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孫軍正:企業(yè)文化的力量

企業(yè)管理

2016-01-20 77150

企業(yè)文化的力量

當我們將企業(yè)放在一起比較強弱、優(yōu)劣時，常常聽到人們說好企業(yè)里的員工素質(zhì)高。這是一個認識誤區(qū)。人，都有優(yōu)點和不足，作為個體比較時，差異明顯，而就一個企業(yè)而言，個人素質(zhì)的差異并不對整個組織的有效性產(chǎn)生決定性的影響。強調(diào)個體素質(zhì)，是我們在不能解釋這一現(xiàn)象時得出的似是而非的結(jié)論。企業(yè)組織有強有弱，個人表現(xiàn)有好有壞，這個現(xiàn)象的后面其實是企業(yè)文化。
我們都遇到過這樣的情況：

1. 有的人在我們單位是條蟲，換了個公司卻成了龍；

2. 我們從外單位挖來的人才，在我們公司施展不開，表現(xiàn)令人失望；

3. 有的單位的員工，周日晚上興奮得直搓手：“明天又要上班了！”
4. 有的單位的員工感覺上班是折磨：“周五怎么來得這么慢??？”
5. 躊躇滿志的大學畢業(yè)生，參加工作時充滿希望，決心大干一番，不久熱情消退了，接著棱角磨掉了，人變得乖巧，圓滑。
隨便列舉的這幾個例子彰顯環(huán)境或者風氣的力量。在好的風氣中，惡人能變善，在惡劣的風氣中，好人也學壞。在壞的風氣中能維持善的是少而又少的圣人。組織建設的重點是建設企業(yè)文化，就是出于這個道理。
企業(yè)文化用通俗的語言講就是企業(yè)的風氣。就像部隊有部隊作風，例如好八連的愛民和艱苦樸素，鋼六連的堅忍不拔和無堅不摧。學校有校風，例如注重基礎、學術(shù)民主。共產(chǎn)黨有黨風，即理論聯(lián)系實際，密切聯(lián)系群眾，批評與自我批評。企業(yè)也各有自己作風?？上覀儧]有系統(tǒng)總結(jié)過創(chuàng)建作風方面的方法、推廣過這方面的經(jīng)驗，所以在人們的印象里，似乎作風是偶然的、自然形成的。
如果用理論的語言表述，多數(shù)人接受的說法是，企業(yè)文化是企業(yè)內(nèi)主流的價值觀和行為方式，它由領(lǐng)導者倡導，身體力行，后為員工們接受、采納，最終成為企業(yè)的風氣。每個企業(yè)都有自己的文化，不過，有的純粹，有的混雜；有的正派，有的不健康；有的是倡導的，有的是無意識中形成的。作為科學管理的重要概念，企業(yè)文化的建設應該是有導向、有計劃的。
有的管理學者把定義范圍擴大，總括企業(yè)的使命、愿景、價值觀、目標，通稱為企業(yè)理念。
孫軍正老師說：企業(yè)文化也好，企業(yè)理念也罷，其目的都是讓企業(yè)的目標成為每個人的目標，把企業(yè)的價值觀變每為個人的信念，化為每個人的行動，成為人們?nèi)粘９ぷ鳌⑿袨榉绞?、待人處事的準繩。一個企業(yè)如果有好的企業(yè)文化或者共同的企業(yè)理念，就能做到上下一致，同心同德。德魯克說得好：沒有共同的目標與價值觀，就沒有組織，有的只不過是一群烏合之眾。
企業(yè)要做百年老店，長期存在下去，不能只靠個別英雄人物，而是要靠制度，靠文化。只有這樣，當優(yōu)秀的領(lǐng)軍人物離任后，公司的競爭力和業(yè)績?nèi)杂锌赡苎永m(xù)。中國的中藥房應該多如牛毛，唯有同仁堂換了多少代掌門人，百年不倒，想來應歸功于它賴以安身立命的店規(guī)堂訓：同修仁德，濟世養(yǎng)生。
文化環(huán)境的構(gòu)成
文化環(huán)境是個抽象的存在，它看不見，摸不著，但是無處不在，彌漫于整個組織乃至肌體的每一個細胞之中。造成并支持文化環(huán)境的卻是三類具體而實在的原則：一是成文的，規(guī)章制度和紀律屬于這一類，是強制的，二是不成文的，有如約定俗成的規(guī)則，習慣演化成的自然，是自覺自愿的；三是核心價值觀，是企業(yè)不遺余力提倡和堅持的。
先說成文的制度。
制度，寫成文字且強制執(zhí)行，那一定是不可逾越的底線，其重要性可想而知。不拿群眾一針一線，紅軍贏得了群眾的支持，不虐待俘虜，有力地動搖了敵方的意志，說沒有紀律，就沒有革命的勝利，恐怕不為過。有個企業(yè)明文規(guī)定下級不準當面贊揚領(lǐng)導干部，那里就沒有阿諛奉承的風氣。規(guī)定24小時之內(nèi)必須答復客戶的質(zhì)詢，客戶的投訴就少，滿意度就高。
制度是不可缺的。無論組織與個人，必須受制度約束，遵循一定的行為準則。人的本性中包含善和惡兩個部分，外界的誘因可能導引出善，也可能召喚出惡。沒有制度，沒有監(jiān)督，沒有約束，人可能失足，對組織產(chǎn)生破壞。
小企業(yè)規(guī)模小，少數(shù)幾個管理人員就可以控制全局。而大中型企業(yè)，結(jié)構(gòu)龐大，人數(shù)眾多，完全靠人來管理，不易做到步調(diào)一致，只能靠制度，來規(guī)范人事行為和財物的使用。
