可口可樂在世界創(chuàng)造了一個奇跡，憑借冒著氣泡幾乎是糖水的深褐色液體走遍全球，每天還有超過10億杯這樣的液體被世界各地的人享用。說可口可樂是一種飲料，不如說可口可樂是一種觀念。

可口可樂走到哪，其蘊涵的美國文化就帶到哪。有人戲言，抽著萬寶路、喝著可口可樂就是美國人。一個品牌在某種時刻代表著一個國家的文化時，可見它文化的深厚。

“彩票中頭獎、當選美國總統(tǒng)、戰(zhàn)勝可口可樂”是美國人心中不可思議的事，這是對可口可樂的贊譽，也是對后來者的警告。一個品牌到了沒人認為可以戰(zhàn)勝時，可見它實力的強大。

娃哈哈也在東方創(chuàng)造了一個奇跡，就是戰(zhàn)勝可口可樂。2002年，娃哈哈各類飲料總產(chǎn)量達320萬噸，計150億瓶以上，第一次超過了可口可樂在中國內(nèi)地的飲料總產(chǎn)量。

雖然不是完完全全的勝利，但當拿出實實在在的總產(chǎn)量對比時，我們?nèi)砸獮橹駣^。因為它是一個出世不久的品牌，沒有可以媲美的深厚文化；它在14年前還是校辦小廠，沒有可以匹敵的強大實力。而今天，它取得了傲人的業(yè)績，我們難道不該為之喝彩、為之鼓舞嗎？

它們都是奇跡的創(chuàng)造者，它們都有成功的秘笈，在雙方拚殺的刀光劍影下，我們亦能悟出一些精彩的招式。

一、非常營銷，通路制勝

娃哈哈擁有科學而成功的適應(yīng)中國國情的銷售模式，其精華是銷售網(wǎng)絡(luò)。正是這遍布全國城鄉(xiāng)、無以匹敵的強勢銷售網(wǎng)絡(luò)，為消費者提供了便利，與經(jīng)銷商取得了合作，最終在2002年激烈的市場競爭中，使娃哈哈戰(zhàn)勝了可口可樂。

1、非常出世

娃哈哈的前身是杭州娃哈哈營養(yǎng)食品廠，是宗慶后與兩名退休教師，在借款14萬元的情況下創(chuàng)辦的。當時誰會想到，就是這家從賣四分錢一支棒冰開始的校辦廠，創(chuàng)造了未來國內(nèi)飲料食品的第一品牌。

當時中國已有3000多家保健品企業(yè)，而保健飲料達38種，可是兒童營養(yǎng)液方面還是市場空白。1989年，在“藥食同源”的中醫(yī)食療理論指導下，開發(fā)的天然食品“娃哈哈兒童營養(yǎng)液”一炮走紅，使娃哈哈找到了發(fā)展之路，到1991年，其產(chǎn)值已突破億元。有這樣的業(yè)績作后盾，宗慶后便大膽地帶領(lǐng)僅有的100多名員工和6000多萬元存款，以8000萬元的代價，兼并了有2000多名員工、6萬多平方米廠房的曾是全國罐頭生產(chǎn)骨干企業(yè)之一的杭州罐頭食品廠，正式組建杭州娃哈哈集團公司，走上了穩(wěn)步發(fā)展的道路。在1996年，娃哈哈又以部分固定資產(chǎn)作投入，與外方合資成立五家公司，先引進4500多萬美元，后又追加2620萬美元，從國外引進大量90年代世界先進水平的生產(chǎn)線，促使了娃哈哈更快地在發(fā)展路途中前進。1996年與達能合資，使娃哈哈獲得了雄厚的資金。但至今外界仍不清楚合資細節(jié)，只知道當時娃哈哈提出了“三個堅持”，即一要堅持合資不合品牌；二要堅持娃哈哈全權(quán)經(jīng)營；三要堅持所有退休工人和職工全部納入合資企業(yè)。雖然不知道輸入了多少外資血液，但至今，宗慶后仍是娃哈哈百分之百的當家人。在許多企業(yè)都為融資犯愁時，宗慶后卻輕松地說，娃哈哈目前沒有一分錢銀行貸款，倒是有六七億的常年存款。2000年，娃哈哈的飲料產(chǎn)量約占到全國飲料總量的15%，娃哈哈果奶、AD鈣奶、純凈水、營養(yǎng)八寶粥銷量居全國第一，而乳酸飲料、瓶裝飲用水的產(chǎn)銷量已躋身世界巨頭之列。此時，娃哈哈公司在全國已有40多家全資或控股子公司，總資產(chǎn)達44億元，是中國最大的食品飲料企業(yè)。2002年，娃哈哈飲料總產(chǎn)量達320萬噸，第一次超過了可口可樂在中國內(nèi)地的飲料總產(chǎn)量，銷售收入75億元，利稅17.3億元，利潤為12.4億元，企業(yè)凈資產(chǎn)為56億元，這些經(jīng)濟指標已連續(xù)多年穩(wěn)居我國食品飲料業(yè)首位。

在剛開始，得知娃哈哈要生產(chǎn)碳酸飲料時，一位哈佛大學的營銷教授驚訝地告訴宗慶后：“你知道嗎?在美國，有三件事被認為是只有靠上帝幫忙才能實現(xiàn)的，一是彩票中頭獎，二是當選美國總統(tǒng)，三是戰(zhàn)勝可口可樂。”這在可樂故土看來不可思議的事，卻沒有動搖倔強的東方人，他決心迎著強敵，讓非?？蓸贩浅３鍪?。當杭州下沙工業(yè)園的生產(chǎn)線走下第一瓶非?？蓸窌r，中國的可樂史即將因此改變，世界的可樂觀也即將因此改變。

非?？蓸放c可口可樂的第一次較量是試探性的，這并非弱者的怯懦，而是智者的謹慎。宗慶后親自捧著三瓶沒有標簽的飲料去美國請專家品嘗，一瓶是中國生產(chǎn)的可口可樂，一瓶是美國本土生產(chǎn)的可口可樂，還有一瓶就是自己生產(chǎn)的非?？蓸?。結(jié)果令人滿意，讓宗慶后下定決心將較量升級，從暗處走向明處。

1998年6月10日，世界杯足球賽首場比賽在法國巴黎拉開帷幕。賽場四周是“Coca-Cola”碩大的標牌，而國內(nèi)的電視屏幕上卻在黃金時間亮出“非?？蓸罚袊俗约旱目蓸贰?、“非常可樂，非常選擇”，巴西球隊與蘇格蘭球隊在賽場上大張旗鼓兩軍對陣的同時，可口可樂與非常可樂的較量也悄然開始。

