培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃是指，根據(jù)組織內(nèi)外環(huán)境變化和組織發(fā)展戰(zhàn)略，考慮員工發(fā)展需要，通過(guò)對(duì)員工有計(jì)劃地培訓(xùn)和開發(fā)，提高員工能力、引導(dǎo)員工態(tài)度，使員工適應(yīng)未來(lái)崗位的規(guī)劃。

培訓(xùn)與開發(fā)是兩個(gè)既聯(lián)系又有區(qū)別的概念，它們各有偏重。一般而言，培訓(xùn)主要針對(duì)普通員工，而開發(fā)則主要針對(duì)管理人員等核心成員。但二者的目的一致，即提高能力和轉(zhuǎn)變態(tài)度。任何一個(gè)尋求發(fā)展的組織都應(yīng)該合理地規(guī)劃培訓(xùn)與開發(fā)，因?yàn)樗歉哳~回報(bào)的投資。

作為一項(xiàng)子規(guī)劃，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃也有相應(yīng)程序——需求分析、制定規(guī)劃、實(shí)施規(guī)劃和評(píng)估規(guī)劃。需求分析是出發(fā)點(diǎn)，是培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的基礎(chǔ)。制定規(guī)劃是一項(xiàng)計(jì)劃工作，需要理順流程、合理安排、周全考慮，這是實(shí)施的前提，也是實(shí)施的保證。實(shí)施規(guī)劃需要有一套完善的機(jī)制輔以執(zhí)行，人力資源部門肩負(fù)著重要的責(zé)任，不可有絲毫的松懈。最后是評(píng)估規(guī)劃，這是對(duì)本次工作的檢查，也是對(duì)未來(lái)工作的借鑒。根據(jù)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃內(nèi)容的重要程度，本書在全面介紹后，將選取需求分析及規(guī)劃制定、培訓(xùn)與開發(fā)方法、培訓(xùn)開發(fā)效果評(píng)估幾個(gè)重要的內(nèi)容進(jìn)行詳細(xì)論述。

一、認(rèn)清培訓(xùn)與開發(fā)

培訓(xùn)（Training）與開發(fā)（Development）是兩個(gè)即有聯(lián)系又有區(qū)別的詞，培訓(xùn)是企業(yè)向員工提供工作所必須的知識(shí)和技能的過(guò)程，開發(fā)是根據(jù)員工需求和組織發(fā)展對(duì)員工的潛能進(jìn)行開發(fā)的過(guò)程。兩者的目的都是提高員工能力以適應(yīng)組織發(fā)展需要。在實(shí)際運(yùn)用中，一般不對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)做嚴(yán)格的區(qū)分，甚至在我國(guó)的大量著作中也不分述。簡(jiǎn)單地從目前的廣泛提法中看，培訓(xùn)一般針對(duì)普通員工，開發(fā)則針對(duì)管理人員等核心成員。

著名的科學(xué)管理之父弗雷德里克·泰勒（Frederick W. Taylor）早在其1911年出版的《科學(xué)管理》一書中指出，工人缺少培訓(xùn)，沒(méi)有正確的操作方法和合理的工具，大大地影響了勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高。培訓(xùn)隨之作為一個(gè)研究?jī)?nèi)容在心理學(xué)和管理學(xué)中頻頻出現(xiàn)，相關(guān)文獻(xiàn)不斷涌現(xiàn)。加里·得斯勒認(rèn)為，培訓(xùn)是給新員工或現(xiàn)有員工傳授利于其完成本職工作所必須的基本技能的過(guò)程。羅伯特·L·馬希斯認(rèn)為，培訓(xùn)是企業(yè)與員工個(gè)人的共同投入，是人們獲得有助于促進(jìn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)的技術(shù)或只是學(xué)習(xí)訓(xùn)練過(guò)程。培訓(xùn)使員工獲得既可以用于當(dāng)前工作又可為未來(lái)職業(yè)生涯準(zhǔn)備的知識(shí)和技能?；照J(rèn)為，員工培訓(xùn)與發(fā)展是人力資源管理所做的內(nèi)在組成部分，是對(duì)人的一種投資。羅布·斯波特認(rèn)為，培訓(xùn)是一種投資。喬治·威斯特認(rèn)為，培訓(xùn)的實(shí)質(zhì)是對(duì)學(xué)習(xí)過(guò)程的管理，即為保證員工和團(tuán)體有效率地工作，對(duì)其工作、知識(shí)、技能、觀點(diǎn)加以提高和豐富的過(guò)程。雷蒙德·A·諾伊認(rèn)為，培訓(xùn)是指公司有計(jì)劃地實(shí)施有助于員工學(xué)習(xí)與工作相關(guān)的能力、知識(shí)、技能、創(chuàng)造工作績(jī)效的行為的活動(dòng)，是創(chuàng)造智力資本的途徑。從各位學(xué)者的認(rèn)識(shí)中可知，培訓(xùn)是一個(gè)提高員工能力的過(guò)程，其目的是適應(yīng)組織需要。對(duì)開發(fā)的論述相對(duì)培訓(xùn)較少，但開發(fā)正逐步成為人力資源管理中一個(gè)重要的內(nèi)容，因?yàn)樗窃诟叩膶哟紊咸岣邌T工能力。

