民營企業(yè)如何提高管理者和員工的忠誠度？

民營企業(yè)如何沖破家族化管理的藩籬（之七）

姚遠生

事實上，很多企業(yè)的領導者，尤其是達到一定規(guī)模的私營企業(yè)的老板，也想找一些有能力獨擋一面，能夠挑起大梁，又有極高忠誠度的人，承擔起管理者的責任，來減輕自己的負擔，使企業(yè)達到最佳的運作狀態(tài)。

很多民營企業(yè)難以找到理想的管理者

然而在選拔人的時候，他們甚至把自己的個人水準作為找人的標準?？墒?，這只是一個幻想。首先，因為沒有人對你的公司的歷史和今天像你一樣了解。其次，即使你能夠找到你所看得上的人，你也沒有打算給他和你的收入相當?shù)拇?，因而你也不可能留住他。再次，你自己作為?chuàng)業(yè)者的標準還馬馬虎虎，作為職業(yè)的管理者的標準也許完全不合格。

通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，很多私營企業(yè)不容易發(fā)展壯大的原因，是老板沒有認真學習企業(yè)管理的一些基本規(guī)則。他們要么是不懂得樹立企業(yè)的價值觀，不懂得建設企業(yè)文化，不懂得通過企業(yè)的愿景提高凝聚力。要么是不懂得用人的基本原則，不懂得如何打造有效的團隊。

因此，很多老板經(jīng)過了多年的奮斗，使企業(yè)達到了一定的規(guī)模，但是仍然在親自掌管著企業(yè)的方方面面，事事親力親為。有的老板由于自己精疲力竭，又不能夠從自己的家族中找到合適的人委以重任，就有了逐步縮小經(jīng)營規(guī)模甚至放棄一些業(yè)務的念頭。我就認識這樣的一個私營企業(yè)老板。

他說，幾年里他招聘了很多經(jīng)理人，但是一個一個的都離去了。有的是因為工作能力不全面；有的是與老板的做事風格不一致；有的是因為“這山看著那山高”；有的是因為對所得的待遇心理不平衡；有的是因為對企業(yè)沒有起碼的忠誠度?？偟膩碇v，找不到可靠的職業(yè)經(jīng)理人。

這樣一來，他認為通過招聘職業(yè)經(jīng)理人來幫助他把企業(yè)做大是不現(xiàn)實的，他并不相信職業(yè)經(jīng)理人能夠承擔重大的經(jīng)營管理責任。因此，他很無奈地打算根據(jù)自己個人的精力和能力，逐步收縮自己公司的業(yè)務。

忠誠度是每一個企業(yè)必須認真研究的問題

一項事業(yè)要發(fā)展，就需要干部，就需要人才，就需要管理者。如果一個組織沒有培養(yǎng)人才、培養(yǎng)管理者的有效機制，這個組織的生命力就一定存在很大的問題，更不可能有強大的戰(zhàn)斗力。

可是，在中國的企業(yè)界，特別是在民營企業(yè)或家族企業(yè)里，出現(xiàn)了一種嚴重缺乏人才，尤其是嚴重缺乏職業(yè)化的管理者的現(xiàn)象。這個問題困擾著一些企業(yè)的發(fā)展，成了很多企業(yè)的瓶頸。

實際上，這個社會上并不缺乏具有專業(yè)管理能力的職業(yè)經(jīng)理人。那么，為什么家族企業(yè)苦于缺乏管理者呢？主要問題在于家族企業(yè)沒有能夠找到一個讓職業(yè)經(jīng)理人提高忠誠度的機制。今天，忠誠度問題，確實是值得企業(yè)家和管理者研究的一個現(xiàn)實問題。

我們看到的是很多家族企業(yè)做不大，而一些家族企業(yè)一做大就出問題，這似乎成為一種必然。巨人、三株、飛龍、愛多、秦池、德隆……這些公司一做大就出了問題。國營企業(yè)垮掉，像冰山融化一樣；而家族企業(yè)做大后，一旦出現(xiàn)問題，就像雪崩一樣。