“中國人自己的可樂”并非宗慶后首創(chuàng)，早在20世紀80年代后半期就有國人嘗試，但都已成傷心往事。在舊傷未愈之際，不少人內(nèi)心悲唱“別在傷口上灑鹽”，更有甚者，忍不住牢騷兩句——“非?？蓸?，非常可笑”、“非?？蓸?，非死不可”。

也許是可口可樂的百年形象過于根深蒂固，讓我們忽視了非?？蓸返臐撛谕Γ灰苍S可樂本來就是外來品，讓我們對能擁有自己的可樂有幾分懷疑，但當非常可樂充斥著我們的眼球和耳朵、進入我們干渴的胃時，才激動地相信－－中國人真的有了自己的可樂。

1998年，可口可樂系列碳酸飲料銷售194萬噸，百事可樂系列碳酸飲料銷售76萬噸，而娃哈哈非常系列碳酸飲料僅銷售7.38萬噸。但到2001年，在中國市場上，非常可樂銷量已逼近百事可樂達59.5萬噸，娃哈哈系列飲料總產(chǎn)量與可口可樂打成平手達250萬噸，娃哈哈以年銷售62億元人民幣的業(yè)績，繼續(xù)保持1994年以來中國本土飲料業(yè)龍頭老大的寶座。2002年是令人震奮的一年，娃哈哈集團的各類飲料總產(chǎn)量第一次超過了可口可樂在中國大陸的飲料總產(chǎn)量，西方不可能實現(xiàn)的神話在中國變成了現(xiàn)實。

但在同一時期，其它中國本土飲料的情形不容樂觀，健力寶轉(zhuǎn)手、樂百氏易幟、旭日升衰落，與之相比，可口可樂的經(jīng)久不衰，非?？蓸返漠愜娡黄?，讓人陷入了深深的思索。

2、非常營銷

有人將90年代后在中國市場上具有代表性的營銷分為五大流派：一是技巧流，靈活、機智、大膽，利用營銷技巧組合，制造熱點、搶占先機、順應(yīng)形勢，以樂百氏、步步高等企業(yè)為代表；二是宇宙流，目光遠大、揮金如土、出手不凡，營銷中算大帳、輕小節(jié)，以海爾、長虹等企業(yè)為代表；三是學術(shù)流，注重營銷要素和策略組合，科學策劃，以寶潔、摩托羅拉等企業(yè)為代表；四是功利流，沒有企業(yè)理念和長久的策略，以投機主義去順應(yīng)市場，時以陰謀取勝，敗則全身而退，以一些“高科技產(chǎn)品”企業(yè)、網(wǎng)絡(luò)公司、醫(yī)藥企業(yè)等為代表；五是自然流，重視構(gòu)建市場、品牌、網(wǎng)絡(luò)，養(yǎng)精蓄銳，適時而發(fā)，以娃哈哈、聯(lián)想等企業(yè)為代表。

各個流派都有成功的代表，也并非某個流派一定要優(yōu)于其它。真正好的營銷，就是適合企業(yè)、適合市場的營銷。而娃哈哈正是找到了適合自己的方式，而得以笑傲江湖，輕聲哈哈一笑，就問足可樂市場，將非?？蓸烦尸F(xiàn)于國人面前，與可口、百事兩位前輩三分天下。

而事實上，娃哈哈并不能簡單地歸為自然流。萬物萬態(tài)，如果要更確切一些，則是娃哈哈人自己的非常營銷。

多年的商海實戰(zhàn)，為娃哈哈積累了一套頗有實效的“營銷控制論”，在他們的眼中，經(jīng)商的過程就是控制與反控制的過程，企業(yè)的決策就體現(xiàn)在“控制什么”與“怎么控制”上。而最為關(guān)鍵的，就是對價差、區(qū)域、品種和節(jié)奏的控制。

控制論的“樞紐”是價差，這關(guān)系到營銷鏈中各個環(huán)節(jié)的利益分配。合理地分配產(chǎn)品從廠家到消費者手中所經(jīng)過的所有批發(fā)商和零售商的利益，才能使經(jīng)銷商樂意且順利地銷售產(chǎn)品，不但能保證市場暢通，更能控制市場。娃哈哈非常重視“利益的有序分配”，也就是要讓營銷鏈中的每個人都有錢賺。因為在市場機制下，每個運作的主體都應(yīng)有自己的驅(qū)動利益，而只有在保證別人利益的前提下，才能做到真正的有效合作。

在推廣一個新產(chǎn)品時，大多數(shù)廠商是將促銷重點放在終端消費者身上，而娃哈哈則更看重經(jīng)銷商。推出各種促銷政策時，首先考慮的是經(jīng)銷商利益。只有經(jīng)銷商有利可圖了，他才會積極地配合廠商活動，使促銷達到預先的期望，同時，又保護了整個市場的價格體系，等價差體系形成后，再將更多的優(yōu)惠政策放在零售終端。娃哈哈的作法就是先有穩(wěn)靠的渠道，再打開終端。用一個簡單的比喻，娃哈哈先修自來水管，再吆喝這兒的水暢通甘美，快來喝呀。而一般的企業(yè)則是先拉來一大幫等水喝的人，再告訴管道工，那有人要喝水，還不趕快把管子架過去。這是兩種相反的操作，前者保證了用戶的需要及時得到滿足，又調(diào)動了管道工的積極性。后者當然要保險些，極少出現(xiàn)白修管道的危險，但是如果讓用戶久等，或是突然管道又出了問題，那時損失的恐怕不是停滯期的利益，而是用戶和管道工對供水人的懷疑。

控制論的難點是對區(qū)域的控制，各區(qū)域間的沖貨行為令廠商大為頭疼，別說是送出去的貨，就是嫁出去的女兒也難保不會改嫁。中國地域廣闊，各區(qū)域間的差異巨大，為了盡量地開發(fā)市場，各地的政策自然有頗多異處。許多經(jīng)銷商將產(chǎn)品易地而售，自然就將這些異處變成了好處。而在他們中飽私囊之際，已造成了市場秩序大亂。左手打右手，最后疼的還是廠商自己。

而娃哈哈為了杜絕沖貨行為，成立一個機構(gòu)在全國巡查，對違規(guī)的經(jīng)銷商實施業(yè)內(nèi)少有的嚴厲處罰。無論走到哪兒，宗慶后都要看看商品上面的編號，如發(fā)現(xiàn)編號不是該地區(qū)的，便要嚴查到底。

貓能逮老鼠，但還有個打盹的時候。要是喂飽了老鼠，讓它幫著搬雞蛋，要是管好了，說不準它還是農(nóng)家的好幫手。誰說老鼠天生是賊，它也是迫于生計，不得以而為之。這點宗慶后就看得很透，他對經(jīng)銷商更多的是扶持，一方面是精選合作對象，另一方面是保證合作的利益。對于小經(jīng)銷商，則有意識地劃分輻射范圍，鼓勵其精心經(jīng)營，挖掘本區(qū)域的潛力。

