A公司去年新制定了一套績(jī)效管理體系。該績(jī)效管理體系從績(jī)效管理框架的搭建，績(jī)效考核指標(biāo)的確定，績(jī)效考核流程的制定，績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用，績(jī)效考核體系優(yōu)化這些方面，為A公司提供了解決方案。

　　A公司從今年年初按照各種流程確定績(jī)效考核的指標(biāo)，并在今年年中進(jìn)行了全員的績(jī)效考核。但是，績(jī)效考核的結(jié)果并沒有制定該績(jī)效管理體系時(shí)的預(yù)期那么理想：績(jī)效考核的結(jié)果并不能恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)員工的工作成績(jī)；員工工作態(tài)度、工作能力的信息呈現(xiàn)出集中的趨勢(shì)；每個(gè)部門根據(jù)員工考核結(jié)果制定的培訓(xùn)計(jì)劃也非常雷同；唯一能作為薪酬調(diào)整的依據(jù)就是客觀的業(yè)績(jī)。

　　得到這樣的績(jī)效考核的結(jié)果，A公司的總經(jīng)理很不滿意。通過人力資源部的調(diào)查，發(fā)現(xiàn)績(jī)效管理結(jié)果的不理想，主要來源于各部門經(jīng)理對(duì)績(jī)效考核的不重視。A公司的部門經(jīng)理普遍認(rèn)為績(jī)效考核是人力資源部的事情，進(jìn)行績(jī)效考核是增加了自己的工作量，影響了自己的日常工作，而且和下屬對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通感覺很別扭。

　　其實(shí)像A公司這樣，雖然設(shè)計(jì)了一套比較完善的績(jī)效管理體系，卻在實(shí)施過程中遇到部門經(jīng)理的不配合導(dǎo)致績(jī)效考核效果不佳的企業(yè)不在少數(shù)。重視績(jī)效管理體系方案本身，而忽視實(shí)施了對(duì)負(fù)責(zé)具體實(shí)施績(jī)效管理的部門經(jīng)理的培訓(xùn)是造成這種后果的主要原因。

　　部門經(jīng)理在績(jī)效管理的整個(gè)過程中的地位是非常重要的，特別是在績(jī)效管理的實(shí)施層面，部門經(jīng)理更是對(duì)績(jī)效管理的效果起到?jīng)Q定性的作用。因此，在績(jī)效管理的實(shí)施過程中，重視部門經(jīng)理的作用，將顯著提高績(jī)效管理的效果。

　　部門經(jīng)理在績(jī)效管理過程中的作用

　　部門經(jīng)理在績(jī)效管理實(shí)施的整個(gè)過程中都發(fā)揮著積極的作用，是績(jī)效管理工作不斷向前推進(jìn)的推動(dòng)者，也是最終能夠公正的進(jìn)行績(jī)效考核的實(shí)踐者。在整個(gè)績(jī)效管理的過程中，只有部門經(jīng)理能夠和員工進(jìn)行深入的，有針對(duì)性的溝通，也只有部門經(jīng)理能夠?qū)T工的真實(shí)情況相對(duì)客觀的向上反應(yīng)。

　　部門經(jīng)理的作用歸納起來主要體現(xiàn)在四個(gè)方面：

　　標(biāo)準(zhǔn)制定者：績(jī)效考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)與下屬的充分溝通；

　　記錄者：對(duì)下屬的工作績(jī)效進(jìn)行日常記錄；

　　考核者：在績(jī)效考核過程中和下屬進(jìn)行溝通，并最終確定下屬的考核結(jié)果；

　　建議者：得到績(jī)效考核結(jié)果之后，向下屬提出合理化建議，這些建議可以包括下屬需要提高的方面，可能需要培訓(xùn)的方面，未來可以發(fā)展的方向等等。

