【今日人物】王興：美團(tuán)的成功在于每分錢都花在刀刃上

創(chuàng)業(yè)十年，王興用極客精神改變了商業(yè)，他同時(shí)也被商業(yè)所改變。

這十年，王興在不斷與另一個(gè)“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個(gè)“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們之間的黏合劑則是王興極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實(shí)扭曲力場，當(dāng)意見不同的時(shí)候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個(gè)選項(xiàng)，除非有人可以說服他。

王興認(rèn)為，同行瘋狂砸廣告是幫行業(yè)啟迪消費(fèi)者的認(rèn)知，美團(tuán)的每一分錢都要花在刀刃上，對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。

王興曬賬戶的方式是千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代一場最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實(shí)也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運(yùn)營效率。

“有一艘宇宙飛船要飛向無盡的太空，不一定能回來，你去嗎？”

面對這個(gè)問題，王興毫不猶豫地回答：“我一定去?！?/span>

多年以前，當(dāng)有人第一次問王興創(chuàng)業(yè)的優(yōu)勢是什么時(shí)，他愣了許久擠出兩個(gè)字“勇敢”，2003年他中斷美國特拉華大學(xué)的學(xué)業(yè)，拉著大學(xué)寢室上下鋪的兄弟王慧文開始創(chuàng)業(yè)，不會編程就現(xiàn)學(xué)。每次都以失敗告終。

2009年底飯否的一次年會上，王興哭了。

當(dāng)年7月8日，已經(jīng)擁有百萬用戶的飯否網(wǎng)被突然關(guān)閉。起初，王興以為過兩天就好，多次輾轉(zhuǎn)打聽發(fā)現(xiàn)事情并不如他想象中簡單。

王興并沒有放棄。一方面，他通過四處找關(guān)系試圖恢復(fù)飯否的服務(wù)；另一方面，飯否的團(tuán)隊(duì)正在加緊完善產(chǎn)品，但做出的產(chǎn)品得不到用戶反饋，沒有一個(gè)人知道“飯否的明天會怎樣”。直到那次年會，當(dāng)巨大的未知感襲來，團(tuán)隊(duì)成員紛紛落淚，王興也哭了，他開始一邊等飯否一邊嘗試新商業(yè)。

與其說飯否敗于政治上的天真，不如說是敗于王興的固執(zhí)。即使面臨對團(tuán)隊(duì)和事業(yè)的雙重壓力，他始終遵循內(nèi)心。王興知道自己做事的方式不夠本土化，但依然不愿意去改變。飯否被關(guān)半年后，當(dāng)科技媒體人程苓峰問他還能否重開，他回答：“關(guān)鍵取決于我能如何改變自己”。

當(dāng)被問到王興這些年的變化時(shí)，美團(tuán)產(chǎn)品副總裁、王興從校內(nèi)網(wǎng)時(shí)代的創(chuàng)業(yè)伙伴王慧文意味深長地說：“人不經(jīng)受什么大刺激，心里不會有什么變化。”

當(dāng)問題被拋給王興自己的時(shí)候，他半開玩笑答道“這10年我老了10歲”，隨即他停頓片刻認(rèn)真思考后又補(bǔ)充道，“變化還是來自身邊人的感受會更明顯?！?/span>

飯否被關(guān)閉的挫折是王興創(chuàng)業(yè)10年一個(gè)不大不小的分水嶺，也是一個(gè)影響深遠(yuǎn)的伏筆——在那之前的王興是一個(gè)極客、一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者、一個(gè)認(rèn)為極客天生改變世界，“信息溝通成本理應(yīng)趨向于零”的理想主義者；而美團(tuán)時(shí)期的王興則開始努力學(xué)習(xí)傳統(tǒng)商業(yè)的管理規(guī)則、用數(shù)據(jù)驅(qū)動的高運(yùn)營效率降低未知感、將極客理想與商業(yè)融合并互相激蕩。

今天的王興依然會不斷說“凡是還沒有被互聯(lián)網(wǎng)所改變的行業(yè)，都即將被互聯(lián)網(wǎng)所改變”。但是他會選擇一種更加成熟的方式實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

