培訓作為企業(yè)人力資本的一項投資，越來越受到企業(yè)的重視，成功的培訓已成為企業(yè)成功的一條捷徑，摩托羅拉公司前培訓主任比爾維根毫恩說他們的培訓收益大約是培訓投資的30倍。優(yōu)秀公司的培訓都做得相當出色，有些企業(yè)也很重視培訓，培訓投入越來越大，然而培訓效果卻不盡人意。這些企業(yè)在選擇培訓時，對自身的培訓需求不明確，課程選擇很盲目，常常流行什么學什么，競爭對手學什么我們學什么，領導說培訓什么就培訓什么，或者過去培訓什么現(xiàn)在也培訓什么，甚至于員工說喜歡什么就培訓什么，這種拍腦袋的方式來決定企業(yè)培訓內(nèi)容，并未抓住企業(yè)真正的培訓需求，造成上述現(xiàn)象的關鍵原因是企業(yè)缺乏科學的培訓需求分析。

培訓需求分析的重要性

培訓成功在很大程度上依賴于科學有效的培訓需求分析，因為培訓需求分析是整個培訓管理工作的起點，它既是確定培訓目標、制訂培訓計劃的前提，也是培訓評估的基礎，它決定了培訓能否正確地瞄準目標，影響能否設計與提供有針對性的培訓課程，如果不進行有效的培訓需求分析，企業(yè)的培訓目標不準確，缺乏針對性和計劃性的培訓就會導致人力資本投資的失敗，導致資源的大量浪費。

培訓需求分析，是指在規(guī)劃與設計培訓之前，采用各種方法與技術，對組織及成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)地鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容和一種活動或過程，培訓需求分析的實質(zhì)就是通過分析組織及其成員的現(xiàn)有狀況與應有狀況之間的差距，來確定是否需要培訓以及培訓的內(nèi)容。一般的培訓需求分析技術從戰(zhàn)略分析、組織工作分析和人員分析三個層面進行，培訓需求分析的方法有面談法、重點團隊分析法，工作任務分析法、觀察法，調(diào)查問卷法、關鍵事件法、頭腦風暴法等。在工作實際中，一般不會單獨采用一兩種方法進行培訓需求分析，而是針對不同層次的員工，在不同的培訓需求分析進程中采用不同的分析方法和工具，有機地結(jié)合起來，去查找差距。

那么怎樣進行科學有效的培訓需求分析呢？一般來說培訓需求分析可以簡單的分為三個階段，在每個階段采用不同的分析方法和工具，實際證明，按照這種程序可以有效地保證培訓需求分析的科學性。

第一階段：查找差距階段

培訓需求分析應從哪個地方開始，有關培訓的理論認為應當從績效差距入手：培訓之所以必要，一般的理論認為是因為企業(yè)工作崗位要求的績效標準與員工實際工作績效之間存在著差距；最新的理論則認為還應該包括企業(yè)戰(zhàn)略或企業(yè)文化需要的員工能力和要求與員工實際能力之間存在差距，這種差距導致效率不高，不利于企業(yè)快速發(fā)展，阻礙企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。確定差距領域的關鍵途徑是要獲取什么人在什么方面存在差距的具體信息，人力資源部應設計一個培訓需求調(diào)查表，此表分三大部分，第一部份是調(diào)查提問欄，由部門經(jīng)理和員工溝通后兩者都可以填寫；第二部分是員工培訓申請欄，由員工本人填寫，第三部分是部門經(jīng)理對申請人的相關信息補充和確認。

查找差距可以從兩個方面入手：一方面，發(fā)揮部門經(jīng)理的作用，從部門經(jīng)理獲取信息是一條重要的途徑（如果企業(yè)的規(guī)模比較大，管理層次比較多，還可以發(fā)揮直線管理者的作用；部門經(jīng)理本人的培訓調(diào)查當然可以從他的主管領導了解情況）。由于部門經(jīng)理熟悉工作崗位任職資格要求，以及企業(yè)的發(fā)展目標要求，對下屬的情況也熟悉，最了解下屬工作績效的問題在哪里，所以只要提供一定的工具，就能幫助他們或通過他們獲取存在差距的信息，由此辨別在哪些領域存在績效問題。具體做法是，在一個培訓需求調(diào)查表上填上有關需要了解的信息，再從有關信息確定績效差距領域。其中調(diào)查表的提問欄是一個獲取信息的工具，可以幫助部門經(jīng)理和人力資源管理者通過提問發(fā)現(xiàn)有績效問題的人是誰，問題存在于什么地方，問題的性質(zhì)和嚴重性等具體情況。

另一方面，從員工那里直接獲取信息也是一個重要途徑。由于員工對自己工作中存在的問題、障礙有著切身的感受，員工有自己的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，通過他們了解情況也能獲取一定的重要信息。當然，員工不一定完全清楚自己不懂什么或在工作上缺少什么，以及需要什么樣的培訓，也有可能提出與組織目標實現(xiàn)不相符、不正當?shù)摹⒉缓侠淼呐嘤栃枨?，這些需求需要由部門經(jīng)理給以確認、補充與修正，才能保證信息的準確與完整。具體方法是通過部門經(jīng)理給員工發(fā)放培訓需求調(diào)查表，由員工在調(diào)查表的申請欄填寫有關信息后，交給部門經(jīng)理加以補充、修正，最后返回給人力資源管理部門。