許多企業(yè)為了擴大銷售、促進競爭，喜歡在一個區(qū)域選擇多家經(jīng)銷商，以為對市場經(jīng)濟起奇效的競爭在這仍然可以形成無形的約束力和驅(qū)動力。卻不知，因為沒有把經(jīng)銷商納入到自己的利益體系，對于類似于窩里斗的行為視而不見，最終挫傷了經(jīng)銷商的積極性。而娃哈哈在一個區(qū)域內(nèi)只選擇一家經(jīng)銷商進行授權(quán)經(jīng)銷，并派人無償?shù)貛椭溟_展銷售工作，力求合作一家，成功一家。經(jīng)銷商體會到同一的利益，樂意支付預付貨款，并實實在在地實施總部下達的各種政策，結(jié)果自然是皆大歡喜。

控制論中最能體現(xiàn)企業(yè)自信和能力的，是對品種和節(jié)奏的控制。由于娃哈哈在市場上處于領(lǐng)導地位，許多企業(yè)的營銷策略主要是針對它的。娃哈哈雖然每天都在收集全國各地對手針對性的最新動向，但宗慶后并沒有在刀光劍影中迷失自我，而是大度地應(yīng)對——以我為主，進行適度調(diào)整，避其鋒芒，以持久力取勝。

在營銷大戰(zhàn)中，難免會遇到對手強烈的攻擊，特別是使用當前最為流行、也最具殺傷力的低價策略時，娃哈哈并不急于立即對抗。為了避免兩敗俱傷，娃哈哈則避開最激烈的對戰(zhàn)，在別的產(chǎn)品上繼續(xù)推廣，樹立自己的品牌優(yōu)勢。當對手費盡心力將市場奪到手，廣告力度的下降、價格的上升，是再自然不過的事，而此刻娃哈哈再實施強促銷，必事半功倍。如此一個回合，對手耗去了大量財力和精力，還沒等真正獲利，控制權(quán)又輕松地回落到娃哈哈手中。娃哈哈人將這一精明的策略稱之為“彈鋼琴”?！　?/span>

娃哈哈摸索出一套作為營銷核心戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的“宗氏兵法”，其核心就是萬變不離其“宗”，而這個“宗”就是市場的快速反應(yīng)能力。當有人問道：“娃哈哈營銷的特色是什么？”宗慶后自信地答道：“速度。”現(xiàn)有的娃哈哈營銷網(wǎng)絡(luò)，可以保證新產(chǎn)品出廠不到一周的時間，就可以進入全國各地100萬家零售店。因此，非?？蓸分挥昧藥啄陼r間，就形成了百事可樂用了十年的時間才形成的市場規(guī)模。宗慶后提出“2003年要行動在別人的前面，搶占市場先機”，娃哈哈在新年的初三就召開了全體省級經(jīng)理會議，并要求在元宵節(jié)以前召開完零售商的產(chǎn)品訂貨會。

為了在營銷中處于主動的優(yōu)勢，娃哈哈在2002年發(fā)動一場針對兩樂系、臺資系的大決戰(zhàn)，企業(yè)內(nèi)稱為“三全戰(zhàn)役”，即全面開發(fā)市場、全面開發(fā)品種、全面啟動市場。這意味著一直以農(nóng)村包圍城市為指導思想的娃哈哈，將全面攻城。一面可以攻占對手衰落留下的市場，一面在兩樂、統(tǒng)一、康師傅固守的地帶開辟新戰(zhàn)場牽制對手，主動出擊。

而在非常營銷中最讓人叫絕的，是娃哈哈的營銷網(wǎng)絡(luò)。正是這張非常網(wǎng)絡(luò)，才讓娃哈哈敢與兩樂叫板。

3、非常網(wǎng)絡(luò)

宗慶后被譽為中國最善于“編網(wǎng)”的企業(yè)家，他編織了一張非常網(wǎng)絡(luò)，但他本人是很低調(diào)的。這有點像聰明的蜘蛛，編網(wǎng)時默默辛勤，織好網(wǎng)時靜靜等待，而當你無意間抬頭仰望時，才驚詫于何時有了這張美麗龐大的網(wǎng)。然而，并非辛勤就能建好營銷網(wǎng)絡(luò)，在營銷界內(nèi)，渠道管理就被稱為“最大的營銷難題”。

娃哈哈的營銷模式分為三個階段：

第一階段，與國營糖酒批發(fā)公司及其下屬二、三級批發(fā)站合作，借用其現(xiàn)有的銷售渠道。娃哈哈搶占先機，借勢打開銷路。

第二階段，與各地市場中的大戶聯(lián)手，通過大小經(jīng)銷商編織靈活的市場網(wǎng)絡(luò)。這是順應(yīng)90年代中期出現(xiàn)的新變化，因為活躍的個體批發(fā)商已沖亂了國營糖酒公司的渠道。但娃哈哈并沒有因為原有體系的衰落而衰落，卻瞧準了個體私營批發(fā)商的靈活性，與之創(chuàng)建了新的營銷渠道。

第三階段，組建自己的“聯(lián)銷體”網(wǎng)絡(luò)，形成新的營銷組織結(jié)構(gòu)，即總部——各省區(qū)分公司——特約一級批發(fā)商——特約二級批發(fā)商——二級批發(fā)商——三級批發(fā)商——零售終端。這是因為1996年前后，隨著越來越多的民營企業(yè)進入中國保健品、飲料市場，讓市場空前繁榮，也讓競爭日益激烈，娃哈哈審時度勢，摒棄了原來粗放式的營銷模式。新的運作是讓特約一級批發(fā)商在年初先交預付款，娃哈哈則支付給他與銀行相當?shù)睦?，這樣每次提貨時，就可結(jié)清上一次的貨款。而特約一級批發(fā)商又可在自己的勢力范圍內(nèi)，發(fā)展特約二級批發(fā)商與二級批發(fā)商。

毛澤東通過農(nóng)村包圍城市，取得革命的勝利，這是因為中國人大多數(shù)是農(nóng)民。今天的企業(yè)家喜歡洋洋自得地說，要是全中國人都買一次我的產(chǎn)品，那我的產(chǎn)品就買瘋了。說完這話，很多人又將農(nóng)民劃在圈外，不是對泥腿農(nóng)民伯伯發(fā)怵，實在是考慮到農(nóng)村消費能力低下、銷售渠道不暢，怏怏地望其興嘆。然而，娃哈哈只用了區(qū)區(qū)2000人就辦到了別人有心無力的事，它靠的就“聯(lián)銷體”路線。