王興的每次創(chuàng)業(yè)過程，都可以看成他觀照自我和外界希望發(fā)生的某種變化：“創(chuàng)業(yè)對我來說是改變世界的方式，我希望活在一個(gè)更希望生活的世界里，但我等不及讓別人去打造這個(gè)世界?！?nbsp;這個(gè)奇妙的作用力正在發(fā)生：美團(tuán)之所以能成功，不僅僅是因?yàn)橥跖d改變了商業(yè)，而在于他也被商業(yè)所改變。

兩個(gè)王興

在2005年底創(chuàng)辦校內(nèi)網(wǎng)之前的近兩年，王興折騰過“多多友”等好幾個(gè)創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目，也犯了很多錯(cuò)誤?！澳莾赡晡覀冏隽撕枚喈a(chǎn)品但從來沒去推廣。說好聽點(diǎn)靠口碑傳播，說難聽點(diǎn)是壓根兒不敢也不知道怎么傳播?！蓖趸畚恼f。

那時(shí)候的王興還是一個(gè)典型的高智商工科男，他對一切有趣的新科技著迷并樂意動手；他相信0和1的二進(jìn)制法則將改變世界；他還有一句名言，那就是“面對一件不滿意的事情，有三種選擇，一是忍耐，二是走掉，三是去改變它?！?/span>

創(chuàng)業(yè)10年，這個(gè)極客的王興某種程度上一直沒變，某種程度上也一直在變，他在不斷與另一個(gè)“王興”融合并螺旋生長，而構(gòu)成那一個(gè)“王興”的要素是那些來自在商業(yè)世界摸爬滾打的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，他們之間的黏合劑則是王興極強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力。

2005年底，當(dāng)校內(nèi)網(wǎng)上線的時(shí)候，王興早已不是外界印象中那個(gè)“坐在電腦后面的鍵盤創(chuàng)業(yè)者”了。校內(nèi)網(wǎng)初期就有300人的校園大使，在高校中做推廣，以至于后來王興美團(tuán)時(shí)期的銷售副總裁就是當(dāng)初校內(nèi)網(wǎng)線下推廣團(tuán)隊(duì)的一員。“我覺得很多人誤會我們，以為我們產(chǎn)品做得好，其實(shí)是推廣做的好?！蓖趸畚恼f。

就連王興對于O2O的初體驗(yàn)也是始于那個(gè)看似純線上創(chuàng)業(yè)的校內(nèi)網(wǎng)時(shí)代。

校內(nèi)網(wǎng)的早期沒有任何收入，唯一一筆廣告收入來自當(dāng)時(shí)清華東南角的阿目眼鏡?！艾F(xiàn)在回頭看，他就是O2O——開在沒什么客流房租便宜的六樓，依靠互聯(lián)網(wǎng)來給他引流?！蓖跖d說。

2006年，校內(nèi)網(wǎng)因?yàn)槿谫Y失敗，王興被迫以200萬美元的價(jià)格賣給陳一舟，兩年之后，校內(nèi)網(wǎng)獲得了軟銀3.4億美元的融資。今天去回顧那件事，王興顯得平靜“員工是需要拿工資的，SNS前途非常大，但是需要時(shí)間很長，需要投入錢很多，可能沒法直接賺錢。”

在一次次的磕磕碰碰中，另一個(gè)“王興”不斷變得強(qiáng)大。那個(gè)極客王興保持著初心和永不停歇的折騰，另一個(gè)“王興”則一直在學(xué)習(xí)產(chǎn)品之外從融資推廣運(yùn)營到管理的一整套商業(yè)智慧。青春永遠(yuǎn)不白費(fèi)，所有的積累都是在為將來的爆發(fā)積蓄能量。

走出融資亂局：抓緊現(xiàn)金

“王興的每一分錢都會花在刀刃上，美團(tuán)最終能率先上岸也是贏在綜合運(yùn)營效率?！泵缊F(tuán)COO干嘉偉說。

隨著中概股危機(jī)和資本寒冬，美團(tuán)不僅從千團(tuán)大戰(zhàn)中活過來，還占領(lǐng)團(tuán)購行業(yè)過半的市場份額，并在2013年年底首度宣布全年盈利。2013年美團(tuán)全年交易額達(dá)160億元，較2012年增長了188%。王興根據(jù)美團(tuán)的增長速度推算，預(yù)計(jì)美團(tuán)到2015年的銷售額將突破1000億大關(guān)。

