門學科;
我圍繞著人與權(quán)力、價值觀、結(jié)構(gòu)和方式來研究這一學科;尤其是圍繞著責任。管理學科是把管理當作一門真正的綜合藝術(shù)。
作為一種實踐和一個思考與研究的領(lǐng)域,管理已經(jīng)有了很長的歷史,其根源幾乎可以追溯到200年以前。但管理作為一個學科,其開創(chuàng)的年代應(yīng)是1954年,彼得。德魯克所著《管理實踐》的問世,標志著管理學的誕生。彼得·德魯克創(chuàng)建了管理這門學科,并精辟地闡述了管理的本質(zhì):“管理是一種實踐,其本質(zhì)不在于 ‘知’而在于‘行’;其驗證不在于邏輯,而在于成果;其唯一權(quán)威就是成就?!?/span>
德魯克對“責任”、管理人員的“責任”、員工的“責任”以及企業(yè)的“責任”談得很多。1973年,德魯克將自己幾十年的知識經(jīng)驗與思考濃縮到一本書中。這本共達839頁的浩瀚巨著以其簡潔而濃縮的書名道出了管理學的真諦——《管理:任務(wù)、責任、實踐》。
據(jù)此,我們可以把管理詮釋為:管理任務(wù)、承擔責任、勇于實踐。令人驚奇的是,當我在這本書中搜索“責任”這一詞條時,發(fā)現(xiàn)該書索引中有多達36處談到“責任”,而竟無一處談到“權(quán)力”。
“權(quán)力和職權(quán)是兩回事。管理當局并沒有權(quán)力,而只有責任。它需要而且必須有職權(quán)來完成其責任——但除此之外,決不能再多要一點?!痹诘卖斂丝磥?,管理當局只有在它進行工作時才有職權(quán)(authority),而并沒有什么所謂的“權(quán)力”(power)。
德魯克反復(fù)強調(diào),認真負責的員工確實會對經(jīng)理人提出很高的要求,要求他們真正能勝任工作,要求他們認真地對待自己的工作,要求他們對自己的任務(wù)和成績負起責任來。
責任是一個嚴厲的主人。如果只對別人提出要求而并不對自己提出要求,那是沒有用的,而且也是不負責任的。如果員工不能肯定自己的公司是認真的、負責的、有能力的,他們就不會為自己的工作、團隊和所在單位的事務(wù)承擔起責任來。
要使員工承擔起責任和有所成就,必須由實現(xiàn)工作目標的人員同其上級一起為每一項工作制定目標。此外,確保自己的目標與整個團體的目標一致,也是所有成員的責任。必須使工作富有活力,以便員工能通過工作使自己有所成就。
而員工則需要有他們承擔責任而引起的要求、紀律和激勵。因此,進入德魯克管理世界的捷徑就是從認識管理人員的責任、員工的責任和企業(yè)的責任開始。
作為哈佛商學院的教授和競爭戰(zhàn)略方面公認的權(quán)威,邁克爾·波特(Michael E. Porter)可稱作“可能是世界上最有影響力的商學院教授”。事實也是如此,在2002年5月埃森哲公司對當代最頂尖50位管理學者的排名中,邁克爾· 波特位居第一,可謂聲名赫赫。
邁克爾·波特對于管理理論的主要貢獻,是在產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學與管理學之間架起了一座橋梁。在其經(jīng)典著作《競爭戰(zhàn)略》中,他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型,即所謂的 “五力模型”,認為:行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況;供應(yīng)商的議價能力;客戶的議價能力;替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅;新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力,決定了企業(yè)的盈利能力,并指出公司戰(zhàn)略的核心,應(yīng)在于選擇正確的行業(yè),以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。