打天下難，安天下更難。許多企業(yè)都在小心呵護好不容易奪來的市場，采用各種方式維護市場安全，跨國品牌經(jīng)常采用“技術(shù)升級法”，利用強大的技術(shù)將對手甩在身后，保持企業(yè)在行業(yè)的技術(shù)前沿優(yōu)勢。國內(nèi)品牌經(jīng)常采用“梯度降價法”，依靠規(guī)模形成成本優(yōu)勢，保持產(chǎn)品的價格處在較低水平，讓后進者難以在這一價格下支撐企業(yè)。而娃哈哈目前正在嘗試的是“通路重組法”，也就是讓龐大的市場網(wǎng)絡(luò)成為對手進入市場的壁壘。

宗慶后雄心勃勃，推出了一個名為“蜘蛛戰(zhàn)役”的計劃，就是要在三年內(nèi)構(gòu)筑一個全封閉式的全國營銷網(wǎng)絡(luò)。在這個網(wǎng)絡(luò)中，一個區(qū)域內(nèi)只有一個批發(fā)商，該批發(fā)商只賣給自己的二批，二批只向劃定區(qū)域內(nèi)的三批和零售商銷售。最后將國內(nèi)最具實力的縣域級飲料銷售商聚在旗下，形成一個近于全封閉的規(guī)范系統(tǒng)，這也許是未來中國最龐大的城鄉(xiāng)批零網(wǎng)絡(luò)，恐怕目前中國市場上還沒有一家企業(yè)有這樣的野心。

按照這個計劃，娃哈哈三年的營銷工作應(yīng)是“撒網(wǎng)——收網(wǎng)——修網(wǎng)——固網(wǎng)，收中帶修，修中變大，大而持固”。過去考核銷售人員以銷售業(yè)績?yōu)槲ㄒ粯藴?，以每年銷售額的增長幅度及銷售總額為評價工作是否稱職的依據(jù)。而今天的娃哈哈，更加看重對銷售過程的考核?？己藰藴实霓D(zhuǎn)變，正是體現(xiàn)了營銷理念的轉(zhuǎn)變。

“蜘蛛戰(zhàn)役”的戰(zhàn)略目標是“強勢的產(chǎn)品，透明的政策，封閉的網(wǎng)絡(luò)”。只要這個營銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建成功，那么產(chǎn)品價格和促銷策略完全在企業(yè)的控制之下，就像宗慶后所說：想怎么打，就怎么打?！?/p>

構(gòu)建這個龐大的營銷網(wǎng)基于三大要點。第一，企業(yè)與經(jīng)銷商之間實行雙贏的聯(lián)銷體制度。娃哈哈在全國31個省市與1000多家具有實力的經(jīng)銷商合作，構(gòu)建了幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的廠商聯(lián)合銷售體系，與上千家企業(yè)共同聯(lián)手奮戰(zhàn)。第二，構(gòu)建穩(wěn)定有序的共享網(wǎng)絡(luò)。在聯(lián)銷體的基礎(chǔ)上，建立特約二批商營銷網(wǎng)絡(luò)，加強了產(chǎn)品的滲透力，也提高了經(jīng)銷商的控制力，進一步編織封閉式的蜘蛛網(wǎng)式營銷體系。第三，與經(jīng)銷商共創(chuàng)品牌。娃哈哈實行銷售區(qū)域責任制，明確了經(jīng)銷權(quán)利與義務(wù)，讓經(jīng)銷商認識到品牌、利益、市場是相互的，使雙方更好的合作。娃哈哈的通路戰(zhàn)略是：永遠堅持搞代理制，從聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建到區(qū)域責任制、特約二批網(wǎng)絡(luò)建設(shè)、封閉式銷售，把二批和零售商發(fā)展為娃哈哈的聯(lián)銷體網(wǎng)絡(luò)成員。

非常可樂在強敵席卷中國之際誕生，實在是非常出世，而在非常營銷的指導下，利用非常網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)造了弱者向強者挑戰(zhàn)、并由弱到強的奇跡。

二、兵敗農(nóng)村，走本土化

營銷渠道是營銷戰(zhàn)略中最為基礎(chǔ)的一個環(huán)節(jié)，無論面對那個國家，那類市場，都有從生產(chǎn)商、提供者到最終消費者的流通路徑。隨著營銷觀念的變化，特別是現(xiàn)代物流理論和實踐的發(fā)展，營銷渠道的重要性被空前的提到了一個新的認識高度。在新一輪對抗中，娃哈哈是真的笑哈哈，可口可樂卻難以可樂。暫時的失敗并不是定局，但可口可樂在渠道方面和品牌方面都遇到了難題。

1、戰(zhàn)敗因

可口可樂的產(chǎn)品在一線城市零售點的鋪貨率接近100%，這給可口可樂公司敲響了警鐘：可口可樂產(chǎn)品在這些城市的拓展空間已非常有限。娃哈哈擔心可口可樂在大城市站穩(wěn)陣腳后向下級城市滲透，同樣，可口可樂也擔心娃哈哈以農(nóng)村市場為基礎(chǔ)沖擊一線城市市場。這是一場比速度的戰(zhàn)爭，看誰能先進入對方市場，而營銷渠道就是它們加速行駛的快車道。

可口可樂初進入中國時，就投入了較大的經(jīng)費進行渠道建設(shè)，把目標對準中國150多個人口過100萬的城市，針對性地進行分銷。在這些城市布滿公司的“點”后，又將目標對準人口50萬以上的城市。希望通過從大到小、步步推進的營銷渠道建設(shè)，形成全國性的巨大銷售網(wǎng)絡(luò)。

戰(zhàn)略是宏偉的，但是可口可樂犯了一個重要的錯誤，就是輕視經(jīng)銷商的作用，將注意力放在基層的銷售點。經(jīng)銷商不是被看作可靠的合作伙伴，而被認為是引起市場失控、信息失真的直接原因。雖然與經(jīng)銷商仍在打交道，卻又提倡渠道深耕，查詢該批發(fā)商的下一層銷售渠道，然后與之進行直接接觸。這樣一層層查詢下去，直到將重心移至直銷點。如此不真誠的合作，怎么會讓經(jīng)銷商安心，當然也不會全心全意地配合公司策略，因而形成了一個相互不信任的惡性循環(huán)。就算可口可樂“渠道深耕、取小棄大”的策略真的能實現(xiàn)對市場的完全控制，但要在中國廣闊的地域上，將企業(yè)的觸須伸向每一個角落是不現(xiàn)實的。更何況中國還有很大一片農(nóng)村市場是硬骨頭，有牙還不一定咬得動，不借用外力又怎么能行。正是渠道管理的理念有別，使得可口可樂一直難以打開農(nóng)村市場，在此痛失了大量消費者，其銷量遠遠地落在了娃哈哈之后。所以提起農(nóng)村市場，可口可樂暗然神傷，如果還不吸取教訓，真不知會不會成為“永遠的痛”。

