昨天，一個很久未曾謀面的朋友給我打了一個電話，他說：“聽說你現(xiàn)在在管理咨詢公司工作啊！”我說：“是啊！有什么問題嗎？”他說：“那太好了，兄弟，這里你無論如何都要幫幫我了”接著，他就跟我講，他現(xiàn)在在一家公司做人力資源部經(jīng)理，公司從今年年初就開始搞績效考核，每月都對員工進行考核，而且考核結果都比較理想，可公司的業(yè)績就是上不去，他讓我?guī)退纯磫栴}到底出在哪里。

于是，他把公司的績效考核制度給了我，通過研究分析我發(fā)現(xiàn)他們公司的考核制度在考核方法、考核主體、考核頻率與考核結果的運用都不存在什么大的問題，但是，在考核內(nèi)容這一塊卻存在大問題。于是我就問他：“你們公司的考核指標是誰定的啊”他說：“我定的，我從網(wǎng)上下載的”我說：“原來如此??！”

這也許是我們很多企業(yè)都存在的問題，企業(yè)老板想：“別的公司都在搞績效考核，而且效果很好，我們也要搞”。于是，一道命令下去，要下面的人力資源部經(jīng)理搞績效考核。這樣的想法是好的，可他們沒有考慮到自己的人力資源部經(jīng)理是不是具備這方面的能力。也就必然會出現(xiàn)我朋友公司的這種情況。在這里，我把將要給我朋友的一些建議跟大家交流一下，希望能夠幫到更多的人力資源管理工作從事者。

通過對我曾經(jīng)提供過咨詢服務的大量企業(yè)的研究與總結，以及自己對績效考核的一些理解，建議從以下幾個方面入手提煉關鍵績效考核指標。

1、  以戰(zhàn)略為導向的指標設計。

績效考核不堅持戰(zhàn)略導向，就很難保證績效考核能有效支持公司戰(zhàn)略。績效考核的導向性是通過績效指標來實現(xiàn)的，績效考核能否實現(xiàn)導向戰(zhàn)略，實際上就是通過戰(zhàn)略導向的績效指標的設計來實現(xiàn)。

這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關鍵績效指標構成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。

KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。

最后一層含義在于，關鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側重點轉(zhuǎn)移時，關鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。

2、以工作分析為基礎的指標設計。

工作分析是一切人力資源管理工作的基礎，是設計績效考核指標的基礎依據(jù)。根據(jù)考核目的，對被考核對象的崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)以及完成這些工作所具備的條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定績效考核的各項要素。

3、綜合業(yè)務流程進行績效考核指標設計。

以戰(zhàn)略為導向，以工作分析為基礎的指標設計方法，也許很多企業(yè)都在應用。但他們在設計指標的時候，卻忽視了一個非常重要的過程，即：綜合工作流程來設計考核指標。績效考核指標必須從流程中去把握。根據(jù)被考核對象在流程的扮演的角色、責任以及同上游、下游之間的關系，來確定其衡量工作的績效指標。此外，如果流程存在問題，還應對流程進行優(yōu)化或重組。

在設計KPI的過程中，如果把握好了以上三點，我們的績效考核指標也就不會存在太大的問題了?？傊痪湓挘翰磺笞詈?，只求合適。

溫馨提示：

⑴摘自實戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓經(jīng)驗，將紅色精神與西方管理巧妙結合，將理論性、實踐性與趣味性相結合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

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