相應(yīng)地,邁克爾·波特也提出了“三種通用戰(zhàn)略”,包括成本領(lǐng)先、差異化和專注化,并說明由于企業(yè)資源的限制,往往難以同時追求一個以上的戰(zhàn)略目標。
中國企業(yè)家已經(jīng)非常善于以低成本的方式進行競爭。按照大摩中國首席經(jīng)濟學家謝國忠的說法,中國企業(yè)在成本方面的固有優(yōu)勢和以低成本方式為主的競爭手段,已使得在某些行業(yè)中國內(nèi)的產(chǎn)品價格決定了其在全球的價格。
正如波特指出的那樣,成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的主要風險之一就來自于后來者的模仿。而出于種種原因,中國企業(yè)目前大多處在全球產(chǎn)業(yè)價值鏈中附加價值比較低的制造環(huán)節(jié),企業(yè)的模仿者過多,產(chǎn)品與服務(wù)過于同質(zhì)化,從而形成無奈的競爭格局。
成本競爭的苦果使很多企業(yè)家認識到需要新的競爭方式,如產(chǎn)品、技術(shù)或者經(jīng)營模式創(chuàng)新來提高盈利能力與水平。波特為這類戰(zhàn)略提供了系統(tǒng)化的思考方式,闡述了企業(yè)應(yīng)該在哪些點上建立競爭力,對于經(jīng)營實踐具有非常好的指導(dǎo)作用。
對于中國的管理實踐者而言,波特戰(zhàn)略理論的意義更多在于闡明了企業(yè)戰(zhàn)略性思考的重要性。企業(yè)經(jīng)營并不是具有杰克·韋爾奇所說的勇氣就已足夠,中國企業(yè)家缺的不是勇氣,而是大膽決策前的謹慎思考,怎樣選擇最有利的戰(zhàn)場、時機和方式進行出擊。
波特戰(zhàn)略理論被視為80年度主流的戰(zhàn)略理論,而商業(yè)社會日新月異的化使得其理論在某些方面已經(jīng)不太適合當今管理實踐的需求。如他的戰(zhàn)略觀念將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)視為既定,較少考慮產(chǎn)業(yè)變革以及相應(yīng)如何建立長期競爭優(yōu)勢方面沒有論述。
也正因為他假設(shè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)是比較確定的,“五力模型”很難用來分析迅速變化或前景不確定的某些行業(yè)。電信是一個典型的例子,技術(shù)的迅速發(fā)展、標準的不斷變化、政府管制政策的調(diào)整,使得產(chǎn)業(yè)充滿不確定性,很難用波特的框架預(yù)測行業(yè)的競爭格局。
加里·哈默爾(Gary Hamel)是 Strategos 公司的董事長暨創(chuàng)辦人,也是前倫敦商學院戰(zhàn)略及國際管理教授。他是戰(zhàn)略研究的最前沿大師,被《經(jīng)濟學家》譽為“世界一流的戰(zhàn)略大師”。
1990年,加里·哈默爾和普哈拉(C. K. Prahalad)在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表《企業(yè)的核心能力》。他認為和顧客所需要的最終產(chǎn)品不同,核心產(chǎn)品是企業(yè)最基本的核心零部件,而核心競爭力實際上是隱含在核心產(chǎn)品中的知識和技能。從這個意義上說,企業(yè)的核心競爭力實際上是企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的源泉,但是如何將這種核心競爭力轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢,需要一定的條件。
在兩人合著的《競爭大未來》中,哈默爾指出,企業(yè)必須打破舊有的思想框架,以積極開放的胸懷去思考、接受不同的經(jīng)營架構(gòu),把握未來趨勢、建立戰(zhàn)略架構(gòu)、組織核心能力,從而在創(chuàng)新中掌握競爭優(yōu)勢。