真正影響可口可樂市場的，不只是娃哈哈的非?？蓸?，還有漸漸取代可樂的非碳酸飲料產(chǎn)品?？煽诳蓸返奶妓犸嬃咸雒?，反而成了它在非碳酸飲料業(yè)延伸品牌的阻力。由于可口可樂現(xiàn)有品牌都是非常成功的碳酸飲料,很容易讓人產(chǎn)生聯(lián)想，而這種聯(lián)想正是可口可樂所不愿看到的?，F(xiàn)在的人都在追求健康，對于喝多了會影響健康的碳酸飲料，早有了某種戒備。推出的茶飲料和果汁飲料，可口可樂公司都沒有借用現(xiàn)有品牌，而只是在新產(chǎn)品的包裝上寫著“可口可樂公司名譽出品”。這樣不起眼的提示，一般都會被粗心的忽視。怎樣才能更好地利用原有品牌，怎樣才不讓人產(chǎn)生反感，都是可口可樂品牌延伸中的問題。

令可口可樂大感頭疼的，還有百事可樂“忠實”的跟隨。可口可樂的每一個策略，幾乎都會受到百事可樂不同程度的回應(yīng)，甚至兩者的廣告牌會對立地出現(xiàn)在同一車站，進行無休無止的對戰(zhàn)。百事可樂“集中一個拳頭打人”的戰(zhàn)略，無疑是可口可樂的心病，就像魔鬼的影子附身，每走一步，鞋后跟都會被踩一下。而娃哈哈要幸運得多，至少沒人至始至終地跟它較勁。

老對手百事可樂還沒有擺平，又出現(xiàn)新勁敵娃哈哈，幸而老本夠厚，才仍不失老將風采?？煽诳蓸芬膊皇侨岳媳?，它在固有優(yōu)勢上注入新理念，才形成了娃哈哈一時難以完全擊破的壁壘。

2、本土化

雖然在渠道和品牌上失利，但可口可樂畢竟是百年名店，古老而有活力，在中國市場強勢的本土化營銷既是他幾年來不斷發(fā)展壯大的關(guān)鍵，也是我們中國企業(yè)非常值得學習的一方面。

市場經(jīng)濟放開不久，國內(nèi)掀起一股崇洋風，許多企業(yè)和產(chǎn)品取了洋名。要是你真信它有外族血統(tǒng)，那就大錯特錯，有的企業(yè)可能僅是某個在鄉(xiāng)旮旯里的小作坊。當消費者越來越精明時，洋名唬不了人了，就開始出現(xiàn)某國外名師設(shè)計、某國外先進生產(chǎn)技術(shù)，總之，沾上國外一星半點關(guān)系的，就像沾了仙氣一般管用。再到現(xiàn)在，人們開始重視質(zhì)量、服務(wù)、品牌時，中國的企業(yè)家也日漸成熟，認認真真地學習和引進國外的先進經(jīng)驗和技術(shù)，扎扎實實地創(chuàng)國內(nèi)品牌、國際品牌。在我們?yōu)樽约旱钠髽I(yè)找到發(fā)展方向而欣喜時，卻不知國外品牌又有了新的發(fā)展趨勢，那就是本土化。

洋企業(yè)要本土化，就像老外穿旗袍，忍不住多看兩眼，神情中自然有些古怪?？煽诳蓸饭径麻L杜達富坦言，可口可樂在中國的成功歸功于全心全意的本土化戰(zhàn)略。此言一出，老外穿旗袍不古怪了，反而別有一番風韻?？煽诳蓸方暝谥袊拇笞兩碜阋哉f明一切，它的成功更具有說服力。

1927年，可口可樂在上海成立第一家裝瓶廠，短短六年，該廠就成為可口可樂在美國境外最大的裝瓶廠，并在1948年又成為美國境外產(chǎn)量超過100萬箱的第一家。由于一些外在原因，可口可樂并沒有得到繼續(xù)發(fā)展，直到中美建交當年，3萬箱可口可樂從香港轉(zhuǎn)運至北京、上海和廣州，才宣告重返中國的新戰(zhàn)役真正打響。今天，可口可樂在中國投資已超過11億美元，建立了24家裝瓶廠和28家灌裝廠。在中國入世的同時，可口可樂稱要在未來投資1.5億美元，新增6家裝瓶廠。在“1999年城市消費者調(diào)查”中，可口可樂在同類產(chǎn)品中連奪市場占有率、最佳品牌以及知名度三項桂冠。2000年，中國的可口可樂銷量增長了13%，年銷量達4.5億箱，成為可口可樂在全世界銷售的第六大市場。  

過去，可口可樂本地化策略的核心是“2L和3O”，即Long term（長期）、Local（本地化）、Optimism（信心）、Opportunity（機會）、Obligation（公民責任）?，F(xiàn)在，杜達富又提出“Think local，Act local”（本地化思維，本地化營銷）的全球市場策略。 

杜達富2000年上任以后，一改過去美國總部設(shè)計市場方案全球統(tǒng)一實施的策略，提倡本土化營銷。伍德夫又提出了“當?shù)刂髁x”的原則，一是當?shù)毓镜乃袉T工全用當?shù)厝?；二是總公司統(tǒng)一負責銷售方針、生產(chǎn)技術(shù)、人員培訓；三是除濃縮原汁以外的設(shè)備、材料、運輸、銷售等全由當?shù)厝俗灾谱赞k，總公司只提供技術(shù)服務(wù)；四是總公司不出錢，當?shù)刈曰I資金。“當?shù)刂髁x”借了別人的力，又為別人留下發(fā)展的空間，老品牌冒險的一躍，竟為可口可樂開創(chuàng)了新天地，在全球建立起了1200多家裝瓶廠?，F(xiàn)在，可口可樂在產(chǎn)品、采購、人才、宣傳、經(jīng)營發(fā)面，都在實施本地化攻略。

碳酸飲料的龍頭老大正試圖將自己改造成全面的飲料公司，其目標是成為“飲料界的領(lǐng)袖，而不僅僅是一家軟飲料公司”，可口可樂有四分之一的產(chǎn)品是在亞洲銷售，亞洲正是它新戰(zhàn)略的核心基地。要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，產(chǎn)品本土化是一個必然。目前，可口可樂的產(chǎn)品國產(chǎn)率化已達到98%以上。