我們的三株口服液、我們的秦池、我們的愛多，那么好的企業(yè)，幾個月的時間內(nèi)就全部垮掉了。為什么？究其原因，最根本的原因在于，企業(yè)的管理者和員工對企業(yè)沒有忠誠度。

家族企業(yè)的創(chuàng)業(yè)領袖最怕什么？他最怕的就是，有一天他聽說，他的副手、他的技術(shù)總監(jiān)、市場總監(jiān)，出去辦了一個同樣的公司，返過來和他競爭。這是家族企業(yè)領導人最害怕的。為什么需要研究這個呢？因為我們要找到一種動力來源，讓家族企業(yè)的成員，不僅僅是企業(yè)家和管理者，還要讓所有的員工能夠長期共存，一起努力工作。

為什么很多家族企業(yè)不能夠吸引職業(yè)經(jīng)理人

家族企業(yè)內(nèi)部有三種權(quán)力：即所有權(quán)、享用權(quán)和管理權(quán)。一些學者告訴我們，在老板的享受權(quán)和所有權(quán)不變的情況下，即所有權(quán)是家族化的，受益權(quán)是家族化的，把管理權(quán)社會化。管理權(quán)社會化的基本方式就是：請職業(yè)經(jīng)理人來管理家族企業(yè)。

這種方式能成功嗎？首先有一些關(guān)鍵的問題需要回答：人家留歐、留美回來了，或者是人家從非常好的大學畢業(yè)后又取得了非常豐富的實踐經(jīng)驗，憑什么人家要到你那塊兒去干，給你打工？而且，辛辛苦苦打理公司業(yè)務，一年掙了800萬全是你的，人家自己只拿30萬、50萬的年薪？憑什么人家要這樣做？道理說不通，顯然，這是違反人之常理的。

所以，我們看到黃河啤酒、云南紅等一大批中國的家族企業(yè)，簡單地引進職業(yè)經(jīng)理的最后結(jié)果，是培養(yǎng)了一批自己的競爭對手，也都失敗了。

可是我們發(fā)現(xiàn)，國外所有成功的企業(yè)都早就解決了這樣的問題。比如，微軟的核心技術(shù)人員和核心管理人員很少流失。蘋果的骨干人員象瘋狂的“粉絲”一樣崇拜自己的公司和自己公司的產(chǎn)品。為什么？他們愚蠢嗎？根本原因是這些企業(yè)有一種成功的機制，成果共享的機制。

比爾蓋茨的很多部下，都和比爾蓋茨肩并肩的登上了世界富豪的榜單。你想呀，他們在那里打工，比出去自己創(chuàng)業(yè)還發(fā)財、還榮耀，而且還更加穩(wěn)定，有更好的施展才華的平臺。他們?nèi)绻x開，才是傻瓜呢！

我們的家族企業(yè)，必須學會從企業(yè)管理的機制上解決這個問題。只要丟掉以前錯誤的用人觀念，職業(yè)化的、有忠誠度的管理人才就會出現(xiàn)在企業(yè)面前。

　　員工能否熱愛自己的企業(yè)，不全在于是否有誘人的高薪，領導者的關(guān)懷和以人為本的人性化管理理念，同樣可成為吸引優(yōu)秀人才的強大磁石。這種理念主要表現(xiàn)為最大限度地滿足員工的各種生理、心理需要。

　　眾所周知，每個企業(yè)都希望得到員工的忠誠，但是員工的忠誠從哪里來？公司做了哪些事情可以換來員工的忠誠呢？

　　在惠普公司看來，員工的忠誠來自四個方面的機會：做事的機會、學習的機會、賺錢的機會、晉升的機會。

　　（1）做事的機會：是指員工可以按照自己的意愿和方法去做，而不是上司叫怎么做，就怎么做。同時員工在做事的時候允許犯錯誤，只要能從錯誤中學習，不重復犯同樣的錯誤就繼續(xù)給機會。這樣就使每個人都可以在錯誤中不斷積累經(jīng)驗教訓，逐步學習成長。員工的經(jīng)驗也正是企業(yè)珍貴的財富。企業(yè)也真正成為了學習型的組織。

