民營企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青的夢想？

民營企業(yè)如何沖破家族化管理的藩籬（之五）

姚遠(yuǎn)生

困擾企業(yè)的最大問題是什么？

為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，在很多情況下，培養(yǎng)核心骨干團(tuán)隊，是主要管理者的首要職責(zé)。在學(xué)習(xí)型的組織中，培養(yǎng)員工，使員工成長，提高員工的心智、能力并提高員工的績效，是組織的第一要務(wù)。

在一項全美人力資源調(diào)查的結(jié)果中顯示，人力資源危機(jī)目前已成為困擾企業(yè)最大的問題，大多數(shù)企業(yè)都不知不覺地在這方面埋下了隱患。許多企業(yè)都存在著欠缺處理人力資源危機(jī)和選拔接班人的能力，僅有少數(shù)企業(yè)能成功的培養(yǎng)高層管理人員的“接班人”。

一個企業(yè)的管理者決定著這個企業(yè)的命運(yùn)，關(guān)乎企業(yè)未來的生死存亡。所以，每個現(xiàn)任的管理者都會對此非常重視。但僅僅重視是不夠的，還要有充足的選拔培養(yǎng)和考查準(zhǔn)備過程，才能真正了解一個人適合不適合將來領(lǐng)導(dǎo)這個企業(yè)。

美國通用電氣公司公司的案例

在選擇接班人這個問題上，美國GE公司的傳統(tǒng)，值得人們深思。

1998年，美國的GE公司以93億美元的年利潤，名列世界五百強(qiáng)第一位。創(chuàng)造GE公司光輝業(yè)績的主要領(lǐng)導(dǎo)者，是執(zhí)掌GE公司董事長、首席執(zhí)行官要職長達(dá)18年之久的杰克•韋爾奇。

現(xiàn)在已經(jīng)被無數(shù)企業(yè)家奉為圭臬的杰克•韋爾奇，無疑是有能力的。但杰克•韋爾奇被啟用和他的成功，卻與他的前任雷吉•瓊斯有著密不可分的聯(lián)系。

雷吉•瓊斯花了7年的時間來物色和考察韋爾奇。這7年，譜寫了GE公司歷史上最輝煌的樂章。任用韋爾奇，是GE歷史上最成功的決策。這7年的遴選準(zhǔn)備工作，為GE公司后來的成功奠定了基礎(chǔ)。

1974年，瓊斯擔(dān)任GE公司的董事剛剛3年。但他已經(jīng)開始著手挑選自己的繼任人了。這個時候他才57歲，離65歲的退休年齡還有8年的時間。但他的深思遠(yuǎn)慮促使他把挑選接班人的工作提到了議程，無疑他是想提早做出準(zhǔn)備。

瓊斯堅持采用一種漫長、費(fèi)事、徹底而吃力的程序，仔細(xì)的考察每一個初步合格的人選，然后完全靠理智選出其中最合適的人。得到的結(jié)果證明，他的做法足可以列為企業(yè)史上繼承人規(guī)劃的典范。

高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)擁有兩個法寶

世界上基業(yè)長青的企業(yè)都是一種特殊的組織，一種能夠持續(xù)生存、高瞻遠(yuǎn)矚的組織。作為企業(yè)的創(chuàng)造者或領(lǐng)導(dǎo)者，無論多么具有魅力，多么高瞻遠(yuǎn)矚，最后都會離去；企業(yè)所有高瞻遠(yuǎn)矚的產(chǎn)品、服務(wù)、業(yè)務(wù)、創(chuàng)新——所有偉大的構(gòu)想，最后都會過時。不僅如此，整個市場也有可能過時或消失。

但是，高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)卻會長期枝繁葉茂，經(jīng)歷很多次產(chǎn)品生命周期，經(jīng)歷很多代優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，而繼續(xù)生存，基業(yè)長青。這是因為這樣的企業(yè)都至少擁有兩個制勝的法寶。

其中，一個法寶是，它們擁有永遠(yuǎn)不變并能夠永遠(yuǎn)凝聚人心的核心價值觀和超越利益追求之上的偉大使命。另一個法寶是它們擁有一套成功的培養(yǎng)后繼者的有效的制度體系。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者善于運(yùn)用這兩個法寶，為組織做出能夠影響未來前途的重大貢獻(xiàn)。

在培養(yǎng)和選拔繼承人這一點(diǎn)上，高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)與普通企業(yè)最大的區(qū)別不是它們擁有了杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，而是它們能夠持續(xù)的、一貫的擁有杰出的領(lǐng)導(dǎo)人，正像美國通用電氣公司（GE）那樣。這是因為，這些企業(yè)擁有更好的繼承人發(fā)展規(guī)劃。這才是讓企業(yè)的偉大理想不斷傳承，永遠(yuǎn)發(fā)揚(yáng)光大的關(guān)鍵。

管理延續(xù)和繼承人培養(yǎng)需要有長遠(yuǎn)規(guī)劃

高瞻遠(yuǎn)矚的企業(yè)，無一例外的都擁有完美的管理延續(xù)和繼承人培養(yǎng)規(guī)劃。這是這些企業(yè)能夠基業(yè)長青的一項關(guān)鍵因素。如果只是根據(jù)一個偉大的構(gòu)想設(shè)立一家公司，讓它迅速成長，賺錢后自己退出，并把公司隨意交給自己的家人接管的模式，一定無法產(chǎn)生通用電氣（GE）、IBM、惠普（HP）、摩托羅拉等這樣偉大的公司。

