“懂管理的經(jīng)理人是最昂貴的資源”

民營企業(yè)如何沖破家族化管理的藩籬（之九）

姚遠(yuǎn)生

企業(yè)的管理水平取決于經(jīng)理人的水平

管理大師彼得·德魯克認(rèn)為：“懂管理的經(jīng)理人是企業(yè)中最昂貴的資源，而且也是折舊最快、最需要經(jīng)常補(bǔ)充的一種資源。建立一支管理隊伍需要多年的時間和極大的投入，但徹底搞垮它可能不用費(fèi)多大勁兒。21世紀(jì)，經(jīng)理人的人數(shù)必將不斷增加。培養(yǎng)一位經(jīng)理人所需的投資也必將不斷增加。與此同時，企業(yè)對其經(jīng)理人的要求也將不斷提高。”

做一個管理人員，就意味著分擔(dān)企業(yè)成就的責(zé)任。一個沒有被期望承擔(dān)這種責(zé)任的人，就不是一個管理人員。

企業(yè)的目標(biāo)能否達(dá)到，取決于經(jīng)理人管理的好壞，也取決于如何管理經(jīng)理人。而且，企業(yè)對其員工的管理如何，對其工作的管理如何，主要也取決于經(jīng)理人的管理如何及如何管理經(jīng)理人。企業(yè)員工的態(tài)度所反映的，首先是其管理層的態(tài)度。企業(yè)員工的態(tài)度，正是管理層的能力與結(jié)構(gòu)的一面鏡子。員工的工作是否有成效，在很大程度上取決于他被管理的方式。

早年福特汽車公司的案例

為了更好地從企業(yè)發(fā)展的角度來審視經(jīng)理人在企業(yè)運(yùn)作中的重要性，德魯克曾經(jīng)列舉了福特汽車公司的興起、衰落和復(fù)興的實例。這是一個值得廣泛學(xué)習(xí)的極其經(jīng)典的案例。

亨利·福特早在1905年時，尚一貧如洗。但僅僅在15年以后，他建立了一個當(dāng)時世界上最大和獲利最豐的制造業(yè)企業(yè)——福特汽車公司。當(dāng)時，福特汽車公司在美國汽車市場上獨占鰲頭，在全世界的汽車市場上也占據(jù)了首屈一指的地位。在那個時候，該公司的累積盈余，高達(dá)現(xiàn)金10億美元之巨。然而，福特的輝煌僅僅維持了幾年，到1927年，這個高不可攀的企業(yè)王國就已經(jīng)搖搖欲墜了。它喪失了在市場上的領(lǐng)導(dǎo)地位，在汽車行業(yè)中勉強(qiáng)維持著一個第三位。幾乎在長達(dá)20年的時間里，它每年都賠錢，一直到第二次世界大戰(zhàn)期間都無法進(jìn)行有力的競爭。

1944年時，福特公司創(chuàng)始人的孫子亨利·福特二世，接管了這家公司，并在兩年后發(fā)動了一場宮廷政變，驅(qū)逐了他祖父時代的遺老，引進(jìn)了一整套全新的管理班子并拯救了公司。

這些故事，雖然很多人都耳熟能詳，但大多數(shù)人僅僅把它看成是一個家族事業(yè)成敗中權(quán)力斗爭的故事。而德魯克認(rèn)為，在這個故事中蘊(yùn)含著更深層次的意義：這是一項“錯誤管理”的“人為控制的實驗”。

福特一世之所以失敗，是由于他堅信一個企業(yè)無需管理人員和管理。他認(rèn)為，一個企業(yè)所需要的只是    企業(yè)所有者兼企業(yè)家，以及他的一些“助手”。當(dāng)然，福特也與他當(dāng)年同時代的企業(yè)家有所不同。他的與眾不同，是在于他的所作所為，一切皆以他的堅定的信念為歸依。他堅持自己的信念，比如說，他的任何一個“助手”，如果敢于像一個“經(jīng)理人”那樣行事、做決定或沒有得到福特的許可而采取行動，那么無論這個人多么能干，他都要把這個人開除。福特的這種方式只能稱之為是對一種不需要管理者的假設(shè)的試驗，而其結(jié)果證明完全行不通。

