如果企業(yè)想快速創(chuàng)新成功，誠如創(chuàng)新大師克里斯坦森說的需要一套有效的方法，我們AIM這一套「創(chuàng)新解碼」方法論帶領(lǐng)企業(yè)按部施工、創(chuàng)新成功，或是選擇采取開放式創(chuàng)新(外包創(chuàng)新) 。

HBR中文版：現(xiàn)在MBA教育最大的問題是什么？

克里斯坦森：滿足最底層市場的需求與傳統(tǒng)商學(xué)院教育價格之間的矛盾。大學(xué)的優(yōu)勢來自不斷增加教職崗位、提升課程計劃、建造漂亮的校舍等，所以受教育者要為這些昂貴成本付賬。如果鳳凰城大學(xué)的線上教育收費(fèi)降60%，他們?nèi)匀毁嶅X，但如果哈佛大學(xué)降10%，學(xué)校會破產(chǎn)。

HBR中文版：你創(chuàng)立的咨詢公司Innosight會顛覆麥肯錫、貝恩等咨詢業(yè)巨頭嗎？

克里斯坦森：咨詢公司的生存根基是找到支付得起高昂咨詢費(fèi)用的大客戶，因為咨詢費(fèi)是以咨詢師的工作時間計算，所以一般公司都會傾向于只做戰(zhàn)略咨詢。Innosight采用的方式與傳統(tǒng)咨詢不太相同，我們會先花一天的時間講解理論，給公司的管理者戴上理論的眼鏡。第二天，他們會列出公司可能實施的20多個創(chuàng)新想法或產(chǎn)品，之后總會發(fā)現(xiàn)三、四個已經(jīng)被否定的創(chuàng)新項目具有巨大的潛力，因為在沒有理論視角之前覺得這個想法與原有業(yè)務(wù)相關(guān)性不強(qiáng)，不符合原有客戶的需求。事實上，他們弄錯了誰才是真正底層市場的客戶。第三天進(jìn)入市場調(diào)研階段，咨詢師和公司高管一起進(jìn)入市場尋找客戶，觀察、詢問他們真正的需求。

觀察是非常重要的一個環(huán)節(jié)，施樂就是這樣被佳能顛覆的。只需站在配有高端施樂復(fù)印機(jī)的復(fù)印社，佳能就發(fā)現(xiàn)了一個能夠放在辦公桌上、操作簡單、省時省力的復(fù)印機(jī)重要性，因為總會有人急匆匆地走進(jìn)復(fù)印社說：“煩人！又少復(fù)印了一份資料，我的會議還有5分鐘就開始了，只有兩頁紙，能不能給我先復(fù)印？”你要做的就是看客戶的生活常態(tài)。

第三階段是設(shè)計商業(yè)計劃、尋找資金和實施。這一階段公司管理者要問自己6個問題：1、新的業(yè)務(wù)是否要獨(dú)立于原有組織架構(gòu)之外？2、是自己開發(fā)還是并購？3、新的業(yè)務(wù)如何利用既有的價值網(wǎng)絡(luò)，比如供應(yīng)鏈、渠道？4、誰來主導(dǎo)新項目？5、新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略，6、啟動資本從哪來？永遠(yuǎn)不要說：這一戰(zhàn)略的最終失敗原因是這些人很蠢。要問：他們?yōu)槭裁磿贫ǔ鲇袉栴}的戰(zhàn)略？大多數(shù)情況下，是他們制定戰(zhàn)略時的思考分析方式出了問題，這就是理論的強(qiáng)大之處。

個人選擇也可用顛覆性創(chuàng)新

HBR中文版：我們試過用管理學(xué)工具規(guī)劃自己的人生，比如用回歸分析法來規(guī)劃今年該賺多少錢。但“顛覆性創(chuàng)新”如何應(yīng)用到個人生活？

克里斯坦森：我的《你要如何衡量你的人生》（HowWill You Measure Your Life）一書，將其分為三個部分：如何才能幸福生活的同時獲得事業(yè)的成功？如何能夠確保家庭和朋友的關(guān)系是生活幸福的源泉，而非生活的毒藥？如何才能免受牢獄之苦？要知道，有相當(dāng)比例的哈佛商學(xué)院畢業(yè)生最后鋃鐺入獄。以前我在每個學(xué)期的最后一堂課講述我個人的經(jīng)歷并提出這樣的一個問題：如何衡量我們的人生？后來學(xué)院要求我給全體學(xué)生每年做一次講座，這是創(chuàng)作該書的緣由。

在哈佛商學(xué)院，學(xué)習(xí)一學(xué)期的戰(zhàn)略，并用理論分析公司和行業(yè)，在當(dāng)用所學(xué)的理論反觀自己，會嚇一跳。每年都有一定數(shù)量的學(xué)生畢業(yè)后立刻結(jié)婚，以為從此過上幸福美滿的生活，但根據(jù)統(tǒng)計，他們離婚兩三次的比例高得驚人。他們發(fā)現(xiàn)自己的孩子由生活在地球另一端素昧平生的人撫養(yǎng)，或困在無盡的家庭痛苦之中，卻沒有任何一個人有一套“走出困境并從此幸?！钡?a target="_blank" style="color: black;" >戰(zhàn)略。這和當(dāng)年思科顛覆朗訊的情況一模一樣，朗訊公司沒有一個人會站出來說：“我們應(yīng)該離開，公司應(yīng)該破產(chǎn)”，但這仍是朗訊最終無法逃脫的結(jié)局。我一直稱之為“從‘不得不做’（Jobs-To-Be-Done）的視角看問題”你會看到一個全新的世界。更根本的原因是，如果套用“顛覆性創(chuàng)新”的語言：你提供的產(chǎn)品、服務(wù)并非市場所需。

資料來源：哈佛商業(yè)評論