制度不應太繁瑣，太復雜，否則會剝奪員工必要的自主性和私人空間。制度是為了保證大家的發(fā)揮，不會也不應成為羈絆。制度從本質(zhì)上說是對不當行為的約束，與尊重個人并無矛盾。制度應該相對穩(wěn)定性，不可隨意變動，否則失去嚴肅性。執(zhí)行制度要嚴，不可以“通融”，講情面，更不可以因人而異。
再說不成文的規(guī)矩。
企業(yè)風氣的主要組成部分是不成文的規(guī)矩，約定俗成的行為方式。比如外企和我們本土企業(yè)的有一個完全不同的做法：上級不干預下級權(quán)限范圍內(nèi)的工作。上級雖有領(lǐng)導責任，可以過問和建議，但無權(quán)改變下級的決定。又如不接受越級打小報告，遇到這種情況，會建議報告人直接去同當事人面談。這些都不是規(guī)定，而是人們的默契和習慣。
有一個單位的人事關(guān)系健康且融洽，原因是他們有很好的溝通習慣。他們總結(jié)出的經(jīng)驗有：
1. 公開分享一切有關(guān)信息和意見，對自己人不區(qū)別對待2.克服成見，虛心聽取別人意見和問題3.充分參與，坦誠相見，不隱瞞觀點4.先就重要觀念、詞語的定義弄清楚，建立共同語言5.說明觀點的同時，將自己的理由、疑問、將采取的動作說清楚6.有不同意見要明說，不準帶情緒和偏見，更不準有話不說，事后搗蛋7.討論問題時不爭個人是非短長，而是為了解決問題8.該保密要保密，答應保密絕不說出去
以上說的好習慣不是自然形成的，是由管理人員公開提倡并以身作則帶出來的。有的單位風氣不好，例如私下議論他人是非，傳播不實信息，逢迎拍馬，欺上瞞下，就是因為管理者忽視了這部分崗位責任書上沒有規(guī)定的任務。風氣的培養(yǎng)是任何管理者不可疏忽的責任。
最后是核心價值觀。核心價值觀是企業(yè)文化的靈魂，是組織成員共同的基因，共同的語言系統(tǒng)。
核心價值觀應該具有永恒的價值。如果我們選定的價值觀不得不因應市場的變化、競爭對手的策略改變、技術(shù)的發(fā)展而變化，它們不應當成為我們的核心價值觀。例如，知名度、聲譽、質(zhì)量不宜作為核心價值觀，而客戶利益至上和追求盡善盡美可以是永恒的追求。
價值觀，是無聲的命令，無形的指揮棒，左右著我們的行為。下班前的一分鐘，你正在收拾文件，準備搭班車回家。這時電話鈴聲響了，客戶需要服務。你下班走人，沒有違反規(guī)定，不能扣你工資。在一個將客戶服務放在第一位的公司里，這位員工就會急客戶之所急，先安排解決客戶問題，然后才下班。這就是價值觀在起作用。
有的價值觀體現(xiàn)我們的信念，是我們生活的最高原則。例如許多智識型公司說“人是我們最主要的資產(chǎn)”。一個更有意思的例子是利茲·卡爾頓酒店的口號：“我們是為紳士和女士服務的紳士和女士。”這句話有兩個含義，第一是職業(yè)的驕傲，做服務不低人一等，為紳士、淑女服務的不是下人；第二是自尊，別看我們?yōu)槟銈兎眨覀兊纳矸菀彩羌澥亢团?，和你們平等。在這家酒店里，客人獲得的是體面、彬彬有禮、高質(zhì)量的服務，在服務人員身上，我們看不到令人不舒服的卑謙和低三下四。人力資源咨詢公司作的客戶滿意度和員工忠誠度的排名榜上，這家公司名列世界前茅。
企業(yè)文化建設
企業(yè)文化建設的主要工作是推行核心價值觀。有效的做法是：
1. 選擇3－5個對企業(yè)最重要的價值觀作為企業(yè)文化的核心。核心價值觀必須服從企業(yè)的宗旨和戰(zhàn)略。例如，解放前的人民解放軍是打仗的，它必須有人民支持，必須能瓦解敵人，所以它規(guī)定“不拿群眾一針一線”和“不虐待俘虜”。高科技公司靠技術(shù)產(chǎn)品取勝，所以多選擇創(chuàng)新為核心價值觀；
2. 做出準確的概念解釋和行為描述；
3. 分層次、分期、分批傳達到每個人。高層管理人員逐級宣講，并給員工機會直接面對領(lǐng)導提問。務使人們認識到其對公司和個人的意義，知道自己的責任和相關(guān)的行為（自己怎樣體現(xiàn)核心價值觀，哪些是提倡的，哪些是與背道而馳的行為）；
4. 建立和支持一切有助于推行企業(yè)文化的制度和實踐，拋棄一切與之背道而馳的制度和實踐。例如杰克？威爾奇為了讓參加培訓的管理人員敢于挑戰(zhàn)，大膽思考，他指示將課堂設計成凹形，四周的座位高于中央的講臺，他站在低處，讓學員居高臨下同他對話。又如3M公司看重創(chuàng)造，它允許并鼓勵員工將15％的工作時間用于自己選擇的項目和發(fā)展計劃上。知識更新是智識服務類公司的生命線，許多咨詢公司鼓勵員工制定自己的發(fā)展計劃，選擇專題進修，公司支付部分費用。
5. 對于執(zhí)行和違反企業(yè)文化，制訂相應的獎懲制度，并納入薪酬體系；
6. 提拔企業(yè)文化的模仿實踐者。一個嚴格按公司價值觀行事的人，是最認同公司，歸依公司，對公司最有信心的人，也最能贏得同伴的信任。他們應當成為公司的骨干。
從一般的經(jīng)驗看，核心價值觀的選擇沒有對錯、高下、優(yōu)劣之分。選三、五個或七、八個，也不是原則問題。多數(shù)公司的價值觀與以人為本、團隊精神、科學態(tài)度，以結(jié)果為導向，敢于負責，創(chuàng)新，客戶服務有關(guān)。