無從考證王興對于現(xiàn)金的高效利用是否受早年幾次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的影響，但充足而健康的現(xiàn)金流才是王興牢牢把美團(tuán)命運(yùn)掌握在自己手中的關(guān)鍵。

當(dāng)年在飯否被關(guān)閉期間與團(tuán)隊(duì)討論的創(chuàng)業(yè)新計(jì)劃里，原本有Foursquare和Groupon兩種模式，但一向熱衷于SNS的王興，最終選擇了離現(xiàn)金流更近的Groupon模式。

不過在美團(tuán)剛剛起步的時(shí)候現(xiàn)金恰恰是他們最大的劣勢。

2010年6月，拉手、糯米等對手們已經(jīng)紛紛拿到融資，這意味著，競爭者可以用更快的速度進(jìn)行市場推廣和地面擴(kuò)張。

那是美團(tuán)第一次低谷期。當(dāng)時(shí)美團(tuán)10個(gè)銷售有4個(gè)去了糯米團(tuán)，離開的銷售還帶走了美團(tuán)跟萬達(dá)談好的單子。人人網(wǎng)旗下的糯米團(tuán)利用人人網(wǎng)首頁的廣告位置換，第一單就賣了15萬份電影票，而當(dāng)時(shí)美團(tuán)每單銷售最高紀(jì)錄才幾千份。

那是一段非常壓抑的日子。銷售們每天都在樓道里大把大把地抽煙，抽完煙就出去談商家。王興每個(gè)周六晚上都會給團(tuán)隊(duì)做分享，已經(jīng)多次創(chuàng)業(yè)的他看上去很淡定：“創(chuàng)業(yè)就像坐過山車，今天低谷，可能明天就上升了?！苯o團(tuán)隊(duì)注入強(qiáng)心針的同時(shí)，王興的焦慮感始終存在，他在咖啡廳約見每一個(gè)要離職的員工，并花費(fèi)大量時(shí)間勸說。

對于銷售沈鵬來說，那段日子幾乎是人生最苦的一段日子。當(dāng)時(shí)，美團(tuán)要求每個(gè)銷售一天拜訪8個(gè)商家，如果連續(xù)3次做不到就被直接淘汰；如果做得好就發(fā)期權(quán)獎勵。

那時(shí)候的王興其實(shí)也有其他選擇。當(dāng)時(shí)不少競爭對手采取代理商模式換取發(fā)展速度，用市場份額換取VC的投資，但是王興堅(jiān)定只做直營模式，因?yàn)橹睜I模式可以控制團(tuán)購的品質(zhì)，在現(xiàn)金與產(chǎn)品品質(zhì)之間，他又一次選擇了后者。

戰(zhàn)略的高下往往拼的只是選擇，這種樸素的鈍感力卻幫助美團(tuán)“意外”迎來柳暗花明。

在各大團(tuán)購網(wǎng)站紛紛一天上很多單的情況下，王興也堅(jiān)持每天只上一單。將所有的流量都導(dǎo)入一個(gè)商家。當(dāng)商家發(fā)現(xiàn)在美團(tuán)的流量和業(yè)務(wù)數(shù)倍于其他團(tuán)購網(wǎng)站時(shí)，合作意愿也更加強(qiáng)烈。

直到2010年9月，王興拿到紅杉的第一筆投資，美團(tuán)創(chuàng)立后的第一個(gè)生死劫終于跨越過去了。

王興面臨的第二個(gè)重要選擇是要不要在獲得融資之后迅速加入團(tuán)購的廣告戰(zhàn)。

2011年上半年，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)在融資后瘋狂擴(kuò)張，各大城市的公交、地鐵、電梯間填滿了團(tuán)購廣告。在團(tuán)購市場整體非理性的環(huán)境中，幾乎所有人都把團(tuán)購的未來寄托在市場份額和新增用戶上，不打廣告很難帶給商家流量，銷售大量被搶單。