在另一本著名的著作《引導(dǎo)革命》中,哈默爾提出企業(yè)的創(chuàng)新不是傳統(tǒng)上所認為的開發(fā)新產(chǎn)品或采用新技術(shù),而是要產(chǎn)生“新概念”。因此企業(yè)要積極開發(fā)新的概念,并將概念轉(zhuǎn)為現(xiàn)實的企業(yè)核心競爭優(yōu)勢。
哈默爾的主要戰(zhàn)略思想在于積極建立并發(fā)揮企業(yè)的核心競爭力,中國企業(yè)尤其要重視這方面的學習。
WTO之后,中國的企業(yè)面臨巨大的競爭壓力,從更深的層次上說,這實際上是一種核心競爭力的競爭,如何定位企業(yè)的核心競爭力,是企業(yè)創(chuàng)造競爭優(yōu)勢的前提;在合理定位核心競爭力之后,則是如何發(fā)揮這種核心競爭力,在實踐中充分發(fā)揮競爭優(yōu)勢。
這需要一種大的戰(zhàn)略眼光,哈默爾的戰(zhàn)略思想無疑很有指導(dǎo)意義:在具體的戰(zhàn)略選擇上,人們多關(guān)注技術(shù)上的創(chuàng)新,哈默爾則認為,概念上的創(chuàng)新要優(yōu)先于技術(shù)上的創(chuàng)新,概念創(chuàng)新可能更有效果。這就提供了一個全新的思路。
克萊頓·克里斯坦森(Clayton Christensen)是哈佛商學院的工商管理教授,他不僅是個杰出的管理學者,而且是身體力行的管理實踐者。
克里斯坦森在研究中發(fā)現(xiàn),許多優(yōu)秀的企業(yè)——曾經(jīng)被人們崇拜并竭力效仿——最終卻在市場和技術(shù)發(fā)生突破性變化時,喪失了行業(yè)領(lǐng)先地位。而導(dǎo)致這些領(lǐng)先企業(yè)衰敗的決策,都是在它們被普遍視為世界上最好的企業(yè)的時候做出的。
克里斯坦森指出,良好的管理是導(dǎo)致這些企業(yè)衰敗的原因。這一結(jié)論出人意料,但卻非常合理。這些企業(yè)被顧客的意志所左右,勇于投資新技術(shù),用這些技術(shù)向其顧客提供更多他們所想要的那種更好的產(chǎn)品;它們認真研究市場的趨勢,系統(tǒng)地將資本投向那些可以保證最佳回報的創(chuàng)新上面。在這樣的原則下,積極投資于突破性創(chuàng)新不是這些企業(yè)的理智的財務(wù)決策,所以績優(yōu)企業(yè)反而難以應(yīng)對突破性創(chuàng)新。
克里斯坦森提出了一套突破性創(chuàng)新原則,主要內(nèi)容是:創(chuàng)建一個圍繞突破性技術(shù)的新的獨立事業(yè)部門,不受主流客戶的左右,而把自己融入那些需要突破性技術(shù)的產(chǎn)品的客戶中。
把實現(xiàn)突破性技術(shù)商業(yè)化的責任,下放給規(guī)模恰好與目標市場相匹配的一個小一點的組織,從而更容易對小型市場上出現(xiàn)的成長機會做出反應(yīng)。既定的思維模式和已有的知識不足以支持對突破性變化進行判斷,因此要有計劃地學習所需要了解的東西。
組織潛能(組織運行程序和價值觀)的可塑性是有限的。分析組織現(xiàn)有的潛能和缺陷,并創(chuàng)造一種新的潛能來解決新的問題。密切關(guān)注市場趨勢,了解主流客戶如何使用產(chǎn)品,才能在所服務(wù)的市場上抓住競爭基礎(chǔ)變動的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。
這一管理思想對中國經(jīng)理人有三個主要意義:
① 突破性創(chuàng)新是宏觀經(jīng)濟增長中的核心個體經(jīng)濟動力。
② 被廣為接受的良好的管理原則,實際上是因時而異的。克里斯坦森的思想可以幫助經(jīng)理人員判斷,什么時候應(yīng)該遵從那些廣為接受的優(yōu)秀管理原則,什么時候采用其他原則更合適。
③ 在突破性創(chuàng)新原則的指導(dǎo)下,企業(yè)管理者可以同時做好兩件事情,一方面保證企業(yè)近期內(nèi)的健康運行,同時動員足夠多的資源,關(guān)注那些最終可能導(dǎo)致企業(yè)走下坡路的突破性技術(shù)。