培訓(xùn)開發(fā)的目的有兩個(gè)層面，一個(gè)是滿足組織發(fā)展需要，另一個(gè)是滿足員工發(fā)展需要。組織是主體，往往根據(jù)組織發(fā)展的需要設(shè)計(jì)和實(shí)施培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃，因而培訓(xùn)開發(fā)的針對(duì)性強(qiáng)、實(shí)用性高。這種培訓(xùn)是組織所需要，但不一定受員工歡迎，只是迫于工作壓力而接受，是不是自愿地主動(dòng)地積極地去參與則不一定。員工是客體，是培訓(xùn)開發(fā)的對(duì)象，但不一定是被動(dòng)接受者。在一些組織中開始出現(xiàn)，員工可選擇培訓(xùn)開發(fā)內(nèi)容的現(xiàn)象。員工不是機(jī)器，有自己的思想，他們會(huì)結(jié)合自身情況考慮學(xué)習(xí)。如果在培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃中考慮進(jìn)員工個(gè)人發(fā)展因素，則可以增加培訓(xùn)開發(fā)的有效性。

培訓(xùn)開發(fā)的目的主要有兩個(gè)方面，一個(gè)是提高員工能力，另一個(gè)是轉(zhuǎn)變員工工作態(tài)度。大多數(shù)企業(yè)都強(qiáng)調(diào)第一目的，認(rèn)為培訓(xùn)開發(fā)是一項(xiàng)投資，更關(guān)注投資的直接回報(bào)。很多中小企業(yè)都只進(jìn)行技術(shù)類和知識(shí)類培訓(xùn)，并且是感到迫切需要時(shí)才開展。毫無(wú)疑問(wèn)，這個(gè)目的是培訓(xùn)開發(fā)的主要目的，但是要有前瞻性，及早地預(yù)測(cè)未來(lái)需要尤為重要。所有的企業(yè)幾乎都認(rèn)同培訓(xùn)開發(fā)可以轉(zhuǎn)變員工態(tài)度，但并不積極實(shí)施。很多企業(yè)是在員工新進(jìn)企業(yè)或是企業(yè)發(fā)生重大變革時(shí)才開展與態(tài)度相關(guān)的培訓(xùn)，這確實(shí)很有效，及時(shí)引導(dǎo)員工產(chǎn)生企業(yè)期望的行為。但是，在日常工作中，與態(tài)度相關(guān)的培訓(xùn)常被忽視，在原先培訓(xùn)作用逐漸減弱的時(shí)候，企業(yè)卻沒(méi)有及時(shí)強(qiáng)化。很遺憾，這方面工作做得比較好的往往是針對(duì)銷售人員的培訓(xùn)，但卻少有引入到企業(yè)的其它部門。轉(zhuǎn)變態(tài)度的培訓(xùn)同樣重要，需要企業(yè)重視，才能保持培訓(xùn)的持續(xù)性和及時(shí)性。

設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃時(shí)，要注意滿足培訓(xùn)開發(fā)的多種特性，如目的性、任務(wù)性、戰(zhàn)略性、風(fēng)險(xiǎn)性、計(jì)劃性和職能性。從另一角度看，又要滿足培訓(xùn)開發(fā)的經(jīng)常性、超前性和后續(xù)性，即要長(zhǎng)期而經(jīng)常地實(shí)施，要根據(jù)未來(lái)發(fā)展預(yù)先實(shí)施，要保證在未來(lái)相當(dāng)一段時(shí)間內(nèi)有效。

培訓(xùn)與開發(fā)可帶來(lái)許多益處，約翰·阿代爾曾用行動(dòng)中心型領(lǐng)導(dǎo)模型（Action Centered Leadership Model）加以說(shuō)明，他將培訓(xùn)與開發(fā)的益處分為任務(wù)、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)方面。對(duì)任務(wù)的益處包括變化、生產(chǎn)能力增加、工作鑒定、標(biāo)準(zhǔn)化等方面，對(duì)團(tuán)隊(duì)的益處包括招收新成員、交流、理解、思想等方面，對(duì)個(gè)人的益處包括動(dòng)機(jī)、激勵(lì)、技能展示、知識(shí)等方面?？梢?，培訓(xùn)與開發(fā)帶來(lái)的益處是多層次多方面的，可以同時(shí)促進(jìn)組織和個(gè)人的發(fā)展，因此，一個(gè)設(shè)計(jì)合理的培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃會(huì)得到組織和個(gè)人雙方的支持。