這種全行業(yè)的亢奮很難讓人做到不為所動?！澳菚r(shí)候我去沈陽跟城市團(tuán)隊(duì)開會，我剛講一半，下面人說，王總你別忽悠了，你就告訴我什么時(shí)候打廣告，其他我都不想聽。”當(dāng)時(shí)負(fù)責(zé)美團(tuán)市場的王慧文回憶說。

“早年創(chuàng)業(yè)的時(shí)候我們只有勇敢，為什么到我們要投廣告的時(shí)候就沒那么勇敢了呢？因?yàn)槲耶?dāng)時(shí)做淘房的時(shí)候勇敢過一次，花很多錢沒效果?！蓖趸畚恼f。

此時(shí)的王興對于資本的態(tài)度也比以前更成熟了?！皠?chuàng)業(yè)失敗有兩種，一種是錢花完了，另一種是沒信心了，信心可以自我實(shí)現(xiàn)，錢還是要在需要時(shí)有足夠花的錢?！?/span>

頂住壓力做出不砸廣告的決策除了王興牢牢抓緊現(xiàn)金流的直覺判斷，更重要的是他有能力說服團(tuán)隊(duì)內(nèi)部和投資人的不同聲音。

王慧文說，王興身上有一種類似喬布斯的現(xiàn)實(shí)扭曲力場，當(dāng)意見不同的時(shí)候，他會用講道理說服你。在他的思考模式里，只有符合邏輯和不合邏輯兩個(gè)選項(xiàng)，除非有人可以說服他。

對于這個(gè)決策，王興對團(tuán)隊(duì)的解釋是同行瘋狂砸廣告其實(shí)是幫行業(yè)啟迪消費(fèi)者的認(rèn)知，美團(tuán)的每一分錢都要花在刀刃上，必須在離消費(fèi)者最近的這步直接轉(zhuǎn)換成購買。因此當(dāng)廣告戰(zhàn)到了100元獲取一個(gè)用戶的階段美團(tuán)選擇10元獲得一個(gè)用戶的線上廣告方式，而對線上的理解恰恰是王興區(qū)別于競爭對手們最大的優(yōu)勢。

當(dāng)時(shí)，美團(tuán)購買了諸如“團(tuán)購”“拉手”“窩窩團(tuán)” 等關(guān)鍵詞，并與hao123導(dǎo)航頁、團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站團(tuán)800合作，事實(shí)證明這并未影響美團(tuán)的品牌認(rèn)知度，以至于當(dāng)時(shí)很多朋友見面都會對王興說，“你們美團(tuán)做的真不錯(cuò)，我好像到處都能看到你們的廣告?！?/span>

在借同行的廣告戰(zhàn)坐收漁利之后，王興卻做出了一個(gè)與他之前的“吝嗇”完全相反的舉動——2011年3月率先推出“過期退款”。

過期退款對于團(tuán)購網(wǎng)站沉淀資金和現(xiàn)金流周轉(zhuǎn)是一個(gè)巨大考驗(yàn)。此前，也有團(tuán)購嘗試過此類模式，但很難做到系統(tǒng)化流程，只有遇到一些比較難纏的消費(fèi)者才會退款。美團(tuán)推出“過期退款”后，賬上的沉淀資金很快少了1000萬元。

短期上看來，過期退款可能存在風(fēng)險(xiǎn)，但王興認(rèn)為，當(dāng)競爭對手用廣告啟迪了消費(fèi)者對團(tuán)購的認(rèn)知，如果當(dāng)消費(fèi)者提起團(tuán)購會想起美團(tuán)是做的最好的，以這種口碑傳播的方式贏取人心才是長遠(yuǎn)之道。

王興看得明白，團(tuán)購商業(yè)模式的鮮明特色是預(yù)付款（消費(fèi)者資金先打到網(wǎng)站的賬上），資本先行的模式可以維持穩(wěn)定的現(xiàn)金流。但如果團(tuán)購網(wǎng)站用這筆現(xiàn)金流進(jìn)行市場推廣或者地區(qū)擴(kuò)張，一旦資金鏈斷裂商家會面臨收不到款的風(fēng)險(xiǎn)，行業(yè)可能出現(xiàn)雪崩。電商寒冬如期而至，行業(yè)洗牌的機(jī)會迅速到來。