可口可樂公司雖然是一家真正的全球公司，但他們相信沒有全球消費者，所以他們不再是簡單地銷售某種產(chǎn)品，而是去了解特定人的特定需求，所以，戰(zhàn)略眼光放在了“本土”上?？煽诳蓸饭镜?30多個品牌中，絕大部分是區(qū)域品牌。

在我國，最早留下可口可樂系列飲料本地化烙印的品牌是90年代初風靡全國的天津“津美樂”和上海“雪菲力”汽水。1996年推出針對中國市場研制的“天與地”果汁和礦物質(zhì)水品牌，1997年又推出純粹作中國品牌的“醒目”果碳酸飲料?！靶涯俊豹q如一道亮麗的風景，驚醒了我們的眼睛，在我們不問來歷掏腰包暢飲之際，“醒目”在2000年就成為了同類飲品的前五名。它驚人的發(fā)展速度，顯示了可口可樂對本地品牌投入的力度，也顯示了本地化潛在的巨大威力，更加堅定了可口可樂走本地化道路的決心。

碳酸飲料近年來受到替代產(chǎn)品的威脅，那就是異軍突起的茶飲料。根據(jù)AC尼爾森市場研究公司的調(diào)查表明，中國茶飲料市場近幾年來的發(fā)展速度超過了300%，成為僅次于碳酸飲料的第二大飲品。1997年產(chǎn)量僅20萬噸左右，而2001年產(chǎn)量已超過300萬噸。茶是天然的、健康的，千百年來，中華民族就有品茗的傳統(tǒng)，因而，“冰紅茶”、“烏龍茶”成為后起的消費熱點，是毫不奇怪的?？吹讲栾嬃袭愜娡黄饡r，可口可樂立即在1998年推出“天與地”茶產(chǎn)品，后來又與雀巢聯(lián)手推出“冰爽茶”。茶是中國人的傳統(tǒng)飲料，這個西方霸主要在東方古國作茶的文章，足見其想雄據(jù)中國飲品市場的野心。

可口可樂并非為了本土化而本土化，其本土化是為了更好的國際化?？煽诳蓸芬幻媸菍H品牌本土化，一面等本土的產(chǎn)品成功時，又將本土品牌國際化。在中國開發(fā)成功的“天與地”烏龍茶和茉莉花茶就被引入新加坡，而現(xiàn)在名噪全國的“酷兒”則是在日本開發(fā)成功后引入的。

提起本土化，可口可樂最常說的是：在中國的2萬余名員工有99%來自內(nèi)地，以此表明自己是在為本土化努力的。但是，有人認為可口可樂所謂的本土化仍過于保守，因為可口可樂中國公司所有高層職位都是外籍職員，而本土職員往往只能做到中層。實在的說，可口可樂是為此做了不少工作，我們是歡迎和欣賞的，但想到為數(shù)不多的白皮膚領(lǐng)導著數(shù)萬名黃皮膚，不免有些氣餒。拋開民族情感，這對一個公司的人氣聚集是不利的，都說不想當將軍的兵不是好兵，那想當將軍的好兵又怎么會去一個沒有機會當將軍的部隊呢？

可口可樂的人才本土化進程是緩慢的，但這兩年已有了很大改觀。比如可口可樂中國公司451名員工（不包括各裝瓶廠），其中任副總經(jīng)理、副總監(jiān)以上職位的60人，兩年前均是外籍人員，而近一兩年就有30%是新提升上來的本土員工，真是跨了很大一步。

在本土化策略中，最有爭議的是本土化營銷，因為它直接面對數(shù)億中國人，成功了，能保持國際品牌和獲得國內(nèi)品牌雙重優(yōu)勢，會跳芭蕾又會扭秧歌，長袖善舞；失敗了，則失去數(shù)百年積累的傳統(tǒng)個性，剛會游泳忘了走路，得不償失。然而可口可樂的本土化營銷是非常成功的，主要體現(xiàn)在廣告營銷和體育營銷上，令國人倍感親切，不知不覺讓這個洋品牌融入了中國人的生活。這也是我們民族品牌，包括娃哈哈值得學習的地方。

3、營銷戰(zhàn)

商場如戰(zhàn)場，勝敗兵家常事，在2002年的較量中可口可樂雖然暫時屈居娃哈哈之后，但是，誰也不可否認，可口可樂在中國的營銷也是非常出色的。

可口可樂的營銷策略構(gòu)思巧妙、策略新奇、投入巨大，即維護了百年品牌形象，又不斷注入新的亮點，特別是近來還添了不少“土”元素。難怪看到可口可樂，覺得他老是老，可卻老得那么有味、那么有活力、那么親切。

細心的人不難發(fā)現(xiàn)，可口可樂征服世界的廣告營銷和體育營銷用到東方中國時，發(fā)生了很大的變化，就是越來越有中國味。這種入鄉(xiāng)隨俗的作法，無外是為了與國人套近乎。

很長一段時間，我們看到的可口可樂廣告都是配上中文的美國版本，這些廣告都是由亞特蘭大總部統(tǒng)一策劃，其目的就是要用美國個性打動中國人。而從1999年開始，中國的當紅明星、傳統(tǒng)吉祥物成了廣告的主角，使可樂開始“土”了起來。

也許一開始，你還沒有嗅出其中的“土”味，因為廣告的主角都是青春無敵、活力四射的中國明星。觀眾從廣告中解讀到的是產(chǎn)品的時尚新潮，怎么會“土”呢？當然不是說中國的明星土，而這些廣告是在中國拍攝、請中國廣告公司設(shè)計、讓中國演員演出，難道不是中國化的廣告嗎？對于其它公司來說，這不算什么，但對于可以在某種程度上代表美國文化的可口可樂來說，是破天荒的。張惠妹的“雪碧，晶晶亮，透心涼”，謝霆鋒的“數(shù)碼精英總動員”，謝霆鋒、林心如、張震岳三人組的“月亮／滑板”篇，張柏芝和謝霆鋒的“地鐵版”等，全是本土化的廣告。

伏明霞簽約“雪碧”品牌代言人后，一會兒是“跳水皇后”一會兒又是“跳傘冠軍”，不管她怎么變，眼尖的國人怎不知她是我國著名的跳水運動員。可口可樂請她代言，利用她留給國人健康清秀的印象，巧妙地將她的個性與產(chǎn)品的特性結(jié)合，這比用一個我們不太熟悉或有文化差異的外國明星更能詮釋產(chǎn)品。

可口可樂借用中國明星已到了出神入化的地步。在世界杯期間，幾乎所有的廣告都與世界杯有關(guān)，可是有一則廣告給人留下了非常深刻的印象：一個小男孩將盛滿泥土的可口可樂玻璃瓶遞給李鐵，說到哪里都是主場。這個廣告很煽情，傾刻間民族熱情直涌而上，國土、足球令人激動，可是再細想一下，干嘛要用一個洋瓶子聯(lián)系呢，這樣宣揚的民族熱情是不是很牽強。但就是這樣別扭地聯(lián)系，照樣打動了中國人的心，難道可口可樂的廣告還不夠神嗎？

