領(lǐng)導(dǎo)者:別讓螃蟹文化在企業(yè)泛濫

    到市場買過螃蟹的人都知道，賣螃蟹的商人往往將很多螃蟹置于一個竹簍中，但不需要蓋上蓋子，原因在于只要有一支螃蟹試圖向上爬出簍子，一定會有其他多只螃蟹攀附其身上，結(jié)果將試圖爬出去的螃蟹拉下來，最終沒有一只螃蟹能夠爬出簍子。有專家將這種現(xiàn)象戲稱之為螃蟹文化。 
“一個中國人是一條龍，三個中國人是一條蟲”，“一個和尚挑水吃、兩個和尚抬水吃、三個和尚沒水吃”，都表達同螃蟹文化一樣的意思，中國人往往缺乏協(xié)作、互助的精神，在企業(yè)運營中則表現(xiàn)為小山頭林立，只關(guān)心自己本部門的利益，各利益團體相互掣肘，甚至彼此爭權(quán)奪利，因此企業(yè)需要杜絕螃蟹文化的泛濫，樹立正確的理念（價值觀）將企業(yè)整合為一個整體、一個體系，這種企業(yè)所積極提倡的理念我們就稱之為螃蟹文化。

文化驅(qū)動力就是領(lǐng)導(dǎo)力

    為什么需要企業(yè)文化，從管理的角度來談，就是通過調(diào)整員工內(nèi)在的思想、觀念而改變員工的工作態(tài)度與行為，規(guī)范員工做出符合企業(yè)利益的最佳行為，并使這些行為保持一致性。中國執(zhí)行力十強講師孫軍正老師說：企業(yè)文化本質(zhì)上是一種管理，企業(yè)文化的直接價值在于提高企業(yè)管理長短期的效率與效果，同通常意義上的管理措施所不同的是，企業(yè)文化這種管理方式的管理成本更低、效率更高、效果更好。

    隨著企業(yè)規(guī)模的擴大與人員的增多，僅僅依靠企業(yè)家與各層管理者控制、下指令、建制度等行為來進行管理與領(lǐng)導(dǎo)，會導(dǎo)致企業(yè)管理成本的上升和管理覆蓋面的不足，因為任何一個企業(yè)也不可能將所涉及的事項都面面俱到，即使能做到，相應(yīng)的監(jiān)督成本也是企業(yè)無法承受的。同制度管理相比，文化的驅(qū)動力一旦形成更為持久、更為深入。管理的最高境界是員工的自主化管理，企業(yè)文化可以實現(xiàn)員工的自主化管理，因為文化能形成一種特殊的氛圍，讓員工能夠自我學(xué)習(xí)，自我選擇對企業(yè)有利的行為方式，這是管理制度無法實現(xiàn)的，就如同過年大家都要回家一樣，雖然沒有人逼著，雖然回家的路異常艱難。這就是文化的管理力量。

    企業(yè)文化對管理效能的提升還體現(xiàn)在提升企業(yè)的凝聚力上。企業(yè)的管理效能可以用一個公式來表示，企業(yè)管理效能＝外部營銷／內(nèi)部營銷。外部營銷是指開發(fā)客戶、服務(wù)客戶的各項活動，內(nèi)部營銷是指要推動這些活動要花多少力氣在內(nèi)部溝通、協(xié)調(diào)、激勵等上面。例如，一個公司上班八小時，通通都在搞內(nèi)部營銷，沒有時間搞外部營銷，管理效能是０／８＝０。如果有四小時在搞內(nèi)部營銷，四小時搞外部營銷，管理效能等于１。以此類推，如果八小時全放在外部營銷，企業(yè)的管理效能就是無窮大。所以說一群人在一起可以完成偉大的事業(yè)，也可能什么都搞不成。分母越大，內(nèi)耗越多，效能便越低。企業(yè)能否產(chǎn)生凝聚力，關(guān)鍵在于絕大多數(shù)員工能否對企業(yè)的目標(biāo)達成共識、能否救思維方式達成共識，能否就行為的方式達成共識，企業(yè)文化本就是企業(yè)所有員工的共識，因此企業(yè)文化對提升企業(yè)的凝聚力起著無可替代的作用。