當(dāng)時(shí)王興做了一件極其符合他性格的事情，看起來既孩子氣又不失可愛——曬賬戶余額。在美團(tuán)第二輪融資的現(xiàn)場，王興曬出一張賬單，賬戶中有6192.2122萬美元余額，并痛斥行業(yè)的浮躁。效果立竿見影，銷售出去拉單時(shí)，美團(tuán)的合作伙伴信任程度明顯變高。

直到今天來看，當(dāng)時(shí)王興曬賬戶的方式都還是千團(tuán)大戰(zhàn)時(shí)代一場最漂亮的公關(guān)——美團(tuán)在行業(yè)寒冬到來之際展示了自己健康的現(xiàn)金流，這其實(shí)也是亮出了美團(tuán)在賬面背后的肌肉——高效的管理和綜合運(yùn)營效率。

或許正是因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)產(chǎn)品人的出身，才讓王興在管理一個(gè)擁有大量銷售的團(tuán)購公司時(shí)更有心得——越是業(yè)務(wù)看似千頭萬緒的時(shí)候用數(shù)據(jù)提升管理效率就顯得越發(fā)重要，而不少消失在那場泡沫中的團(tuán)購公司，恰恰是敗在了高速擴(kuò)張過程中管理的失控。

走在美團(tuán)的辦公區(qū)里，每個(gè)部門上方都懸掛著一個(gè)液晶顯示屏。你可以在移動客戶端部實(shí)時(shí)看到每分鐘注冊了多少用戶，用戶來自安卓、iPhone和iPad的數(shù)量及比例，每一分鐘各個(gè)終端的成交量，以及每天不同時(shí)段成交量的變化趨勢；你可以在客服部門看到今天客服電話的接通比例，用戶滿意度比例，閑置客服人數(shù)。

王興每天早晨的第一件工作是看前一天的數(shù)據(jù)，然后與高管開會分析問題，各業(yè)務(wù)部門的業(yè)績在表格中一目了然。王興甚至發(fā)微博調(diào)侃：“數(shù)據(jù)顯示，在美團(tuán)的所有員工里，我比96.3%的人更年長。這說明什么？”

王興不認(rèn)為自己是什么管理奇才，他所做的只是在堅(jiān)守常識，他自己的說法是，只要把賬算清楚，誰都能做英明決策。

王興也承認(rèn)創(chuàng)立美團(tuán)這幾年他一直是伴隨著適度焦慮，這種焦慮來自于CEO要為該發(fā)生而沒發(fā)生的事情負(fù)責(zé)，這種不可捉摸和不確定性是焦慮之源?！叭绻銐蛄私庖痪€情況，你能把信息相對全面收集擺在面前，最后是能做判斷的。難就難在你沒有足夠的時(shí)間，沒有足夠的資源，你必須在信息不夠充分的情況下要做決策，這時(shí)候就不可避免會帶來一些焦慮?！蓖跖d說。

對于數(shù)據(jù)的較真，直接影響著美團(tuán)發(fā)展的步伐。

2011年9月，拉手網(wǎng)遞交上市招股書。一旦拉手網(wǎng)上市，在資本的助力下擴(kuò)張，其他團(tuán)購網(wǎng)站幾乎難以超越。當(dāng)時(shí)，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)作為第一陣營的團(tuán)購網(wǎng)站擴(kuò)展到全國300多個(gè)地區(qū)，大眾點(diǎn)評、糯米網(wǎng)擴(kuò)展到了50多個(gè)地區(qū)，美團(tuán)走在中間擴(kuò)張到了100個(gè)城市。

王興堅(jiān)持?jǐn)U張到的每一個(gè)城市的決策必須符合科學(xué)。他會綜合這個(gè)城市的人口、GDP、淘寶消費(fèi)指數(shù)、肯德基、麥當(dāng)勞數(shù)量及電影院的數(shù)量等各項(xiàng)指標(biāo)來計(jì)算投入產(chǎn)出比。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)投入產(chǎn)出比不劃算時(shí)，就停止擴(kuò)張，這也是美團(tuán)在擴(kuò)張到九十多個(gè)城市時(shí)突然停止的原因。?