如果你是新新人類，不認為用中國明星是“土”的表現(xiàn)，那么可口可樂的春節(jié)廣告就是“土得掉渣”了。

1999年首次推出“風車篇”廣告：雪地上，一千多個紅色的風車快樂地旋轉(zhuǎn)，插著紙風車的可樂瓶子淺埋在雪堆下，紅白相映，孩童們純真幸福地歡笑著。外景是黑龍江省哈爾濱市附近牛角溝村，演員是當?shù)氐拇迕??？吹竭@則廣告時，不由擦了擦眼睛，心想這是可口可樂的廣告嗎。

這正是可口可樂的第一個土廣告，也許是驚住了我們的眼睛，但當我們再看到蘊含著濃濃中國鄉(xiāng)土氣息的“舞龍”、“泥娃娃阿福賀新年”新年賀歲廣告時，也就不覺得奇怪了。

在2001年春節(jié)來臨之際，可口可樂干脆推出喜阿福新年家庭裝，在瓶身上貼上傳統(tǒng)可愛的喜阿福。并沒有因為包裝土了讓老百姓們懷疑是否可口可樂不再正宗，有悠遠傳統(tǒng)文化的中國人一樣高高興興地抱回家，用在傳統(tǒng)餐宴上。中國民間有買阿福貼畫回家過年的習俗，可口可樂將金童玉女的喜阿福請上包裝，正是投其所好?？煽诳蓸分袊邢薰究偛每砂蚕壬f：“我們給可口可樂穿上了中國的民族服裝，希望以新年吉祥的本土形象與中國消費者達到進一步溝通。”

中國人非常重視的春節(jié)，在其它國家是沒有的，但為了與中國人在情感上更好的溝通，當然更為了抓住這一需求高峰，可口可樂已連續(xù)幾年在春節(jié)時期推出具有民俗特色的包裝和廣告?？煽诳蓸吩絹碓健巴痢?，有人擔心這是自毀國際品牌形象。其實可口可樂并沒有放棄百年積累的品牌形象，全球的推廣仍是同步的，但在不同的區(qū)域，采取因地制宜的對策?？煽诳蓸返膹V告一直堪稱經(jīng)典，如今在中國的廣告又融入了諸多中國元素，自然而然地拉近了洋品牌與中國人的距離，是本土化營銷的成功。

有人做過分析，認為企業(yè)要在世界內(nèi)提高1%的品牌認知度，需要2000萬美元的廣告費，而通過奧運會、世界杯等大型體育比賽，認知度可以很快提升10%。如此誘人的利益，怎不令各巨型企業(yè)怦然心動，掏錢不眨眼，只為了在比賽期間炫上一把。

可口可樂宣揚的品牌核心價值是“樂觀奔放、積極向上、勇于面對困難”，這與體育精神有異曲同工之妙。從1928年阿姆斯特丹奧運開始，可口可樂每屆都對奧運會提供贊助。美國本土一份關(guān)于奧運贊助商形象的調(diào)查表明，64%的受訪者比較愿意購買贊助廠商的產(chǎn)品，因為它們的贊助使得選手們能夠參賽?？煽诳蓸奉H有體育情結(jié)，所以被稱為“運動”的可樂。

從1987年起，可口可樂與中國奧委會合作，舉辦針對全民的“奧林匹克日”長跑活動，年年贊助，從未間斷。1990年中國首次承辦亞運會，可口可樂首批成為在央視播出廣告的外企。同時，各分賽場免費品嘗活動的報道與亞運賽事的報道一起走進千家萬戶。1992年贊助6名中國選手參加巴塞羅那奧運會的火炬接力長跑活動。1994年贊助冬奧會金牌得主王秀麗參加瑞典的傳遞圣火。1995年贊助哈爾濱冬季亞運會。1996年贊助許海峰等12名代表參加亞特蘭大奧運會的火炬接力。1998年贊助中國代表出席冬季奧運會火炬接力以及在上海舉辦的世界中學生運動會。2000年挑選中國大學生代表組成奧運會先鋒隊前往悉尼觀戰(zhàn)。2001年成為九運會的碳酸飲料的獨家贊助商。由于在中國申奧時給予了大力支持，在申奧成功后，順理成章地成為中國境內(nèi)授權(quán)可以使用五環(huán)標志的10家企業(yè)之一。在2001年初，可口可樂成為新世紀第一個與中國隊攜手的國際品牌?？煽诳蓸愤€贊助男女國家隊、各年齡段的國少隊和國奧隊等中國各級別的國家足球隊。

在中國隊提前兩輪獲得小組第一順利出線時，一款紀念中國隊首次進入世界杯的可口可樂易拉罐問世。正面是可口可樂“飛蓋”標志與“中國之隊”標志的結(jié)合，還有“可口可樂向中國隊致敬”、“中國隊合作伙伴見證中國首次打入FIFA世界杯”等口號。背面是部分國家隊員的頭像。最為特別是，還用金色繪制出隊員和教練的簽名。

中國申奧成功不到半小時，就有3萬箱特別設(shè)計的奧運金罐從北京可口可樂有限公司的生產(chǎn)線下線，連夜送往各大商場和零售攤點。72萬罐金罐可口可樂，罐體主色調(diào)為金、紅兩色，上面印有中國的代表建筑和運動畫面，罐口大字寫著“為奧運牽手、為中國喝彩”，罐的下方小字標有“自1928年起即為奧運會全球合作伙伴”。經(jīng)典設(shè)計烘托出奧運情緣，7月14日凌晨剛剛亮相，15日亞運村某超市已掛出“金罐可樂已售完”的牌子，其熱銷場面，足令人嘆服可口可樂體育營銷的快、準、神。   

可口可樂推出珍藏版包裝，就是要與中國人共同歡慶這一難忘時刻?？煽诳蓸返膫鹘y(tǒng)紅與中國的喜慶紅不謀而合，一不留神，還當是一家人，難怪我們高興時它也樂，覺得份外親切。

在我們?yōu)橹袊w育盛事歡慶時，這個洋企業(yè)也樂顛顛地搖旗吶喊，不知道如果我們贏的對手是它的本土美國時，它是否還會撫掌大笑，但它對我國體育事業(yè)的適時支持確實贏得了國人好感，善良的中國人不會拒絕友人的鼓勵。不管可口可樂的動機如何，但它確實熱了我們的民族心，當然，我們的回報就是拚命地喝可口可樂，不得不說這是兩廂情愿，體育牌打?qū)α恕?/span>