　　（2）學習的機會：一方面是指除了公司組織的正規(guī)培訓外，還包括通過組織各種活動給員工提供互相學習的機會和氛圍。另一方面是在布置工作的時候，出色的管理人員除了強調(diào)這項工作的重要性外，還同時強調(diào)做這件事情員工能從中學到什么，能補充什么經(jīng)驗、什么知識、什么技能。這樣，就把完成工作任務也變成了員工學習成長的鍛煉機會，從而啟發(fā)員工的主人翁精神。

　　這樣員工不再僅僅想著是為公司做事，而是也想著為自己做事。并把公司交給自己的每件事情，都當做是鍛煉的機會，學習的機會。這樣一來，員工為了他們自己的事業(yè)，為了他們?nèi)松奈磥矶ぷ骶妥兂煞浅Ｗ匀缓唵蔚氖?。他們的成功也就是企業(yè)的成功，并可為企業(yè)帶來無窮的效益。

　　（3）賺錢的機會：任何一個人在企業(yè)里工作，其中的一個重要目的就是為了賺錢，能得到相對合理的報酬，使自己過上比較好的生活。

　　在惠普，有一個基本的原則，那就是薪酬標準要處于同行業(yè)領先者水平，既不以最優(yōu)厚的薪資吸引人，也不會因為薪資過低而失去優(yōu)秀的員工。一般來說，只要在同行中屬于中等偏上，人們就會有優(yōu)越感。這種優(yōu)越感往往來自對比，比如跟同學比，跟朋友比，跟老鄉(xiāng)比，跟周圍的人比。因為人的滿足感是相對的，看你處在什么環(huán)境。因此對于員工來講，只要有一個相對比較高的待遇就行了。

　　（4）晉升的機會：也就是給員工提供發(fā)展的空間。如果企業(yè)能做到它的管理人員都是靠實力晉升的，而不是靠人際關(guān)系，那么每個人都會覺得，只要自己有實力就有機會晉升，就會有奔頭。因此大家就會努力表現(xiàn)，一心一意做出業(yè)績，而不是費盡心思搞關(guān)系，找背景、走后門。因為他們明白只要公司發(fā)展壯大了，自己就有機會。因此在晉升方面，創(chuàng)設一個公平、公正的競爭環(huán)境至關(guān)重要。

　　事實證明，只要公司能夠很好地提供這四個方面的機會，員工就會表現(xiàn)出非常高的忠誠度。

用人者需要樹立正確的用觀念

實際上，這個社會上并不缺乏具有專業(yè)管理能力的職業(yè)經(jīng)理人。那么，為什么家族企業(yè)苦于缺乏管理者呢？主要問題在于家族企業(yè)沒有能夠找到一個讓職業(yè)經(jīng)理人提高忠誠度的機制。今天，忠誠度問題，確實是值得企業(yè)家和管理者研究的一個現(xiàn)實問題。

其實，很多民營企業(yè)的老板至少犯了兩個錯誤：第一，他們把職業(yè)經(jīng)理人看作是吃他們的飯的人、被他們養(yǎng)著的人，而沒有把他們看作是為公司創(chuàng)造價值的人，沒有學會愛護他們。第二，他們不懂得借助團隊的功能彌補所有人的不足，并發(fā)揮每一個人的優(yōu)勢。當然，他們也沒有經(jīng)過專業(yè)的管理訓練，所以不懂得什么是團隊，團隊和普通的群體有什么本質(zhì)的區(qū)別；不懂得打造團隊的一系列操作方法。

世界上沒有一個人是全才，沒有一個人沒有缺點。雖然每一個人都很平凡，但是世界上所有偉大的奇跡都是人創(chuàng)造的。團隊是讓平凡的人做出不平凡的績效的一個橋梁、一個工具。這就是打造團隊的目的，也是成功的組織的一項主要功能。其實，近年來，“團隊”這個概念從西方引進來，但是絕大多數(shù)人并沒有理解它的深厚內(nèi)涵和重大意義，更沒有學會打造團隊的方法。