2011年11月，市場風(fēng)云突變讓美團(tuán)迎來轉(zhuǎn)機(jī)。拉手網(wǎng)上市失敗，美團(tuán)失去了一個(gè)勁敵，24券資金鏈徹底斷裂，王興收購了24券團(tuán)隊(duì)的大部分人，接手了24券在一些地區(qū)的擴(kuò)張，迅速的壯大了業(yè)務(wù)。在團(tuán)購競爭對手遇到資金問題衰退的時(shí)候，一直精細(xì)化運(yùn)營的美團(tuán)迅速而穩(wěn)健地占領(lǐng)市場。

美團(tuán)內(nèi)部這樣總結(jié)當(dāng)時(shí)的勝利：“我們只是做了些別人沒有做的事，沒有做別人做的事?！?/span>

當(dāng)外部艱苦的市場工作告一段落，王慧文被調(diào)入產(chǎn)品部開發(fā)產(chǎn)品，與美團(tuán)的聯(lián)合創(chuàng)始人兼CTO穆榮均一起開發(fā)了內(nèi)部業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)。

這兩個(gè)系統(tǒng)運(yùn)營以前，美團(tuán)的銷售主要依靠郵件來上線每一單，但發(fā)完后誰接單，寫完郵件找誰根本沒人知道。其次，每上一單都要注明商家的具體位置、營業(yè)執(zhí)照、圖片及資質(zhì)審核；系統(tǒng)運(yùn)營后，編輯不需要重新填單和審核，效率提高了2.8倍，銷售對客戶的拜訪情況和結(jié)果一目了然。同時(shí)，美團(tuán)也在業(yè)內(nèi)最早開發(fā)出了商家自動借款系統(tǒng)，解決商家最擔(dān)憂的賬期問題，大大提高了商家的忠誠度。2012年的第四季度，美團(tuán)已達(dá)到盈虧平衡。這就是王興所說的綜合運(yùn)營效率。

提升綜合運(yùn)營效率的關(guān)鍵所在是美團(tuán)的客服部——這個(gè)在很多公司都處于相對邊緣的部門。干嘉偉說，客服部是美團(tuán)所有業(yè)務(wù)的守門員，客服部的終極目標(biāo)是把自己做沒了，對于用戶反映的問題必須做到追本溯源、問責(zé)到底。

美團(tuán)客服部的標(biāo)準(zhǔn)并非客戶滿意度，而是“萬單呼入量”。現(xiàn)在萬單呼入量已經(jīng)從300多個(gè)降到100左右，而部分同類團(tuán)購網(wǎng)站業(yè)務(wù)規(guī)模是美團(tuán)的1/10，呼叫中心的呼入量卻是美團(tuán)的10倍。美團(tuán)的秘訣是， 所有郵件必須抄送干嘉偉，以顯示公司高層的重視，不能解決的問題把所有VP拉上，把投影儀打上現(xiàn)場解決，這逼得銷售拉單、編輯上單等內(nèi)部每個(gè)流程都對細(xì)節(jié)非常謹(jǐn)慎。

一個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站的合作伙伴這樣評論美團(tuán)：“如果是其他團(tuán)購的商家和客服出問題，一般流程繁瑣，需要銷售找客服找各總監(jiān)簽字，慢的可以拖上一個(gè)星期；但美團(tuán)只需要線上提交，當(dāng)天下午就可以解決。”

如今，美團(tuán)的毛利率也只有5%左右。包括王興在內(nèi)的所有高管都認(rèn)為，團(tuán)購的性質(zhì)與超市很像，所有人都只看到了沃爾瑪?shù)摹疤焯斓蛢r(jià)”，但能做到低價(jià)的本質(zhì)是“高效率低成本”。

2012年年會中，王興講了南極探險(xiǎn)的故事——最終贏的團(tuán)隊(duì)不是跑的最快的，而是很科學(xué)地計(jì)算出每天需要供給量和體力消耗的人，其核心是強(qiáng)調(diào)做事要講科學(xué)與精細(xì)化運(yùn)營。與其說他在用代碼改變世界，還不如說這種重視科學(xué)發(fā)展的思維才是主因。