其實，使福特的故事具有傳奇特色，而且具有重要性的原因是：福特能夠試驗其假設(shè)，一方面是因為他壽命長，能享有高齡；一方面是因為他有10億美元用以支持他的信念。福特的失敗并不是由于個性或氣質(zhì)，而是由于他拒絕承認(rèn)經(jīng)理人和管理是必要的，拒絕承認(rèn)經(jīng)理人和管理要以其工作和職能為依據(jù)，而不能以“上司”的“授權(quán)”為依據(jù)。

20世紀(jì)20年代早期，當(dāng)福特著手證明其無需經(jīng)理人的假設(shè)時，新接任通用汽車公司總裁的艾爾費(fèi)雷德·斯隆，在實驗一種相反的假設(shè)。當(dāng)時，通用汽車公司幾乎要被龐然大物的福特汽車公司壓垮了，只是勉強(qiáng)地維持著一個軟弱的第二號位置。通用汽車公司像是一座偷工減料的建筑，由若干家在福特汽車公司強(qiáng)大競爭力之下倒下來的小工廠結(jié)合而成。

它當(dāng)時在產(chǎn)品上沒有一種能勝過對手的汽車；既沒有經(jīng)銷商的組織，也沒有財務(wù)實力。以前各個小公司的所有者都擁有自主權(quán)，其實就是可以用自己的方式把公司當(dāng)成自己的獨立王國一樣來進(jìn)行不恰當(dāng)?shù)慕?jīng)營。斯隆掌權(quán)以后，深入思考了通用汽車公司的業(yè)務(wù)和組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該是怎樣的，并把他那批不守紀(jì)律的獨立諸侯改造成了管理班子。結(jié)果通用汽車公司在5年之內(nèi)就成了美國汽車工業(yè)中的領(lǐng)先者，并一直成功的保持到今天。

20年以后，亨利·福特的孫子把斯隆的假設(shè)重新付諸實驗。福特汽車公司當(dāng)時幾乎要破產(chǎn)了。20年代初期積累起來的10億美元現(xiàn)金資源，由于填補(bǔ)每年的虧空已經(jīng)用光了。年輕的亨利·福特二世在1946年發(fā)動“宮廷政變”以后，立即就在其公司中著手做斯隆在20年以前在通用汽車公司所做的事。他創(chuàng)建了一套管理結(jié)構(gòu)和管理班子，其結(jié)果是使福特汽車公司在5年之內(nèi)就在國內(nèi)外重新獲得了發(fā)展和獲利的力量。很快，它成為通用汽車公司的主要競爭者，甚至在迅速發(fā)展的歐洲汽車市場上超過了通用汽車公司。

理論學(xué)習(xí)和實踐歷練對于管理者缺一不可

在現(xiàn)代企業(yè)里，需要很多有知識、懂專業(yè)的、受過良好教育的專業(yè)人才。這些專業(yè)人才包括熟悉各種專業(yè)技術(shù)的專家里手和懂得管理專業(yè)系統(tǒng)原理的職業(yè)化的管理者。

在企業(yè)里面，走上管理崗位的合格的職業(yè)化管理者，需要具備系統(tǒng)的管理知識，他們或者應(yīng)該通過接受系統(tǒng)的管理學(xué)教育，或者應(yīng)該通過自己經(jīng)歷認(rèn)真刻苦的管理學(xué)知識的系統(tǒng)鉆研。然后，他們還需要在實踐中經(jīng)歷艱苦的磨練。

理論學(xué)習(xí)和實踐歷練這兩個方面，缺一不可。只有這樣，他們才能夠稱得上是職業(yè)化的經(jīng)理人好管理者。這一點，往往容易被多數(shù)企業(yè)所忽略，尤其是被一些自主創(chuàng)業(yè)的企業(yè)家所忽略。這也正是很多中小企業(yè)無法把管理提高到專業(yè)水平的一個主要原因。

今天，中國的企業(yè)，尤其是中小民營企業(yè)，要想取得不亞于發(fā)達(dá)國家的企業(yè)所取得成就的平均水平，就需要提前布局，讓組織功能提前發(fā)展，甚至超越業(yè)務(wù)的發(fā)展，提前到位。因此就需要組織管理的知識，就需要熟悉管理知識和常識的專業(yè)管理者，就需要走職業(yè)化管理的道路。沒有職業(yè)化的專業(yè)管理者參加，企業(yè)獲得長期的成功是不可能的。