“市場變得像時裝、流行色一樣不可捉摸,產(chǎn)品更新必須跟上這個‘毫微秒’時代?!北弧敦敻弧泛汀?a target="_blank" style="color: black;" >經(jīng)濟學家》譽為“管理學大師的大師”的斯坦福大學企業(yè)管理學博士湯姆。彼得斯(Tom Peters)如是說。
彼得斯認為:成功的企業(yè)各具特色,但其成功經(jīng)驗卻都淺顯平常,人人皆知,沒有什么“新式武器”。他主張面向市場、面向顧客。企業(yè)的所有活動都要圍著市場和顧客轉(zhuǎn),而且要把顧客當成有血有肉的人,熱愛顧客,滿足顧客越來越特色化的特定需求,對顧客偏的變化迅速做出反應(yīng),一切以顧客的感覺為依歸。
客戶服務(wù)的思想已經(jīng)在中國企業(yè)中受到重視,這一思想也將成為中國企業(yè)生產(chǎn)銷售的主導(dǎo)思想。中國的市場已不再是過去的需求單一的市場。顧客需求的多樣性要求企業(yè)在進行所有經(jīng)營活動時,從顧客角度出發(fā),秉承顧客至上的信念進行決策,最大程度地滿足顧客需求,實現(xiàn)企業(yè)增長。
競爭的白熱化。愈演愈烈的競爭中,產(chǎn)品差別將不再是競爭的主要焦點。客戶服務(wù)質(zhì)量將成為競爭的關(guān)鍵,企業(yè)的客戶服務(wù)做得越好,越有可能在激烈的競爭中占上風。
全新銷售時代的到來。傳統(tǒng)的銷售戰(zhàn)略強調(diào)的更多是“我們的產(chǎn)品與競爭對手不同”,而未來銷售時代將是與顧客合作的時代,要合作,就要和顧客站在一起,為了顧客的利益銷售,達成統(tǒng)一的目標,統(tǒng)一的戰(zhàn)略,共同分享回報。
亨利·明茨伯格(Henry Minzberg)是加拿大著名管理學家,其管理思想也主要體現(xiàn)在組織管理和戰(zhàn)略管理方面。
組織管理學方面,明茨伯格的主要貢獻是對于經(jīng)理工作的分析,《經(jīng)理工作的性質(zhì)》是他這方面的代表作之一。明茨伯格強調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用,指出經(jīng)理在工作中擔任的10種角色:
掛名領(lǐng)導(dǎo)、聯(lián)絡(luò)者、領(lǐng)導(dǎo)者、監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人、企業(yè)家、故障排除者、資源分配者和談判者。明茨伯格第一次從實證角度分析經(jīng)理的活動,并在此基礎(chǔ)上將經(jīng)理的類型分為:聯(lián)系人、政治經(jīng)理、企業(yè)家、內(nèi)當家、實時經(jīng)理、協(xié)調(diào)經(jīng)理、專家經(jīng)理、新經(jīng)理。
目前,中國職業(yè)經(jīng)理人隊伍還處在初創(chuàng)期,職業(yè)經(jīng)理人對企業(yè)的作用逐步被認同。這種背景下,明茨伯格關(guān)于經(jīng)理工作對組織作用的分析,非常有助于職業(yè)經(jīng)理人認清自己的價值。
同時職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)依據(jù)自己的工作特點,準確定位自己的類型。隨著信息技術(shù)的發(fā)展和在企業(yè)管理中的應(yīng)用,經(jīng)理在信息方面的角色發(fā)生了較大的變化,監(jiān)聽者、傳播者、發(fā)言人的工作占用的時間少了。
詹姆斯·柯林斯(James C.Collins)曾獲斯坦福大學商學院杰出教學獎,先后任職于麥肯錫公司和惠普公司。與杰里.I.波勒斯合著了《基業(yè)長青》一書。書中提出了他的主要管理思想。