可口可樂文化與體育文化結(jié)合在一起，在中國滲入了本土化理念，專門針對中國體育事業(yè)，獲得了巨大的成功。

可口可樂近年來最大的變化莫過于本土化，這是對自己百年固守的美國文化的挑戰(zhàn)。然而對于善于營銷的飲料巨頭來說，將本土化理念用于營銷之中并非難事，用于可口可樂最善長的廣告營銷和體育營銷更是得心應(yīng)手。

三、孰“哈”？孰“樂”？

從可樂誕生之日起，它就烙上了深深的美國痕跡，在西方大行其道后才來到中國。說起根源，恐怕沒有可口可樂今天的成功，也就沒有可樂今日的流行，甚至在中國出現(xiàn)可樂時，很多人還以為可口可樂就是可樂、可樂就是可口可樂。

所以娃哈哈剛推出非?？蓸窌r，大多數(shù)人都很奇怪，可樂明明是泊來品，干嘛要說是中國人自己的可樂?！胺浅！倍趾苡幸馑迹浅＞褪遣灰话?，不一般就是不正常，不正?？峙戮褪遣徽诹?。因而幾乎沒有人看好非?？蓸返那熬?，認為頂多能分點兩樂剩下的殘羹。

比歷史、比文化、比品牌，娃哈哈不是略遜一籌，而是差了很多。但是對比2002年在中國大陸飲料的總產(chǎn)量，娃哈哈竟超過了可口可樂?，F(xiàn)實的產(chǎn)量并非偶然，這里面還有更耐人尋味的原由。

第一，從營銷渠道來看。娃哈哈和可口可樂都是善于營銷的，但各自的優(yōu)勢和策略卻大相徑庭。

娃哈哈的非常營銷中，最精華的部分，是它的營銷網(wǎng)絡(luò)。首先，它將經(jīng)銷商的利益放到了非常重要的位置，這是渠道暢通無阻的保證。將經(jīng)銷商利益考慮進營銷體系，使經(jīng)銷商從被動監(jiān)督到主動合作，更好地執(zhí)行各種企業(yè)的營銷策略，共同打造品牌。其次，形成幾乎覆蓋中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)的銷售體系，這是渠道遍布到末稍網(wǎng)點的保證。在沿海拼得你死我活地爭有錢人口袋里的錢，在農(nóng)村或二線城市則可以輕松地讓荷包不鼓的人自動掏錢，到底在哪到手的錢多不好說，因為真要把營銷做進農(nóng)村是不容易的。但是娃哈哈依靠它的非常營銷網(wǎng)絡(luò)，在其它企業(yè)想進而難進的農(nóng)村市場取得了絕對的成功。

可口可樂從大到小、步步推進的營銷渠道建設(shè)也是成功的，但它輸在了農(nóng)村市場?？上Э煽诳蓸吩谥袊不炝硕嗄?，臉也露了、錢也賺了，按理說名利雙收、春風得意，可是農(nóng)民就是對它不感冒。不是農(nóng)民土得渴不慣那怪味水，也不是農(nóng)民窮得買不起那洋玩意，但你總要給他們個買得到的地兒、要去買的理兒，你的工作做不到村口，農(nóng)民不怪你偏愛城里人，你也別怪農(nóng)民小氣得不掏半個子。因為在農(nóng)村的渠道建設(shè)還不到位，使可口可樂在農(nóng)村市場做得一直不盡人意。但是可口可樂的渠道營銷也有它的特色，那就是它的重點在顧客。在渠道營銷中，觀察分析消費者行為，以了解什么消費者在什么場合有什么需求，根據(jù)消費者實施售點市場營銷策略，達到有的放失的效果。

一個的重點在經(jīng)銷商，一個的重點在消費者；一個是先渠后點，一個是先點后渠。從實際的業(yè)績來看，還是娃哈哈勝利了。

第二，從廣告營銷來看。

在娃哈哈品牌中，僅非常可樂來講，他的廣告語是“中國人自己的可樂”，告訴每一個中國人，這是我們自己的可樂，大有把中國人一網(wǎng)攬盡之勢?？煽诳蓸返膹V告語是“活力永遠是可口可樂”，過去采用無差異市場營銷策略，目標客戶廣泛，現(xiàn)在則把目標集中在年輕人身上。兩個企業(yè)對目標客戶的定位有相反的發(fā)展趨勢，非?？蓸繁M力鋪大面，可口可樂悄悄縮小圈。并不能說哪一種更好，這要結(jié)合企業(yè)的目標、利潤、市場占有率，其結(jié)果如何，還要拭目以待。

在廣告上，非?？蓸肪惋@得單薄了。非?？蓸芬怀鰜恚妥プ∶褡甯星?，這點是可口可樂沒法比的。中國人認不認可“土”可樂也是一個冒險，最終非?？蓸愤€是成功了。但是隨著廣告形式、創(chuàng)意的發(fā)展來看，非常可樂卻輸了?？煽诳蓸肥菑V告營銷的專家，當它發(fā)現(xiàn)可樂“土”了一樣好賣時，就利用中國人熟悉的明星和吉祥物土了起來，推陳出新的廣告、完美炫麗的場景，迎合了悄悄轉(zhuǎn)變的消費心理，讓人淡忘了民族差異，而被它的新面孔吸引。

第三，從體育營銷來看。

當可口可樂意識到本土化的諸多益處時，就將其滲入到它的營銷之中，特別是在它多年來善長的體育營銷之中，也不忘注入這一理念。對中國體育事業(yè)關(guān)注的熱情，令不少中國企業(yè)為之慚愧，令不少中國人為之振奮。可口可樂對體育事業(yè)長期贊助、適時鼓舞，獲得了中國人的好感，堅固了百年品牌，這是娃哈哈無法比擬的。

對比中發(fā)現(xiàn)，可口可樂的優(yōu)勢更多，只是輸在了營銷渠道上。但正是這一點，卻成了娃哈哈制勝的法寶。高手過招，勝負就在最致命的一招決出。由于飲料業(yè)的神經(jīng)末稍觸及到每一個消費者，由于中國的農(nóng)村市場大有潛力，營銷渠道的建設(shè)成為飲料業(yè)在中國成敗的重要因素。因而，娃哈哈能在短短的時間內(nèi)擊敗百年可樂，也就一點也不奇怪了。

娃哈哈在2002年取得了一次具有重大意義的勝利，但是它還很年輕，還只是在特定范圍。可口可樂是全球的百年品牌，仍是不可忽視的強敵，隨時都有問鼎寶座的可能。

是娃哈哈異軍突起，還是可口可樂重振雄風，這場中西大戰(zhàn)揚起的塵埃還仍落定……。