民營企業(yè)選拔人才應(yīng)具備的團(tuán)隊(duì)意識(shí)

民營企業(yè)如何沖破家族化管理的藩籬（之四）

姚遠(yuǎn)生

企業(yè)老板應(yīng)該用什么樣的人？

很多情況下，一些老板認(rèn)為，用和自己風(fēng)格不同的人是危險(xiǎn)的，他的想法不同于自己，整天要說服他，給他洗腦，多累呀。雖然很多時(shí)候他是對(duì)的，但也會(huì)讓某些老板不爽。甚至有些老板把見解不同，上升到忠誠度的高度來看待。輕則不加重用，重則予以排擠和打擊。

但如果老板希望做大事業(yè)，就要突破自己，學(xué)習(xí)和運(yùn)用現(xiàn)代團(tuán)隊(duì)建設(shè)原理，起用和自己互補(bǔ)的人作為搭檔。這樣才真正是做事業(yè)的心態(tài)，有了正確的用人理念，事業(yè)就成功了一半。

下屬和自己一樣的話，下屬的存在就失去了意義，只要一個(gè)人就可以了，為什么要有兩個(gè)腦袋？雖然在工作上兩個(gè)人經(jīng)常有摩擦，經(jīng)常有不同思維的撞擊，但正是因?yàn)橛羞@樣的摩擦和撞擊，才有了更新、更好的火花，對(duì)企業(yè)的成長也更有利?！墩撜Z》說“君子和而不同”，也是強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神和不同的聲音。

一般來說，成長中的小企業(yè)，管理比較簡單，老板要用一些和自己一樣的人，來加強(qiáng)執(zhí)行力，快速成長，所以是可以理解的，是合理的。而如果企業(yè)發(fā)展起來以后，就要用和自己互補(bǔ)的人，找到“魏征”型的人物，經(jīng)常給自己勸諫和提出不同的觀點(diǎn)，這樣企業(yè)才能做大做強(qiáng)。老板在做事時(shí)，因?yàn)閮蓚€(gè)人有配合，老板才有余地，才好“唱戲”，才便于管理。

互補(bǔ)是一種美。一個(gè)感性的老板在鼓動(dòng)，一個(gè)理性的總經(jīng)理在執(zhí)行。一個(gè)外向的老板在激勵(lì)，一個(gè)內(nèi)向的總經(jīng)理在操作。一個(gè)董事長在思考，一個(gè)總經(jīng)理在實(shí)踐。這才是完美的配合，才是企業(yè)成長的必備。古人說：一陰一陽謂之道，其實(shí)，管理的道也是如此。

人類解決復(fù)雜問題的兩條途徑

管理學(xué)研究發(fā)現(xiàn)，人類解決復(fù)雜問題的途徑有兩條：第一是由專家去攻克難關(guān)；第二是由團(tuán)隊(duì)來破解難題?，F(xiàn)代管理的實(shí)踐證明，在多數(shù)情況下，解決今天的復(fù)雜科學(xué)技術(shù)問題和管理決策問題，更加有效的途徑是團(tuán)隊(duì)。

在復(fù)雜的難題面前，一群稟賦和技能迥異的很平常的人，可能會(huì)比一群專業(yè)相同的專家還容易找到更好的答案。團(tuán)隊(duì)就是組織各自不同的平凡人來完成不平凡的工作任務(wù)的一種手段。讓我們通過以下的例子看看團(tuán)隊(duì)成員能力差異對(duì)組織的價(jià)值。

假設(shè)解決一個(gè)問題需要用50個(gè)工具。

設(shè)想小周掌握20種，小王掌握12種。

小周完全掌握小王所掌握工具的可能性有多大？

計(jì)算結(jié)果，大約是 1,000,000,000 分之 4！

即使是最偉大的專家，也不可能掌握所有的解決問題的方法。

團(tuán)隊(duì)不能夠由同一觀點(diǎn)的成員組成

團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論告訴我們，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部需要個(gè)體的差異。只有不同的平凡人，才能構(gòu)成不平凡的團(tuán)隊(duì)。我們知道，在一個(gè)團(tuán)隊(duì)中，就像在《西游記》的團(tuán)隊(duì)中，少一個(gè)類型的人也不行；都是同一個(gè)類型的人更不行。這是因?yàn)椋?/SPAN>

第一，當(dāng)問題從一個(gè)角度看是難題時(shí)，換個(gè)角度可能就非常簡單。

第二，絕大多數(shù)人考慮問題的角度都是不全面的。

第三，增加團(tuán)隊(duì)的視角，將能夠增加解決問題的可能性。不同個(gè)性、不同視角、不同思路、不同特長、不同技能的組合，更加有利于解決困難的問題。

最好的決策是在不同意見的沖突和矛盾中產(chǎn)生的。因此，決策的第一規(guī)則是，聽取不同的意見。所以，團(tuán)隊(duì)不能夠由同一角色、同一觀點(diǎn)的成員組成，團(tuán)隊(duì)需要不同的角色、不同的思想；團(tuán)隊(duì)成員的角色和類型越齊全越好，角色和種類不齊全是團(tuán)隊(duì)的重要缺陷。

