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孫軍正:解讀TCL的績效管理
2016-01-20 115641

步入20歲以后的TCL開始對"反思"一詞表示出特別的關(guān)注,多元化成長道路、產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)、競爭優(yōu)勢與劣勢等等早已列入TCL掌門李東生的反思菜單。而對于虞躍明來說,他的思考題注定是"多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)如何搭建人力資源管理體系",盡管他出任TCL集團(tuán)人力資源總監(jiān)不過兩年。

  價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)鎖定十項(xiàng)

  虞躍明透露,TCL前后一共用了三個(gè)多月的時(shí)間,最后確立了一套切合實(shí)際、包容IT和傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)需求的人才標(biāo)準(zhǔn),即創(chuàng)新拓展、學(xué)習(xí)成長、激發(fā)協(xié)調(diào)、分析判斷、貫徹實(shí)施五項(xiàng)最基本的能力和學(xué)識、誠信、胸懷、溝通、激情五項(xiàng)最基本的素質(zhì)。在此基礎(chǔ)上,虞躍明把TCL所有的管理者縱向分成高、中、低三層,橫向則由最初的16種人才最后整合為目前的六大類。

  "有了這套標(biāo)準(zhǔn),我們發(fā)現(xiàn)對整個(gè)人才價(jià)值的判斷就相對容易一些。"他表示,不管是什么樣的人才,最終都要參照這些最基本的標(biāo)準(zhǔn),但這些標(biāo)準(zhǔn)并不是全部,績效等關(guān)鍵指標(biāo)也都必須和價(jià)值分配掛鉤。

  "我們必須看到,在企業(yè)不同的發(fā)展階段,每個(gè)人的貢獻(xiàn)和回報(bào)的力度、廣度、深度都各不相同,對于歷史貢獻(xiàn),我們要給予確認(rèn),但絕對不受它的束縛。"虞躍明表示,"在考評時(shí),要把一個(gè)人進(jìn)來以后的所有正面作用和對整個(gè)團(tuán)隊(duì)或組織所有的負(fù)面作用相加,如果最終結(jié)果沒有多大正數(shù),這就是我們做人力資源的最大失敗。"他說這段話時(shí)的表情似乎意味深長,"我們在做任何一個(gè)方案時(shí),不僅要考慮涵蓋過去、現(xiàn)在和將來的時(shí)間軸,還要考慮跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨企業(yè)的空間軸上的聯(lián)動(dòng)。"據(jù)虞躍明介紹,由于擁有境內(nèi)境外兩家上市公司,TCL的激勵(lì)手段相對來說比較全面,不單有最基本的薪酬、福利,有股票、期權(quán),還有一種精神層面的責(zé)任。他提醒說,"關(guān)鍵是這些激勵(lì)方式不能錯(cuò)位,否則不但占用了資源,起不到任何激勵(lì)作用,反而招致意想不到的后患。"

沒有最佳只有適合

  "當(dāng)我們試圖向一些著名企業(yè)借鑒經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候,發(fā)現(xiàn)他們的人力資源政策、方法和工具都有著深刻的潛臺詞,都有著各自的背景和戰(zhàn)略思考,如果沒有吃透這種潛臺詞就拿來照用,搞不好就把自己弄掉溝里去。就是在TCL內(nèi)部,某種方法在一個(gè)企業(yè)有效,拿到另一個(gè)企業(yè)去用可能就無效。"

  虞躍明并不諱言,到目前為止TCL并沒有解開遇到的所有困惑,而且還有一些新的困惑正在產(chǎn)生。他表示,在一開始TCL總是想找最佳的解決方案,但后來發(fā)現(xiàn)其實(shí)沒有最佳的,只有最適合的。

  據(jù)他介紹,目前TCL的人力資源管理體系分為集團(tuán)總部、各事業(yè)本部、各下屬企業(yè)三個(gè)層次,其中四個(gè)事業(yè)本部的人力資源管理模式就各不相同,有個(gè)別采取"距陣式"的管理,即一個(gè)事業(yè)本部設(shè)一個(gè)人力資源中心,橫向聯(lián)系各個(gè)事業(yè)部,縱向聯(lián)系下屬企業(yè),實(shí)行人力資源派出制,被派出的專員接受直線經(jīng)理和人力中心的雙重領(lǐng)導(dǎo),目前看來這種運(yùn)作相對來說有一定難度。TCL更多的還是采用直線職能制,即本部有一個(gè)人力資源部,各下屬企業(yè)設(shè)有相應(yīng)部門,目前僅這一級的人力資源經(jīng)理就將近百人,大家各有一套工作方法,這樣一來雖然人員比較龐大,但是運(yùn)作起來卻相對比較簡單。他強(qiáng)調(diào),"人力資源體系的搭建一定要因人、因時(shí)、因地,當(dāng)三者都能協(xié)調(diào)一致的時(shí)候,這個(gè)體系就是有效的。"國務(wù)院發(fā)展研究中心的林澤炎博士就此指出,作為多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán),人才的多樣化必然要求管理方式的多樣化,集團(tuán)總部不必干涉其下屬企業(yè)對人才的管理方式及具體技術(shù)、方案,只要能夠"極大地激活人",并遵循企業(yè)一致的戰(zhàn)略使命、核心價(jià)值觀,都可以被看作是成功的管理方式。而目前國內(nèi)多元化產(chǎn)業(yè)集團(tuán)的普遍做法卻是,集團(tuán)總部首先做出一套較為粗放的人力資源管理方案框架,然后下屬企業(yè)細(xì)化并實(shí)施,或集團(tuán)總部人力資源部門派出工作人員到各下屬企業(yè)工作、指導(dǎo),工作人員人事關(guān)系及工資報(bào)酬由總部管理。這些探索收到了一些效果,但這種抱著"大一統(tǒng)"思想的人力資源管理方式勢必會(huì)存在許多局限,如下屬企業(yè)因自己的特殊性而無所適從、人才流失、預(yù)期的管理效果難以到達(dá)等。

  他認(rèn)為,隨著企業(yè)人力資源管理逐漸成為企業(yè)"戰(zhàn)略伙伴""個(gè)體導(dǎo)向"趨勢的明朗化,"個(gè)性化"定制人力資源管理制度體系已是企業(yè)當(dāng)前的方向性選擇。

溫馨提示:

⑴摘自實(shí)戰(zhàn)紅色管理創(chuàng)始人孫軍正老師培訓(xùn)課堂經(jīng)典案例。孫老師根據(jù)多年的管理及培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn),將紅色精神與西方管理巧妙結(jié)合,將理論性、實(shí)踐性與趣味性相結(jié)合,講解深入淺出,演繹通俗易懂。

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