“造鐘,而不是造時”。柯林斯指出,“偉大的公司的創(chuàng)辦人通常都是制造時鐘的人,而不是報時的人。他們主要致力于建立一個時鐘,而不只是找對時機,用一種高瞻遠矚的產(chǎn)品打入市場;他們并非致力于高瞻遠領(lǐng)袖的人格特質(zhì),而是致力于構(gòu)建高瞻遠矚公司的組織特質(zhì),他們最大的創(chuàng)造物是公司本身及其代表的一切?!?/span>
大多數(shù)中國企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人在“造鐘”上都不成功。“造鐘”就是建立一種機制,使得公司能靠組織的力量在市場中生存與發(fā)展,而不必依靠某個人、產(chǎn)品或機會等偶然的東西。隨著市場的進一步完善與規(guī)范,企業(yè)必須越來越依靠一個好的機制,包括好的組織結(jié)構(gòu)、好的評價考核體系、好的戰(zhàn)略管理等。
“利潤之上的追求”與“教派般的文化”。所有偉大的公司都是“務(wù)實的理想主義者”,《基業(yè)長青》中寫到,“利潤是生存的必要條件,而且是達成更重要目的的手段,但對很多高瞻遠矚的公司而言,利潤不是目的,利潤就像人體需要的氧氣、食物、水和血液一樣,這些東西不是生命的目的。但是,沒有它們,就沒有生命?!崩麧欀系淖非笤趥ゴ蟮墓纠铮潜弧敖膛砂愕?a target="_blank" style="color: black;" >文化”灌輸。
對于中國企業(yè)來說,“利潤之上的追求”不明確、不具體,動輒就是空洞的大口號。大部分的中國企業(yè)沒有意識到企業(yè)文化的重要作用?!敖膛砂愕?a target="_blank" style="color: black;" >文化”指的是偉大公司必須有很強的共同價值觀,這是中國企業(yè)成為偉大公司的最大挑戰(zhàn)。
“自家長成的經(jīng)理人”??铝炙菇?jīng)過研究后發(fā)現(xiàn),“18家偉大的公司在總共長達1700年的歷史中,只有四位CEO來自于外部”?!白约议L成”的經(jīng)理人熟悉了解公司文化,更易帶領(lǐng)公司進行變革。
從國內(nèi)一些企業(yè)的經(jīng)驗來看,內(nèi)部經(jīng)理人容易接班,相反“空降兵”即外部經(jīng)理人接班都不通暢。中國企業(yè)應(yīng)在如何建立內(nèi)部晉升的機制、如何進行人員培養(yǎng)等方面投入更多的精力,使得“自家的經(jīng)理人能成長起來”。
1993年,美國管理學家邁克爾·漢默(Michael Hammer)與詹姆斯·錢皮(James Champy)在《公司重組:企業(yè)革命宣言》中定義企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering,簡稱BPR):對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程作根本性的思考和徹底重建,目的是在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面取得顯著的改善,使企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以顧客、競爭、變化為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。
相對“勞動分工原理”和“制度化管理理論”等傳統(tǒng)管理思想,BPR強調(diào)企業(yè)內(nèi)充分發(fā)展與合作。核心內(nèi)容可歸結(jié)為:
“重組”:實行橫向集成,實行團隊工作方式,縱向壓縮組織,使組織扁平化,授權(quán)員工自行做出決定,推行并行工程。強調(diào)顧客導(dǎo)向:以顧客為中心考慮經(jīng)營目標和戰(zhàn)略導(dǎo)向,根據(jù)顧客需求考慮應(yīng)設(shè)置哪些經(jīng)營過程。
BPR中國企業(yè)實施,必須首先具備三個主要條件:
① 管理者和員工素質(zhì)必須提高。領(lǐng)導(dǎo)者要勇于革新,有強烈的市場競爭意識,能與公司內(nèi)外進行有效溝通,深入領(lǐng)悟 BPR的內(nèi)涵。在實施 BPR后,員工擁有更多決策機會,必須有相應(yīng)的高素質(zhì)。