綜上所述，少數(shù)人的觀念和意見對(duì)于一個(gè)團(tuán)隊(duì)，有的時(shí)候是十分珍貴的。領(lǐng)導(dǎo)者需要學(xué)會(huì)尊重少數(shù)人的觀點(diǎn)和意見。這樣，在團(tuán)隊(duì)內(nèi)部就容易形成有效的協(xié)調(diào)和配合。

觀點(diǎn)不因?qū)儆谏贁?shù)人而失去價(jià)值

有效的管理者絕不堅(jiān)持己見，以自己為“是”，以他人為“非”。他們不會(huì)認(rèn)為某一行動(dòng)思路一定為“正確”，而其它行動(dòng)思路均為“錯(cuò)誤”。有效的管理者會(huì)探討為什么會(huì)有不同的意見。特別是在大多數(shù)人意見一致，而少數(shù)人有不同意見的時(shí)候，更應(yīng)該受到重視。

因?yàn)橛行У墓芾碚咧溃m然少數(shù)人的觀點(diǎn)和意見往往容易被忽視甚至被輕視，但是，并不是大多數(shù)人的思路就一定正確；也不是極少數(shù)人的思路就一定不正確。因?yàn)樵诮M織中最重要的是獲得“目標(biāo)”和“結(jié)果”，有時(shí)候，少數(shù)人的觀點(diǎn)由于稀少，對(duì)于組織反而更加珍貴。

從另外的角度看，管理者有一個(gè)非常重要的職責(zé)，那就是進(jìn)行有效的決策。在復(fù)雜的現(xiàn)代組織中，管理者的正確決策絕對(duì)不是從“眾口一調(diào)”和“一致意見”中得來的。好的決策，應(yīng)以互相沖突的意見為基礎(chǔ)，從不同的觀點(diǎn)和不同的判斷中進(jìn)行組合與選擇。所以，除非有不同的見解，否則就不可能有好的決策。這是管理大師彼得 德魯克倡導(dǎo)的決策第一條原則。

所以，有效的管理者會(huì)珍惜少數(shù)人的反面意見。因?yàn)橹挥羞@樣，他們才能避免“似是而非”的看法；才能得到更豐富的“替代方案”，以供選擇和決定；也才能在萬一預(yù)選方案行不通時(shí)不至于迷惘。

同時(shí)，鼓勵(lì)反面意見，可以啟發(fā)自己的想象力和啟發(fā)大家的想象力。不僅如此，少數(shù)人的反面意見完全有可能把“言之有理”者轉(zhuǎn)化為“正確”，再把“正確”轉(zhuǎn)化為“良好的決策”。所以，在一些情況下，少數(shù)人的反對(duì)意見反而能夠成為最終的決策方案。

管理大師對(duì)決策中反對(duì)意見的觀點(diǎn)

被全世界管理學(xué)界尊為大師中的大師的彼得 德魯克認(rèn)為：

第一，唯有反面意見，才能保護(hù)決策者不致淪為組織的俘虜。在一個(gè)組織中，所有人都必有求于決策者，每個(gè)人都各有所求，都希望主管的決策能對(duì)自己有利。唯一能突破這一陷阱，使決策者不致成為某方面的俘虜?shù)霓k法，就在于引起爭辨、掌握實(shí)據(jù)和經(jīng)過深思熟慮的反面意見。

第二，反面意見本身，正是決策所需的“另一方案”。決策時(shí)只有一種方案，別無其他選擇，那與賭博何異？只有一種方案，失敗的機(jī)會(huì)必高。也許是這決策打從開始就錯(cuò)了，也許是其后因情況變化而使決策錯(cuò)了，如果在決策過程中原有若干方案可供選擇，則決策者進(jìn)可攻、退可守，有多方思考和比較的余地。反之，舍此以外別無他途，決策人在遇到該決策行不通的時(shí)候，就只有背水一戰(zhàn)了。

當(dāng)然，有效的管理者知道世上也有蠢才，也有惡作劇的人。但是，他們絕不會(huì)將持不同意見者輕易地視為蠢才或搗蛋者，他們總是假定任何人提出不同的意見，必是出于至誠。

有效的管理者會(huì)問：“如果此人的立場果真正當(dāng)、果真合理、果真有見地的話，此人的看法又將如何呢？”所以，即使有些人的意見錯(cuò)了，也可能是由于看問題的角度不同，或者是由于分析問題的方法不同。

可是，如果老板不懂或不能夠有效運(yùn)用團(tuán)隊(duì)建設(shè)原理，容易認(rèn)為使用和自己不一樣人是困難的。人，都是覺得自己厲害，尤其是老板層面的人物更是如此，老板有自己的成功經(jīng)驗(yàn)，對(duì)自己充滿自信。他認(rèn)為自己是最棒的，自己的方法是最好的，自己的性格是最適合企業(yè)的。所以在用人時(shí)，難免看好和自己類似的人，性格類似，做事方式類似。因?yàn)樘嗟南嗨?，使他有認(rèn)同感，這樣老板感覺更安全。