　　標(biāo)準(zhǔn)制定者

　　在績(jī)效考核開始之前，制定考核指標(biāo)和指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)是前提。通過制定合理的考核指標(biāo)以及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，一方面可以將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)充分細(xì)分到每一個(gè)崗位上，另一方面，確定考核指標(biāo)及指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)可以讓員工明確自己的工作重點(diǎn)及工作目標(biāo)，從而更好的完成目標(biāo)。

　　公司人力資源部或者更高的績(jī)效考核決策機(jī)構(gòu)，根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)以及公司各崗位的職責(zé)，可以確定每個(gè)崗位的績(jī)效考核指標(biāo)。同時(shí)可以根據(jù)公司戰(zhàn)略目標(biāo)來制定指導(dǎo)性的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。但是，決策層制定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，不一定是合理的，此時(shí)，就需要部門經(jīng)理和員工進(jìn)行溝通，根據(jù)實(shí)際情況，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標(biāo)，來最終確定考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)。通過溝通確定的考核指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，可以讓員工更加深刻的了解公司的戰(zhàn)略目標(biāo)，可以更加明確工作重點(diǎn)，同時(shí)也可以大大降低員工的抵觸情緒，提高公司的士氣，增加公司績(jī)效管理的有效性。

　　記錄者

　　績(jī)效管理的一個(gè)很重要的原則就是在年終考核時(shí)，部門經(jīng)理與員工不應(yīng)該對(duì)一些問題的看法和判斷出現(xiàn)意外分歧。通常部門經(jīng)理害怕和員工就績(jī)效考核的結(jié)果進(jìn)行溝通的很重要的一個(gè)原因，就是害怕自己與員工對(duì)一些問題的判斷不一致。而部門經(jīng)理害怕出現(xiàn)不一致，則是因?yàn)樗约簩?duì)下屬的評(píng)價(jià)心里沒有底——他平時(shí)從來沒有對(duì)員工的某些表現(xiàn)留下證據(jù)。

　　為了避免這種情況的出現(xiàn)，為了使績(jī)效管理變的更加自然和諧，部門經(jīng)理有必要在平時(shí)，對(duì)員工的表現(xiàn)進(jìn)行必要的記錄。記錄下有關(guān)員工績(jī)效表現(xiàn)的細(xì)節(jié)，形成績(jī)效管理的文檔，以作為年終考核的依據(jù)，確?？?jī)效考核有理有據(jù)，公平公正。在與員工進(jìn)行績(jī)效考核溝通的時(shí)候，能夠更加自然。

　　考核者

　　績(jī)效管理中的一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)是績(jī)效考核——把員工在一定考核期內(nèi)的工作業(yè)績(jī)、工作能力以及態(tài)度方面的信息進(jìn)行評(píng)定，最終得出結(jié)論。績(jī)效考核絕對(duì)不只是填寫績(jī)效考核的表格，績(jī)效考核是部門經(jīng)理和下屬之間一個(gè)決好的溝通機(jī)會(huì)，通過溝通，部門經(jīng)理才可以最終確定下屬的考核結(jié)果。

　　建議者

　　在績(jī)效管理體系中，部門經(jīng)理的建議者的角色是至關(guān)重要的一環(huán)。部門經(jīng)理的這個(gè)角色的執(zhí)行到位與否，很大程度上導(dǎo)致了績(jī)效管理的效果。

　　績(jī)效管理的目的是通過績(jī)效考核來促進(jìn)公司整體業(yè)績(jī)的提升，公司員工業(yè)績(jī)與能力的提升。而部門經(jīng)理在績(jī)效考核結(jié)束之后的建議者的角色，可以讓員工明確自己的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)，明確自己需要提高的方向，需要參加的培訓(xùn)，在公司可能的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)。通過部門經(jīng)理的建議，員工能夠有計(jì)劃的提升自己的能力。最終整個(gè)公司的業(yè)績(jī)得以提升。

　　轉(zhuǎn)變部門經(jīng)理觀念是實(shí)現(xiàn)部門經(jīng)理在績(jī)效管理過程中的作用的關(guān)鍵

　　上面A公司的部門經(jīng)理把績(jī)效考核看作是自己的累贅，不愿意認(rèn)真對(duì)待。最后導(dǎo)致的結(jié)果就是績(jī)效管理不能完全達(dá)到提升公司業(yè)績(jī)，提升員工能力的目的。