    因此從管理角度看，企業(yè)文化的驅(qū)動力本質(zhì)上就是領(lǐng)導(dǎo)力，尤其是企業(yè)擴張到一定規(guī)模之后。我們知道，領(lǐng)導(dǎo)力可以分為對個人、對團隊、對企業(yè)三個層級。在企業(yè)層級上，相對于制度、流程、組織架構(gòu)等領(lǐng)導(dǎo)工具而言，企業(yè)文化的驅(qū)動力更為持久、更為本質(zhì)，因為企業(yè)文化決定著企業(yè)與員工的思維方式和行為方式。

    企業(yè)文化對于提升領(lǐng)導(dǎo)力具有如此之大的價值，但是優(yōu)秀的企業(yè)文化并不是一蹴而就的，是需要建設(shè)的。企業(yè)文化的建設(shè)是老板工程，是一把手工程，在企業(yè)文化的形成、建設(shè)、落地等進程中，企業(yè)家的作用無可替代，沒有企業(yè)的推動支撐，文化的建設(shè)不過是紙上談兵。具體說來，企業(yè)文化的建設(shè)或變革中，孫軍正老師說企業(yè)家的價值表現(xiàn)在這四個方面：倡導(dǎo)什么樣的理念與價值觀；自身表現(xiàn)出什么樣的行為；員工作出某種行為后螃蟹文化給予什么樣的反饋；遭遇特別事件領(lǐng)導(dǎo)者的說明與行為。

倡導(dǎo)什么樣的理念

    惠普公司在1999年前，歷任總裁到世界各地公出都只能乘坐航空公司的客機，這并不是源于節(jié)約成本的考慮而是受到惠普“平民文化”的影響，惠普一直秉持“尊重人、以人為本”的文化，也是受到這一文化的影響，惠普保持保持了60多年不裁人的傳統(tǒng)，后來上任的董事長卡莉*菲奧利納對惠普文化重新進行了解讀：“尊重人、但不能以喪失效率為代價；以人為本，是以能夠為企業(yè)創(chuàng)造價值的人才為本”，從而才改變了惠普公司的這些行為模式，總裁包乘專機去處理公務(wù)，對績效不佳的員工可以辭退，也可以進行戰(zhàn)略性裁員。

    孫老師說企業(yè)文化在企業(yè)誕生的那一天就同時誕生了。企業(yè)文化不是無源之水、無本之木，其最初來源于企業(yè)家的理念、人格特質(zhì)與所推崇的管理模式，無論創(chuàng)業(yè)者對企業(yè)文化這一概念是否有清晰的認知，無論創(chuàng)業(yè)者是否重視企業(yè)文化的價值，文化總是存在的。有人認為企業(yè)家是企業(yè)文化的第一設(shè)計者、第一推廣者，一點也不為過。不過，在企業(yè)有意識地進行文化建設(shè)之前，企業(yè)文化往往是隱性的，這時的企業(yè)文化被稱作“企業(yè)家文化”或“老板文化”更為合適。

應(yīng)該說，企業(yè)家文化（老板文化）是企業(yè)文化的最初級階段，這種文化帶有一定的隨意性和模糊性，在企業(yè)規(guī)模不大的時候，老板通過自身的言傳身教還能影響周圍的員工，當(dāng)企業(yè)逐步發(fā)展壯大之后，隨著管理層級的增多、管理邊界的擴大，隨著新員工數(shù)量的大量增加，原始的文化推廣方式已經(jīng)不能將老板文化的本質(zhì)精神準(zhǔn)確地傳達到每一個員工，這時企業(yè)家就必須親自推動企業(yè)文化的建設(shè)。

文化的建設(shè)是從企業(yè)理念（價值觀）的樹立開始的，對于初次進行文化建設(shè)的企業(yè)來說，需要將老板文化總結(jié)出來使之明晰化，對其不適合企業(yè)現(xiàn)狀以及未來發(fā)展的進行刪減、對原來沒有的關(guān)乎企業(yè)生存與成長的理念予以補充，最后按照文化的結(jié)構(gòu)將企業(yè)文化體系化。文化的變革同樣如此，不過絕大多數(shù)企業(yè)并不是將就有文化推倒重來，而是對文化重新解釋以適應(yīng)企業(yè)當(dāng)前的狀況與競爭環(huán)境，比如惠普。

表現(xiàn)出什么樣的行為

“天天平價”是沃爾瑪企業(yè)文化中的核心理念之一，因此，勤儉節(jié)約、控制開銷、成本降低方面的創(chuàng)新、出差住便宜的旅館、盡量不打出租車等行為，是沃爾瑪所鼓勵的，這就是正面的驅(qū)動力。對一切的浪費行為，比如丟棄反面還可以用的紙張，就是沃爾瑪所反對的，這就是反面的抑制力。由于沃爾瑪總裁的親歷親為，這一理念很快為全體員工所接受并表現(xiàn)在自身的日常行為中了。