沒有真心誠意就無法留住人

很多企業(yè)，口口聲聲說重視人才，卻沒有表現(xiàn)在真正有意義的實際行動上，只有花架子和假招子。其結(jié)果是員工、管理人員和技術(shù)人員缺乏忠誠度，紛紛跳槽，流動率很高。原因到底何在？有人總結(jié)，應該是有這么幾個帶有一定普遍性的因素。

第一，企業(yè)缺乏誠信，對職工的承諾經(jīng)常不兌現(xiàn)。有時甚至工資獎金都拖欠，不能夠按時發(fā)；勞保和社會保障不到位；節(jié)假日休息不能夠保證而且對加班費也沒有清晰的政策。這些都是企業(yè)最基本的誠信問題，有的老板也都不重視。長此以往，不論企業(yè)怎么挽留，另謀他就肯定是一些職工的必然選擇。

第二，激勵措施不夠，無法激起員工的工作熱情。即使正常的工資獎金能夠到手，但缺乏必要的激勵機制，不能讓能力強者、貢獻大者、業(yè)績多者得到相應的回報，必然會挫傷他們的積極性。這樣，就導致了許多優(yōu)秀員工的流失。

第三，文化建設缺失，企業(yè)缺乏向心力和凝聚力。企業(yè)希望員工以廠為家，可是企業(yè)沒有營造出相應的環(huán)境和氛圍。管理者不懂得即使企業(yè)效益欠佳，也要讓員工在愉悅的氣氛中工作，讓員工看到希望這樣簡單的道理。

第四，不重視員工的成長，沒有員工培訓和培養(yǎng)計劃。企業(yè)只讓員工努力工作，而忽略員工個人發(fā)展和對員工的培養(yǎng)。一些有自我發(fā)展愿望的員工看不到自我提高的機會和希望，只好出去尋找新的機會。

第五，一些企業(yè)，招聘時許諾的很好，而人才到位后承諾不兌現(xiàn)。特別是很多民營企業(yè)，在家族干預下，應聘者有責無權(quán)，束手束腳，不能很好的發(fā)揮作用，因而信心大失，被迫跳槽，另謀高就。

我們看到，這些企業(yè)在價值觀、使命、愿景和企業(yè)文化，以及人力資源政策方面，沒有真正拿出吸引人的東西，只有形式主義，沒有實質(zhì)內(nèi)容，所以不可能形成吸引力和凝聚力。這種只注重假招子和花架子、不拿出實質(zhì)性行動的做法，最終危害的還是企業(yè)和老板。

機制是留住人才的重要保障

在很多企業(yè)里，特別是民營企業(yè)里，有很多制度和政策都是一些形式主義的假招子和花架子。很多民營企業(yè)的老板認為最頭痛是事情就是人才問題和員工忠誠度問題，也就是如何吸引人和留住人的問題。但是，只要認真考察就會發(fā)現(xiàn)，他們在吸引人和留住人方面制訂的制度和政策都沒有實質(zhì)性的內(nèi)容，沒有什么真正的吸引力。

企業(yè)的領導者，至少有三個層次的重要使命或責任。其一，是組織全體員工實現(xiàn)經(jīng)營目標，完成績效任務。其二，是培育和維護企業(yè)的價值觀、使命、愿景和企業(yè)文化，使之深入人心并體現(xiàn)在行為中。其三，是建立能夠使企業(yè)可持續(xù)生存和發(fā)展的人力資源管理制度體系，打造高效的員工團隊，培育企業(yè)中堅骨干力量，吸引人才、凝聚人才、留住人才，培育企業(yè)未來所需的員工隊伍和人才隊伍。

其中，對于高層的管理者來講，最主要的是后兩個層次的責任。

我們發(fā)現(xiàn)，中國的絕大多數(shù)企業(yè)做了本末倒置的事情。他們只重視第一項工作，忽視了對企業(yè)未來前景更為重要的第二項和第三項，而在這些方面只是搞一些形式主義。