　　而事實(shí)上，績(jī)效管理與部門經(jīng)理負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)之間是磨刀與砍柴的關(guān)系。表面上來看，績(jī)效管理是需要占用部門經(jīng)理一部分的時(shí)間，但是有效的績(jī)效管理可以有針對(duì)的提升下屬的能力，能夠立竿見影的提升部門的業(yè)績(jī)。正所謂“績(jī)效管理”不誤“業(yè)務(wù)”工??！

　　因此，像A公司這樣的企業(yè)，在設(shè)計(jì)了一套完整的績(jī)效管理體系之后，還應(yīng)該著手轉(zhuǎn)變部門經(jīng)理們的觀念，提升部門經(jīng)理們的績(jī)效管理能力。

　　轉(zhuǎn)變觀念

　　轉(zhuǎn)變部門經(jīng)理的觀念，就是要讓部門經(jīng)理理解“磨刀不誤砍柴工”的道理。加強(qiáng)對(duì)部門經(jīng)理的績(jī)效管理的理念培訓(xùn)，讓他們明白認(rèn)真對(duì)待績(jī)效管理。通過團(tuán)隊(duì)理念的培訓(xùn)，讓部門經(jīng)理理解部門作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，各成員成長(zhǎng)的重要性。最終，部門經(jīng)理會(huì)意識(shí)到，實(shí)施績(jī)效管理不止是為完成公司的績(jī)效考核任務(wù)，還是為了將來提高本部門的業(yè)績(jī)。

　　提升能力

　　轉(zhuǎn)變觀念的同時(shí)，還應(yīng)該培養(yǎng)部門經(jīng)理的績(jī)效管理的能力。從上文中提到的部門經(jīng)理的四個(gè)角色，出發(fā)培養(yǎng)部門經(jīng)理的績(jī)效管理能力。上述四個(gè)角色中，最核心的能力實(shí)際上是溝通能力，包括制定標(biāo)準(zhǔn)、績(jī)效考核以及建議這三個(gè)方面都是溝通能力的體現(xiàn)。因此，培養(yǎng)部門經(jīng)理的溝通能力應(yīng)該成為每次針對(duì)考核者的績(jī)效管理培訓(xùn)的重要內(nèi)容。其次，要培養(yǎng)部門經(jīng)理的判斷能力，給員工提供培訓(xùn)建議和職業(yè)發(fā)展建議時(shí)，需要部門經(jīng)理有比較強(qiáng)的判斷能力，通過自己對(duì)員工平時(shí)的觀察，判斷員工的有缺點(diǎn)，然后提出有針對(duì)的建議。再次，要開發(fā)適當(dāng)?shù)墓芾砉ぞ?，配合部門經(jīng)理績(jī)效管理能力的提高。最具體的就是開發(fā)一種日常的績(jī)效記錄工具。

　　相信重視了部門經(jīng)理在績(jī)效管理中的作用，努力轉(zhuǎn)變他們的觀念，提高他們的績(jī)效管理能力之后，像A公司那樣的企業(yè)的績(jī)效管理的效果肯定會(huì)有很大的提升。企業(yè)將擁有良好的運(yùn)營(yíng)機(jī)制，有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的能力。

溫馨提示：

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)，將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合，將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合，講解深入淺出，演繹通俗易懂。

⑵長(zhǎng)期誠(chéng)尋全國(guó)各地培訓(xùn)機(jī)構(gòu)全面代理孫軍正老師主講的核心課程，以實(shí)戰(zhàn)型管理培訓(xùn)助力本土企業(yè)快速成長(zhǎng)。邀請(qǐng)孫軍正老師授課或代理孫老師課程者可直接聯(lián)系他的助理（登陸：“中華講師網(wǎng)”，打開“聯(lián)系方式”即可）