言傳身教，身教重于言傳，如果領(lǐng)導(dǎo)者自身的行為與企業(yè)所倡導(dǎo)的理念與價值觀不相符，再多的言傳也是徒勞的，甚至其反面的作用，引起員工的反感和信任危機。最重要的，高層領(lǐng)導(dǎo)者要以身作則，如果高層領(lǐng)導(dǎo)者行為與企業(yè)的理念不一致，就會給員工造成混亂和不信任的感覺，理念與行為成為兩張皮。很多企業(yè)將誠信作為企業(yè)文化的中一個核心理念，但是迫于價格競爭的壓力，或者利益的誘惑，利用企業(yè)與顧客在信息上的不對稱，在原材料上的質(zhì)量等級上做文章，結(jié)果只能是讓唯利是圖成為企業(yè)真正的文化。還以誠信為例，企業(yè)如果只要求員工誠信，而對員工的承諾或者朝令夕改、或者偷工減料，誠信文化無論如何也是建立不起來的。

對員工行為給予什么樣的反饋

    郭士納使虧損數(shù)百億美元的IBM起死回生，但其對IBM的變革是從IBM的文化開始的?！瓣P(guān)掉你的投影儀”是郭士納入主IBM之初在IBM管理層廣為流傳的一句話。當(dāng)時郭士納在進入IBM之后在聽一位高級經(jīng)理匯報工作時，起身關(guān)掉了這位經(jīng)理準(zhǔn)備匯報的投影儀，就一些問題的本質(zhì)進行了直接的探討。這本是一件小事，卻因為打破了IBM長久以來的嚴(yán)謹(jǐn)、規(guī)范的傳統(tǒng)震動了整個大IBM的管理層。這雖然是一件小事，卻是郭士納向IBM發(fā)出了明確的信號：停止無休無止的、規(guī)規(guī)矩矩的討論，行動起來，直面殘酷的困境。

    從郭士納身上，我們不難看出，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者對員工行為的直接反饋對企業(yè)文化的建立和變革是多么的重要，無論這種反饋是正面的還是負面的，都會表明領(lǐng)導(dǎo)者激賞什么行為、反對什么行為。在員工行為模式的形成過程中，企業(yè)的高中低層的作用是不一樣的。高層領(lǐng)導(dǎo)者是企業(yè)理念（價值觀）的制定者、推動者、監(jiān)督者。在企業(yè)開始有意識地進行企業(yè)文化建設(shè)時，高層領(lǐng)導(dǎo)者是重要的參與者，文化不僅僅是企業(yè)創(chuàng)始人的文化總結(jié)與提煉，而是全體高層領(lǐng)導(dǎo)者對企業(yè)生存哲學(xué)的思考，理念（價值觀）確定后，高層領(lǐng)導(dǎo)者要積極去傳播，并對不符合企業(yè)理念的行為及時進行糾正，對一些符合企業(yè)理念的創(chuàng)新性行為要及時給予肯定和鼓勵。

遭遇特別事件的說明與行為

    “負責(zé)任”是強生公司的基本理念之一：“我們深信我們首先必須對醫(yī)生、護士和病人負責(zé)，對母親、父親我們產(chǎn)品及服務(wù)的所有消費者負責(zé)?！痹?span style="font-family:Tahoma;">1982年至1986年期間，強生公司的個別產(chǎn)品中被混入了氫化物，這一事件導(dǎo)致了著名的“泰諾危機”爆發(fā)。雖然這一事件發(fā)生在個別地區(qū)，但是強生本著負責(zé)的精神將發(fā)往世界各地的產(chǎn)品全部召回，雖然自身遭遇了重大的損失，卻也贏得了消費者的信任。更重要的是，通過泰諾危機，責(zé)任的理念深入到了每個員工的內(nèi)心。

    孫老師說企業(yè)遭遇重大事件是考驗企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者是否真誠地堅持企業(yè)文化最好的試金石。在遭遇危機時，如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能夠堅持企業(yè)所提倡德價值觀，就可以成為企業(yè)文化落地的最好時機。如果不是這樣，即使面前的危機可以消除，而企業(yè)長遠發(fā)展的危機卻已經(jīng)埋下，對于一個企業(yè)而言，員工的不信任是最大的危機。