從人機(jī)交互到人人交互

干嘉偉對于王興最初的印象始于2010年作為投資方阿里的代表對美團(tuán)所做的盡職調(diào)查。

干嘉偉受命于阿里巴巴對美團(tuán)進(jìn)行盡職調(diào)查，調(diào)查后他發(fā)現(xiàn)，這是一家很有意思的網(wǎng)站，非常外行但又做的特別認(rèn)真。創(chuàng)始人特別重視誠信和用戶感受，并把自己的夫人放到品控部親自負(fù)責(zé)質(zhì)量控制。但王興的做法在資深電商人士眼中很外行，比如美團(tuán)為了保護(hù)消費(fèi)者利益不受損，所有單子必須要品控部審核才能上單，一方面這會使得線下銷售和總部非常對立，再者由于總部并沒有在當(dāng)?shù)厣钸^和實(shí)際接觸過商家，這樣的評估并沒有用。

干嘉偉在盡職調(diào)查報(bào)告中寫到了這些，他非常欣賞這家公司秉承消費(fèi)者第一認(rèn)真做事的態(tài)度，但同時(shí)認(rèn)為美團(tuán)缺乏經(jīng)驗(yàn)。

缺乏經(jīng)驗(yàn)的王興身上體現(xiàn)了一個(gè)極客在改變商業(yè)時(shí)以用戶為中心的誠意，雖然顯得笨拙和粗糙，但卻絕不投機(jī)取巧。在極客王興的世界觀中，理想的世界就應(yīng)該像計(jì)算機(jī)那樣規(guī)則第一，一切數(shù)據(jù)說話，不容半點(diǎn)摻假。

他用“正直真實(shí)”贏取消費(fèi)者，也因?yàn)椤斑^于理性和市場化“也常帶給合作伙伴苦惱?！巴跖d會以他的邏輯去評估整件事情，比如分成比例，如果他認(rèn)為美團(tuán)市場份額大應(yīng)該給的點(diǎn)數(shù)就比其他家低很多?！币晃缓献骰锇閷Α渡虡I(yè)價(jià)值》透露，“他的每一筆賬都算的非常清楚，說不就不容商量?！?/span>

王興身上質(zhì)樸的初心是干嘉偉最終決定加入美團(tuán)的一個(gè)重要原因，但是在這位做過10年線下的前阿里高管看來，王興能夠帶領(lǐng)美團(tuán)取得比之前歷次創(chuàng)業(yè)更大的成就，離不開他一直在努力改善自己的溝通，從擅長0和1的人機(jī)交互到更加適應(yīng)商業(yè)世界中的人人交互。

2011年9月，王興飛去杭州找干嘉偉希望他加入美團(tuán)，提出可否請他的夫人吃飯。干嘉偉心想一個(gè)清華理工男為了他可以去做一些自己不太擅長的事情，遂答應(yīng)王興赴約。飯后，王興走神了沉浸在思考中，于是他叫來服務(wù)員買單。待干嘉偉結(jié)完賬，王興很自然地站起來就跟他們一起走了。很久以后，當(dāng)干嘉偉再次與王興提起此事，他印象全無。

現(xiàn)在王興買了3個(gè)Kindle，一個(gè)放在車上，一個(gè)放在辦公室，一個(gè)放在家里，一有時(shí)間就看書。他把飯否的簽名改成“如果我一整天都沒看到、想到、或做過什么值得在飯否上說的事，那這一天就太渾渾噩噩了。”

他依然相信“科技創(chuàng)新和市場的自由競爭會改變一切”，但這些商業(yè)世界微妙的關(guān)系也讓王興的思想發(fā)生改變。他在微博上寫下：“我曾經(jīng)也認(rèn)為自己要永遠(yuǎn)‘站在弱者這一邊’并頗為自豪，后來多經(jīng)歷了一些事情，才知道正確的是‘站在規(guī)則這一邊’，不是誰（以弱者身份）來鬧誰就有理就能得利，否則，最終所有人都是受害者?！?/span>

新浪微博:@電商培訓(xùn)師廖志偉

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