誤解一：績效考評是對人進行考核

     績效，英文原意是“表現(xiàn)”的意思，也就是說，企業(yè)管理當中的績效考評，應該是對工作表現(xiàn)的考核。傳統(tǒng)的考核是對人的德、能、勤、績的考核，這是從政府的行政部門的考核中延伸過來的一種考核，它實際上考核的是人，而不是人的工作表現(xiàn)。而現(xiàn)代的績效考評則強調：我們不是考核人。

     對一個人來說，組織并不是他生活的全部。組織對一個人進行考核，并不應該考核他的全部，只需考核這個人與組織目標達成相關的部分。

     過去我們在搞考評的時候，經常會聽到這樣一種評價，如某人表現(xiàn)勤勤懇懇、任勞任怨。按照現(xiàn)在績效考核的要求來講，這話幾乎等于廢話。為什么這樣說呢﹖現(xiàn)在的績效考核只考核他和組織目標相關的部分，至于勤勤懇懇、任勞任怨，那首先要看是否跟組織目標有關系。

     誤解二：績效等于業(yè)績

     既然績效考評是對工作表現(xiàn)的考核，很多ＨＲ又產生了另外一個誤解，就是把績效等同于業(yè)績，把績效考核簡化為對某幾個財務指標的考核。這就錯了。對一個員工的績效考評，并不簡簡單單就是指一兩個財務指標的完成情況，它包括很多內容，至少要有來自客戶的指標、來自管理方面的指標、來自學習發(fā)展的指標。只有這樣，才能比較全面、正確地評價一個人對于組織的貢獻和價值。

     誤解三：考評就是為了發(fā)獎金

     為什么要考核﹖這是企業(yè)經常會忽略的問題，而且越到中下層，越說不清楚，他們回答最多的就是：“年底發(fā)獎金嘛！”很多企業(yè)在公司手冊中關于為什么要考核，都有涉及，但是真問他們的時候，大家所理解的考評目的與公司手冊中的文字往往并不一致，老總與老總不一致，中高層管理者與員工所理解的就更不相同了。從國際企業(yè)通行的情況來看，績效考核有兩大目的：一是績效發(fā)展。即績效考核要幫助員工的績效發(fā)展，促進員工在績效方面不斷提升和改變。二是為人事決策提供依據。也就是說，績效考核的結果，是用來和獎金、薪酬、人員任用、晉升等人事決策掛鉤的。而現(xiàn)在國有企業(yè)的管理中，最普遍又特別致命的問題是績效考核的結果和人事決策掛鉤不緊。很多企業(yè)的管理者抱怨說，我們公司的考核大家不太重視，績效考核就是走過場。其原因就在于沒有把績效考評與公司人事決策真正掛起鉤來，并且作為最重要的依據。時間長了，人對考核就會有一種懈怠。

     誤解四：考核者是人力資源部

     誰是考核者？對這個問題，企業(yè)的回答真五花八門。有說是老總的，有說是人力資源部的，有說是企管部的，還有些說公司有考核小組，專門管考核。正確答案其實很簡單，就是員工的直接上司。誰離員工最近﹖誰平時給他布置工作﹖誰對他的工作進行監(jiān)督考核﹖毫無疑問，是他的上司。但是，要澄清幾個問題。

     1．有很多人認為考核者是人力資源部，或者是企管部。很多公司可能發(fā)生過這種情況，年底的時候，老總讓人力資源部門搞一個考核制度，于是人力資源部加班加點，趕出一套考核表發(fā)下去，結果，各個部門怨聲載道，“你們人力資源部搞什么名堂，這些表格根本不符合我們的實際情況。”其實這也怨不了人力資源部，他們畢竟不是具體做業(yè)務的。說到底，他們只是為真正的考核者們在考核的時候提供技術支援或者說是管理平臺。

     2．有的公司設立考核小組來實施考核。這種情況很普遍，特別是那些跨地域、有很多分公司、子公司的企業(yè)，由于企業(yè)的考核資訊分散在財務部、審計部、企管部、人力資源部以及各具體業(yè)務部門，如果對一個員工、一個部門經理進行考核，就需要一個能反映各部門意見的考核小組。這個出發(fā)點不能說是錯的，但實際當中，那些最懂業(yè)務、經驗最豐富的人往往特別忙，于是考核小組就從辦公室、人力資源部、財務部抽人，甚至從黨辦、工會抽一些人去基層進行考核，結果考核小組成了一個草臺班子。他們根本不懂具體業(yè)務，頂多是看一下財務指標完成了沒有，導致考核實際上走了過場。

     誤解五：及早進行360度考核

     很多企業(yè)現(xiàn)在也開始模仿跨國公司搞360度考核，而且認為宜早不宜遲，這是一個錯誤的理解，因為360度考核需要足夠的條件。第一，360度考核是用于職業(yè)發(fā)展的，而不是為了和獎金掛鉤。這種考核不能算是360度，硬搞成360度，效果一般不好。第二，360度考核有一個前提條件就是三穩(wěn)定。即企業(yè)的戰(zhàn)略相對穩(wěn)定、組織架構相對穩(wěn)定、人員相對穩(wěn)定，否則360度考核是行不通的。

     誤解六：部門內的考核權應該下放

     很多公司的考核只到分公司或者部門，再往下到普通員工的考核，大權就交給各個部門或者分公司了。為什么會這樣呢﹖因為很多公司現(xiàn)在采取的都是二級分配的方式，也就是公司年底把獎金切給你這個部門，假如說某個部門的獎金額度是50萬，這50萬怎么分，由部門自行制定政策，通過考評進行二次分配。這種方法問題非常嚴重，員工的考核確實可以放權給部門來實施，但考核方法的制定，公司應該有一個統(tǒng)一的尺度，如果都交給部門，相當于把各個部門割裂了，導致各子公司的情況相當于內部承包制，形成很多麻煩，一方面是各個部門都拼命向上面爭錢、爭資源，另一方面，遇到問題的時候，就往上推。

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