② 技術(shù)層次必須提高。目前,我國大多數(shù)企業(yè)信息技術(shù)應(yīng)用層次低,生產(chǎn)技術(shù)落后。而BPR應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理,也有賴于信息技術(shù)的支持。
③ 企業(yè)文化和經(jīng)營理念的營造。BPR也在轉(zhuǎn)變企業(yè)的經(jīng)營理念,進而要求營造適宜的企業(yè)文化。
菲利普·科特勒(Philip Kotler)是現(xiàn)代營銷的集大成者,被譽為“現(xiàn)代營銷學之父”。他幾乎成了營銷學的同義詞——其經(jīng)典著作《營銷管理》一書已經(jīng)成為包括中國在內(nèi)的全球各國商學院首選的營銷教材,其本人也被公認為“20世紀50位最佳管理大師之一”。
科特勒致力于營銷戰(zhàn)略與規(guī)劃、營銷組織、國際市場營銷及社會營銷的研究,其最新研究領(lǐng)域包括高科技市場營銷,城市、地區(qū)及國家競爭優(yōu)勢研究等。
科特勒大約在10年前推出的《營銷大未來》(原名《社會營銷》)一書將營銷理念從生產(chǎn)觀念、產(chǎn)品觀念、營銷觀念最終推進到“社會營銷”階段。在經(jīng)濟日益全球化、世界更趨多極化、知識經(jīng)濟初露端倪的20世紀末和今天,人們看到的是這樣一副景象:環(huán)境嚴重惡化、資源日益短缺、人口急劇增長、全球經(jīng)濟緊縮、社會達爾文主義盛行、公共服務(wù)水平下降、艾滋病蔓延、電子垃圾花樣百出,等等,所有這些都是社會營銷學面臨的課題??铺乩仗岢龅摹吧鐣I銷”觀念,將營銷推進到了一個更高的層次。
在中國市場全面向買方市場過渡的情況下,科特勒的營銷理論對推動營銷普及和企業(yè)營銷水準的提升發(fā)揮了重大作用。如今,顧客需求、顧客價值、顧客忠誠、整合營銷、營銷定位、全球營銷等概念在國內(nèi)已經(jīng)流傳很廣,并逐步深入人心,許多企業(yè)已經(jīng)或正在向“顧客導(dǎo)向型”企業(yè)轉(zhuǎn)變,一批優(yōu)秀的企業(yè)在全面提升營銷能力后已經(jīng)成功走向了國際市場。
約翰·科特(John P. Kotter)是世界領(lǐng)導(dǎo)與變革領(lǐng)域的權(quán)威,哈佛商學院終身教授??铺刈钪匾乃枷胗邢铝袃身棧?/span>
① 領(lǐng)導(dǎo)和管理是兩個截然不同的概念,管理者的工作是計劃與預(yù)算、組織及配置人員、控制并解決問題,其目的是建立秩序;領(lǐng)導(dǎo)者的工作是確定方向、整合相關(guān)、激勵和鼓舞員工,其目的是產(chǎn)生變革。
② 企業(yè)文化對長期經(jīng)營績效有巨大的正相關(guān)性,文化變革是耗時且極端復(fù)雜的八步驟流程,包括:
A.建立更強的緊迫感;
B.成立指導(dǎo)聯(lián)盟;
C.形成遠景和戰(zhàn)略;
D.傳播變革遠景;
E.授權(quán)員工行動;
F.創(chuàng)造近期成果;
G.鞏固成果并推行更多的變革;
H.深植變革于文化中。
以上8個步驟必須依順序執(zhí)行,否則成功機會非常微小。
中國企業(yè)管理者一向?qū)Α邦I(lǐng)導(dǎo)”和“管理”區(qū)分不清,大家口中的“我的領(lǐng)導(dǎo)”或“本公司領(lǐng)導(dǎo)”,其實指的都是管理者,對于名詞認識不清,自然扮演不好對應(yīng)的內(nèi)涵。
中國企業(yè)少有長久的企業(yè)文化,當強人退休后,企業(yè)隨之走向敗亡之路,“富不過三代”。科特有大量數(shù)據(jù)支持企業(yè)文化與經(jīng)營績效之間關(guān)系,值得我們深思反省。
大多數(shù)職業(yè)經(jīng)理人對變革的認識僅停留在《誰動了我的奶酪》程度,遠遠不足以真正推動變革,科特提出的變革的8個步驟是我們必須了解的。