企業(yè)需要懂得如何做到事業(yè)留人，待遇留人，感情留人。所謂事業(yè)留人，就是讓員工覺得在你的公司里有發(fā)展前途，有奔頭，公司的發(fā)展和個人的職業(yè)規(guī)劃密切結(jié)合，求得雙贏。待遇留人就是工資合理，社會保險到位，福利水平高于同行業(yè)，吃住方面職工基本滿意。感情留人就是在公司里面要有健康向上的企業(yè)文化，老板關(guān)心員工，員工心情舒暢，關(guān)系和諧，職工工作熱情高漲。

管理者需要研究人的需要

企業(yè)的管理者還應該明白，員工作為人，其心理需要是不斷變化、不斷提高、不斷升級的。人性心理學之父亞伯拉罕·馬斯洛認為，人的需要是有等級層次的，他把從低級到高級的需要分為五個層次：生理上的需要、安全上的需要、社交與歸屬上的需要、受尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要。

生理上的需要，是人們最原始、最基本的需要，如吃飯、穿衣、住宅、醫(yī)療等等。若不滿足，則有生命危險。這就是說，它是最強烈的不可避免的最底層需要，也是推動人們行動的強大動力。

安全上的需要，要求勞動安全、職業(yè)安全、生活穩(wěn)定、希望免于災難、希望未來有保障等。安全需要比生理需要高一級，當生理需要得到滿足以后就要保障這種需要。每一個在現(xiàn)實中生活的人，都會產(chǎn)生安全感的欲望、自由的欲望、防御能力的欲望。

社交與歸屬的需要，是指個人渴望得到家庭、團體、朋友、同事的關(guān)懷、愛護、理解，是對友情、信任、溫暖、愛情的需要。社交的需要比生理和安全需要更細微、更難捉摸。它與個人性格、經(jīng)歷、生活區(qū)域、民族、生活習慣、宗教信仰等都有關(guān)系，這種需要是難以察悟，無法度量的。

受尊重的需要，可分為自尊、他尊和權(quán)力欲三類，包括自我尊重、自我評價以及尊重別人。尊重的需要很少能夠得到完全的滿足，但基本上的滿足就可以產(chǎn)生推動力。

自我實現(xiàn)的需要，是最高等級的需要。滿足這種需要就要求與自己能力相稱的工作，最充分地發(fā)揮自己的潛在能力，成為所期望的人物。這是一種創(chuàng)造的需要，有自我實現(xiàn)需要的人，似乎在竭盡所能，使自己趨于完美。自我實現(xiàn)意味著充分地、活躍地、忘我地、集中全力、全神貫注地體驗人生。

五種需要象階梯一樣從低到高，一般情況下按層次逐級遞升，但這樣的次序不是完全固定的，可以有例外情況。

一般來說，某一層次的需要相對滿足了，就會向高一層次發(fā)展，追求更高一層次的需要就成為驅(qū)使行為的動力。相應的，獲得基本滿足的需要就不再是一股激勵力量。

五種需要可以分為兩級，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都屬于低一級的需要，這些需要通過外部條件就可以滿足；而尊重的需要和自我實現(xiàn)的需要是高級需要，他們是通過內(nèi)部因素才能滿足的，而且一個人對尊重和自我實現(xiàn)的需要是無止境的。

同一時期，一個人可能有幾種需要，但每一時期總有一種需要占支配地位，對行為起決定作用。任何一種需要都不會因為更高層次需要的發(fā)展而消失。各層次的需要相互依賴和重疊，高層次的需要發(fā)展后，低層次的需要仍然存在，只是對行為影響的程度大大減小。

馬斯洛把經(jīng)濟學的“邊際效用”理論應用到人的需要上。他發(fā)現(xiàn)，當一種低級的需要得到滿足以后，它就愈來愈不重要了，而那種較高一級的需要則愈來愈重要了。馬斯洛把經(jīng)濟需要放在最底層,而把自我實現(xiàn)的需要放在最高層。

馬斯洛的理論，可以為企業(yè)制訂吸引人、留住人的政策，從人的內(nèi)心世界需要的高度研究人，提供有效的理論依據(jù)。