例如IBM的價值觀是三個：
1. 全心全意幫助客戶成功

2. 創(chuàng)新關(guān)系公司和世界前途

3. 用信任和責任支配人際關(guān)系
另一家世界級IT公司的價值觀有六條：
盡善盡美：我們的標準只有一個，那就是盡善盡美團結(jié)合作：我們的目標一致，我們團結(jié)合作用戶至上：我們向用戶奉獻卓越的價值信守諾言：我們說到做到銳意創(chuàng)新：我們歡迎變革，鼓勵創(chuàng)新重視人才：全體員工是我們的力量
我們相信，這些價值觀盡管陳述得有所不同，它們創(chuàng)造的風氣應該大同小異。公司在企業(yè)文化建設方面的優(yōu)劣不在于價值觀的條文，而在于是否真正實行。有的公司沒有提出核心價值觀，有的公司有雖有，有如做樣子應景，并不實行。這才真正令人擔憂。在這方面，我們從若干成功和失敗的企業(yè)里總結(jié)出的經(jīng)驗和失誤有：
1. 確定價值觀和核心理念之后，必須保證有能力落實，有制度保證，有標準衡量，有手段提升，有獎懲支持。企業(yè)文化不是靠幾個高層領(lǐng)導人開一次會，搜尋出一些動聽的詞語，把它裱起來，掛在墻上就完事的。而這正是許多公司的實際。這樣的使命宣言，愿景，價值條文，一錢不值，自欺欺人罷了；
2. 領(lǐng)導者必須身體力行，做企業(yè)文化的模范實踐者。這比什么宣傳和計劃都有效；
3. 價值觀不能太空洞：如“奉獻社會，實現(xiàn)自我”；不能有歧義，不能有想象、發(fā)揮、詮釋的空間：如“百年樹人”，否則很難操作；
4. 價值觀要有概念解釋和行為描述的配合，以指導員工的實踐。如有一家公司對“誠信”所作的定義是“誠信是通過與他人誠實的溝通和公正相待獲得的信任和信譽”，對它的行為描述是：“將道德標準置于個人利益之上；兌現(xiàn)承諾；言行一致；知錯認錯；對自己的決定負責。”有這樣的解釋，員工當然知道公司為什么提倡誠信，怎樣建立自己的誠信。價值觀由上面決定，由上而下傳達，行為描述可以由下而上討論定稿，不同部門和不同地域可以略有不同的側(cè)重。
5. 制度要支持價值觀。比如沃爾瑪將年度財務報表發(fā)給每一個基層員工，讓他們感到自己的努力與公司的前途息息相關(guān)。惠普的一個儲物間在周末時上了鎖，管理人員發(fā)現(xiàn)后，用鉗子絞開，因為那樣與惠普“信任員工”的價值觀相左。我們也見過許多自相矛盾的做法，例如大學一方面提倡重視教學，教授上講臺，而職稱評定的主要依據(jù)卻是科研成果和出版物數(shù)量；醫(yī)院一方面宣傳醫(yī)德，要求醫(yī)生不拒醫(yī)，先救命，另一方面規(guī)定如果病人不付費，從接治醫(yī)生的工資里扣。企業(yè)說要重人才，但不委以重任，壓低薪酬。嘴上說鼓勵參與，實際上強調(diào)長官意志，一切上級說了算；嘴上講信任，實際上不授權(quán)，聽小報告，暗中監(jiān)視。在這些單位里，核心價值觀只能流于空談。

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