要造就能夠永續(xù)經(jīng)營的公司，就必須有一套完整的人才培養(yǎng)規(guī)劃，特別是繼承人培養(yǎng)規(guī)劃。實(shí)施這樣的規(guī)劃需要長期的時間，需要持之以恒的一貫性，還需要有一套嚴(yán)格執(zhí)行的用人標(biāo)準(zhǔn)。這個標(biāo)準(zhǔn)的關(guān)鍵是企業(yè)永遠(yuǎn)不變的核心價值觀和使命。

選接班人的標(biāo)準(zhǔn)不應(yīng)該是和自己情投意合，和自己思路一致。唯一正確的標(biāo)準(zhǔn)是，新上任的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人有素質(zhì)、有能力，能夠帶領(lǐng)整個團(tuán)隊，創(chuàng)造最佳的業(yè)績，讓企業(yè)獲得最大的成功?？墒?，很多中國的企業(yè)家不是這樣看的。

組織中每個管理者的管理生涯都是有限的，組織必須在管理者管理生涯結(jié)束之前的相當(dāng)一段時間里，著手培養(yǎng)接班人的工作，連續(xù)地準(zhǔn)備后繼領(lǐng)導(dǎo)人才和管理人才，這樣才能使組織保持青春活力，真正實(shí)現(xiàn)持續(xù)性的發(fā)展。

繼承人培養(yǎng)是一項著眼于未來的戰(zhàn)略工作

社會的發(fā)展是一個連續(xù)不斷的過程，它處在永恒的時間維度之內(nèi)。沒有誰的生命能隨著時間的開始而展開，又隨著時間的終結(jié)而結(jié)束。每一個人，都在社會當(dāng)中從前人那里接受遺產(chǎn)，在短暫的生命歷程之內(nèi)擁有它，最后再把它交給后來的人。明天總會到來，又總會與今天不同，如果不著眼于未來，最強(qiáng)有力的組織也會遇到麻煩。

2011年5月，新加坡內(nèi)閣資政李光耀和國務(wù)資政吳作棟毅然宣布退出內(nèi)閣，目的是讓年輕一代領(lǐng)導(dǎo)人在更加艱難和復(fù)雜的局面下帶領(lǐng)新加坡繼續(xù)前進(jìn)。誰也不會否認(rèn)，沒有李光耀這一代領(lǐng)導(dǎo)人，就不會有現(xiàn)代新加坡。但是，任何政治都要與時俱進(jìn)。

時代變革了，領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格和方式也必須變化。正如李光耀先生所說，“我們這么做的主要目的是要說明新加坡已經(jīng)進(jìn)入新時代，政府不可能還像過去那樣運(yùn)作”。從領(lǐng)導(dǎo)層的代際變化意義上說，李光耀先生和吳作棟先生的決定無疑是最理性和明智的。

有太多的領(lǐng)導(dǎo)者喜歡“戀?！?，不相信年輕人可以創(chuàng)造與他們同樣輝煌的成就。那些總以歷史創(chuàng)造者自居的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該認(rèn)真領(lǐng)會毛主席的這段話，認(rèn)真培養(yǎng)后人，并真誠地相信后來者的才能，把組織的前途放心地交給年輕人，這才是一個組織的希望所在。

企業(yè)家最偉大的貢獻(xiàn)是什么？

作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，在自己的領(lǐng)導(dǎo)崗位上，無論創(chuàng)造出多么杰出的工作成績、領(lǐng)導(dǎo)業(yè)績，不論帶領(lǐng)自己的組織成就了多么了不起的事業(yè)、多么輝煌的發(fā)展，都比不上造就一個基業(yè)長青、永葆青春的組織這個成就更加輝煌和偉大。

一個組織要實(shí)現(xiàn)基業(yè)長青、永葆青春的百年夢想，就需要充滿活力且能夠自我更新的組織運(yùn)行體系，就需要具有巨大凝聚力的使命、愿景和價值觀，就需要有生命力的人才政策和接班人選拔機(jī)制。

作為組織的領(lǐng)導(dǎo)者，除了在以上的方面能夠為組織做出使組織長期生存的重大貢獻(xiàn)以外，還有一點(diǎn)就是可以直接通過親自培養(yǎng)出類拔萃的后繼領(lǐng)導(dǎo)者和人才隊伍，為組織創(chuàng)造長期生存的重要條件。這是領(lǐng)導(dǎo)者能夠為組織做出的影響力最持久的貢獻(xiàn)。

華盛頓之所以偉大，不僅僅是因為他帶領(lǐng)美國人民獲得了獨(dú)立，也不僅僅是因為他成為了一個杰出的總統(tǒng)。華盛頓之所以偉大，是因為他帶領(lǐng)他的團(tuán)隊為美國人民確立了一個有生命力和競爭力的制度體系。這個體系中也包括最有效的選拔后繼領(lǐng)導(dǎo)人的制度。

通用電氣（GE）、IBM、惠普（HP）、摩托羅拉等這樣的公司之所以偉大，不僅僅是因為它們創(chuàng)造了令人矚目的經(jīng)營業(yè)績、開發(fā)了受用戶歡迎的產(chǎn)品，而是因為它們創(chuàng)造了一種組織體系，這種體系為它們的生存和發(fā)展提供了基業(yè)長青、永葆青春基礎(chǔ)。