企業(yè)培訓(xùn)工作一直致力于達(dá)到三個層面的目標(biāo)：第一，讓學(xué)員學(xué)到更好的知識、方法、技能；第二，改善學(xué)員的行為；第三，達(dá)成績效或業(yè)績提升的成果。

對于一般的企業(yè)培訓(xùn)來講，只要選擇或者設(shè)計優(yōu)質(zhì)的培訓(xùn)課程或項目，就可以達(dá)成第一個層面的目的。然而，對于組織來講，僅僅達(dá)到這個層面是不夠的。因為組織希望通過培訓(xùn)提升學(xué)員的工作能力，使他們對組織產(chǎn)生更大的價值。而第三個層面的目的卻很難明確顯現(xiàn)，且績效或者業(yè)績提升受到多種因素影響，因此，到底培訓(xùn)起了多大的作用很難弄得清楚。

所以，當(dāng)今企業(yè)培訓(xùn)工作者都在追求培訓(xùn)的第二層面的目標(biāo)——學(xué)員行為改變。學(xué)員通過培訓(xùn)學(xué)習(xí)知識，并對行為產(chǎn)生影響成為培訓(xùn)管理者有影響力的一種重要標(biāo)志。

影響行動改變六大因素

當(dāng)今世界，信息極其發(fā)達(dá)，學(xué)習(xí)者所能夠?qū)W習(xí)的途徑很多，員工的平均信息和知識儲備基礎(chǔ)越來越高。但是，要把學(xué)員儲存的知識轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆臃浅ｋy。針對人的行為改變，VitalSmarts專門在行為影響力領(lǐng)域有多年的專注研究，發(fā)現(xiàn)人的行為改變需要強(qiáng)有力的影響，并總結(jié)出了影響者模型（見圖表1）。

影響者模型概括地展示了行為的改變源于員工關(guān)鍵行為的產(chǎn)生，而關(guān)鍵行為的發(fā)生和持續(xù)依靠影響力的六大來源對人的作用。對于培訓(xùn)與學(xué)習(xí)來講，培訓(xùn)管理者為員工提供培訓(xùn)內(nèi)容，希望學(xué)員能夠應(yīng)用學(xué)習(xí)內(nèi)容產(chǎn)生關(guān)鍵行為，從而達(dá)成績效成果。但我們所期望的關(guān)鍵行為是不會自發(fā)產(chǎn)生的。學(xué)員本身受六大影響來源的影響，決定了他們是否產(chǎn)生這些關(guān)鍵行為。而這六大影響來源，既可能推動他們產(chǎn)生關(guān)鍵行為，也有可能阻礙其產(chǎn)生關(guān)鍵行為。在現(xiàn)實中，往往阻礙的來源多，推動的來源少，因此致使行為改變極為困難和罕見。

影響力六大來源

我們不妨以面授培訓(xùn)為例。通過面授課程，我們希望學(xué)員產(chǎn)生的關(guān)鍵行為是參與培訓(xùn)，并且把學(xué)習(xí)到的方法應(yīng)用于工作（見圖表2）。對于影響者模型中影響力六大來源矩陣中的每個來源，我們可以逐個分析到底哪些是正面影響，哪些是負(fù)面影響。

第1象限的影響力來源是“個人—動力”，代表學(xué)員自己有沒有動力做關(guān)鍵行為。一般情況下，學(xué)員沒有迫切的意愿去做，并且人都有路徑依賴，不習(xí)慣改變。

第2象限的影響力來源是“個人—能力”，代表學(xué)員自己有沒有能力去做關(guān)鍵行為。一般的培訓(xùn)就是解決這個問題的，我們通過培訓(xùn)賦予學(xué)員能力去產(chǎn)生行為應(yīng)用于工作。

第3象限的影響力來源是“社會—動力”，代表學(xué)員周圍的社會關(guān)系是否讓學(xué)員有動力做關(guān)鍵行為。一般情況下，學(xué)員工作中的社會關(guān)系就是上級領(lǐng)導(dǎo)和同事，學(xué)員的行為改變需要過程，短時間內(nèi)會有不適應(yīng)和些許效率下降，而領(lǐng)導(dǎo)和同事沒有耐心等到行為改變產(chǎn)生正面改善。

第4象限的影響力來源是“社會—能力”，代表學(xué)員周圍的社會關(guān)系是否有能力支持學(xué)員的行為改變。培訓(xùn)中的學(xué)員雖然學(xué)到新東西，但是一旦回到工作崗位，他會發(fā)現(xiàn)周圍同事和領(lǐng)導(dǎo)依然還在用老一套在做事，他們不能配合和支持學(xué)員想要改變的行為。

第5象限的影響力來源是“系統(tǒng)—動力”，代表學(xué)員所處的系統(tǒng)環(huán)境是否讓學(xué)員有動力做關(guān)鍵行為。大部分情況下，培訓(xùn)無法產(chǎn)生這方面的動力，對于學(xué)員，學(xué)不學(xué)、用不用都一樣。有了關(guān)鍵行為也沒有獎金或升職，沒有關(guān)鍵行為也沒什么損失。

第6象限的影響力來源是“系統(tǒng)—能力”，代表學(xué)員所處的系統(tǒng)環(huán)境是否有能力支持學(xué)員的行為改變。針對環(huán)境，很多培訓(xùn)管理者在課堂中把環(huán)境布置得很棒，非常適合學(xué)員思考、練習(xí)和交流。但是回到工作中，學(xué)員失去這種環(huán)境，很容易把培訓(xùn)中學(xué)到的內(nèi)容忘記，更不要說應(yīng)用了。

通過上面的分析我們看到，培訓(xùn)對于學(xué)員來講影響力往往很小，最多占1/6（見圖表3）。僅利用培訓(xùn)課程就想要改變學(xué)員的行為，是不切實際的。

塑造正面影響力

如果想要真正讓學(xué)員產(chǎn)生我們期望的行為改變，產(chǎn)生高培訓(xùn)價值并贏得尊敬，我們就必須想辦法讓影響力來源矩陣?yán)锏牧鶄€方面盡可能多地變成正面的。據(jù)調(diào)研統(tǒng)計，六大影響力來源中，如果能夠塑造四項正面的影響力來源，那么行為改變的效果可達(dá)十倍。圖表4中是一些有效的影響辦法：

第1象限“個人—動力”：可以應(yīng)用能力測評激發(fā)學(xué)員的自我認(rèn)知和學(xué)習(xí)需求。最好選擇對培訓(xùn)更加迫切的人群作為培訓(xùn)服務(wù)對象，比如新任或后備人群。

第3象限“社會—動力”：與學(xué)員的上級領(lǐng)導(dǎo)達(dá)成共識，使其了解學(xué)員的學(xué)習(xí)，并予以支持。如果能夠結(jié)合導(dǎo)師制更佳。

第4象限“社會—能力”：可以對導(dǎo)師給予培訓(xùn)支持，讓學(xué)員的上級勝任導(dǎo)師角色。如果能夠讓學(xué)員所在團(tuán)隊一并參與學(xué)習(xí)，那么能夠讓整個團(tuán)隊都對行為改變都認(rèn)同并能夠相互支持。

第5象限“系統(tǒng)—動力”：與HR其他單元聯(lián)系，使得學(xué)員的學(xué)習(xí)與任職、晉升相聯(lián)系。

第6象限“系統(tǒng)—能力”：創(chuàng)造提醒和支持的環(huán)境，使培訓(xùn)所要塑造的行為能夠反映在學(xué)員的工作環(huán)境當(dāng)中。