在這一階段里，人力資源部就培訓需求做好兩個方面的溝通工作，既包括人力資源部與各部門經(jīng)理之間的溝通，也包括部門經(jīng)理與員工之間的溝通。溝通做得越充分，應更能挖掘更多的信息。在人力資源部收集到培訓需求表后對員工個體的培訓需求進行甄別，并不是所有的培訓需求都合理，個體的培訓要求與組織的培訓目標可能不一致，甚至存在沖突，人力資源部應進行初步整合，去掉那些明顯不合理、不正當?shù)膫€體培訓需求，為集中精力做好下階段的分析作好準備。

在這一階段注意要保持開放的心態(tài)和嚴謹?shù)膽B(tài)度，善于發(fā)現(xiàn)其中有價值的信息。不要急于馬上就考慮解決的方案，也不要先入為主地認定問題所在，需要做的不過是收集存在差距問題的有關信息，此時還遠未到下結(jié)論的時候。因此在下一階段開始之前，千萬不要害怕花時間去收集信息、理解信息，有時還可以根據(jù)收集的信息，通過現(xiàn)場觀察或?qū)τ嘘P人員訪談進一步發(fā)掘信息。在這一階段，我們一般計劃時間為4至5天來查找差距。

第二階段：分析差距原因、確立合理需求階段

發(fā)現(xiàn)了差距的存在，并不等于完成了培訓需求分析，還必須尋找差距的原因，因為不是所有的差距都可以通過培訓的方式去消除。有的差距屬于環(huán)境、政策或激勵制度的原因，有的則屬于員工個人難以克服的個性特征原因，只有在員工不是因為難以克服的個性特征原因而存在知識、技能和態(tài)度等方面能力不足的情況時，培訓才是必要的。因此在獲取必要的差距信息后，需要深入思考、反復斟酌，對產(chǎn)生差距的真實原因做出判斷，才能決定是否采用培訓方案。查找差距原因的方法可以采用問題原因歸類法。

問題原因歸類法是將差距信息與一定的問題原因分析表相比較，根據(jù)具體差距信息顯示的特征，通過比較與思考，最后將其歸類于其中一種重要原因。問題原因一般分為環(huán)境原因和個人原因兩大類，環(huán)境原因包括國家經(jīng)濟環(huán)境變化、工作設計有缺陷、獎酬制度缺少激勵性、溝通不足、上級指導不夠等，加工制造企業(yè)還包括生產(chǎn)技術設備落后；個人原因也分為能力原因和難以改變的個人特征原因。只要發(fā)現(xiàn)差距信息符合其中一個項目，就找到了差距原因。如果原因是工作環(huán)境方面的或者個性特征方面的，那么即使進行了培訓，問題也依然會存在，培訓就會出現(xiàn)工作無效率的情況，帶來資源浪費，這種培訓是應當要盡力避免的。所以，在分析過程中主要是全力發(fā)現(xiàn)是否存在因員工能力不夠而導致的差距。問題原因分析表不存在一個固定模式，它是可以變通的，既可以模仿，也可以根據(jù)企業(yè)自身實際情況加以省略或補充。在使用時，可以先遮擋解決方案提示的內(nèi)容，以便在尋找原因時盡可能自己思考，不要馬上就看提示得出結(jié)論。

第三階段：確定解決方案階段

找出了差距原因，就能判斷應該采用培訓方法還是非培訓方法去消除差距，自然就容易得出解決問題的方案。差距原因分析表右邊提供的可選擇的解決方案實際上已指出了一個基本思路，不過在操作時還需要進一步思考和細化，以便針對性更強一些。例如，“個性特征不適應工作”所涵括的范圍很大，既可指員工個性與工作職位不匹配（如性格內(nèi)向不適合銷售工作），也可以指員工個人懶散或進取精神不足，前者企業(yè)需要考慮采用調(diào)換工作崗位，后者則要考慮采用解聘去解決問題，在這里培訓都不是恰當?shù)难a救措施。

即使確定了差距是由于員工能力不足的原因引起，也需要考慮員工是否具備學習的條件。一個員工的學習動機不強烈，認為培訓課程對自己的職業(yè)并不重要，他就不會積極努力地去學習。同時，受訓員工家庭有小孩或病人需要照顧、個人的文化水平比較低等困難時，培訓的效果也會打折扣。如果員工的學習動機不強烈，或存在阻礙學習的困難，讓這樣的員工參加培訓，培訓效果自然會受到削弱。所以，培訓不是解決所有差距的萬金油，需要認真考慮可能導致無效或減低效率的各種因素。如果員工缺乏完成工作的知識和技能而他的受訓條件又具備的話，這時培訓才是需要的，培訓效果也會得到保障。

如果員工具備完成工作的知識與技能，只是由于工作條件、溝通、激勵等問題妨礙企業(yè)績效的提高，那么培訓就不是解決問題的最好方案，那是需要用加強管理的方法去解決，當然如果是要改進管理加強溝通時，這就產(chǎn)生了新的培訓需求，需要進一步分析。

為了更好地制訂培訓規(guī)劃和培訓計劃，在這階段的最后，還需要對培訓需求項目進行大致的排序，一般根據(jù)需求的重要性和緊迫性兩個角度去判斷，對重要性和緊迫性都比較高的，在培訓資源分配上重點關注，優(yōu)先考慮，排在首位，對重要性和緊迫性不是很高的，排在后位。同時還可以對培訓需求項目進行分類，如通用類培訓，技能類培訓等，提高公司培訓資源的利用率。