二、不要盲目制定規(guī)劃

您的公司是否發(fā)生過(guò)一些滑稽的事情，老板說(shuō)大家要開始準(zhǔn)備明年的計(jì)劃了，各部門經(jīng)理便關(guān)著門忙一通，年底都拿出一疊漂亮的規(guī)劃，但過(guò)了年就成了檔案柜里的擺設(shè)。HR經(jīng)理可能深有體會(huì)，培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃尤如HR部門的一張臉，上上下下都盯著。有的HR經(jīng)理為討領(lǐng)導(dǎo)喜歡，規(guī)劃的大部分培訓(xùn)都是針對(duì)管理人，甚至讓培訓(xùn)成為一種變相的帶薪休假；有的HR經(jīng)理覺(jué)得規(guī)劃太空不好，胡亂湊上一些，來(lái)年急時(shí)隨便找些培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，什么哭得一塌糊涂的“心理激蕩”、神乎其神的“教會(huì)洗禮”、精靈搞怪的“枯井求生”都成了培訓(xùn)內(nèi)容，培訓(xùn)時(shí)轟轟烈烈，結(jié)束后一無(wú)所獲。這些經(jīng)理人都犯了一個(gè)規(guī)劃的大忌——盲目。

培訓(xùn)開發(fā)需求分析就是分析企業(yè)未來(lái)發(fā)展、任務(wù)內(nèi)容以及員工個(gè)人情況，從而發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)開發(fā)的需求。培訓(xùn)開發(fā)需求是培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃的出發(fā)點(diǎn)，分析的質(zhì)量直接決定著設(shè)計(jì)和實(shí)施規(guī)劃的效果。一些企業(yè)是根據(jù)期望績(jī)效與現(xiàn)有績(jī)效的差距來(lái)制定培訓(xùn)計(jì)劃，雖然針對(duì)性強(qiáng)、反饋迅速，但是又將培訓(xùn)開發(fā)的好壞直接建立在工作績(jī)效分析（Performance Analysis）之上。如果工作績(jī)效分析本身就存在一定問(wèn)題，那這又會(huì)通過(guò)培訓(xùn)開發(fā)延續(xù)到未來(lái)。并且，工作績(jī)效分析有所偏重，根本不能代替對(duì)培訓(xùn)開發(fā)需求的評(píng)估。在Bureau of National Affairs1965年的報(bào)告中，顯示19%的雇主通過(guò)任務(wù)分析（Task Analysis）來(lái)實(shí)施培訓(xùn)計(jì)劃。這種分析顯得更為簡(jiǎn)單和粗糙，僅考慮工作因素，而忽略了人本身。彭劍鋒等人（2003）建議，從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、潛能評(píng)價(jià)與素質(zhì)模型的結(jié)果、任職資格標(biāo)準(zhǔn)體系以及績(jī)效考核結(jié)果幾個(gè)方面來(lái)協(xié)助培訓(xùn)需求。

普遍接受的分析方法，是從三個(gè)層面進(jìn)行分析，即組織分析、工作分析和人員分析。組織分析，首先要識(shí)別組織目標(biāo)，分析實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)需要什么樣的人力資源，比較現(xiàn)在的人力資源狀況并預(yù)測(cè)未來(lái)可能情況，尋找兩者差距，再考慮通過(guò)什么樣的培訓(xùn)與開發(fā)彌補(bǔ)這個(gè)差距。工作分析，則是分析員工要達(dá)到理想的工作績(jī)效所必須掌握的技能和知識(shí)。最主要的是剖析工作，如要認(rèn)清為什么需要這項(xiàng)工作、這項(xiàng)工作做什么、如何做、需要哪些相關(guān)技能等，一般可以參考工作描述和工作規(guī)范等書面材料。人員分析，主要對(duì)照員工的實(shí)際工作績(jī)效與未來(lái)期望工作績(jī)效、對(duì)照員工的現(xiàn)有能力水平與未來(lái)預(yù)測(cè)的能力水平、對(duì)照員工的當(dāng)前態(tài)度與未來(lái)期望態(tài)度。通過(guò)多方面對(duì)比找出差距，以彌補(bǔ)差距為目標(biāo)，設(shè)計(jì)相應(yīng)的培訓(xùn)。這個(gè)層面的分析往往與人力資源供需預(yù)測(cè)更為相關(guān)。

有很多分析培訓(xùn)開發(fā)需求的方法，可以采取觀察法，直接觀察工作情況和工作環(huán)境，降低評(píng)估中的其它干擾，但很容易受觀察者水平影響，并且被觀察者也容易表現(xiàn)出非正常行為；采取問(wèn)卷調(diào)查，直接得到需求信息，可以分析大量問(wèn)卷得出科學(xué)結(jié)果，但是如何設(shè)計(jì)問(wèn)卷又是一個(gè)技術(shù)含量高的問(wèn)題；閱讀記錄和手冊(cè)，這些資料里含有針對(duì)性很強(qiáng)的重要信息，但是過(guò)于專業(yè)，并且僅集中在某一類問(wèn)題上；進(jìn)行面談，面談的對(duì)象可以是員工本人，還可以是其上司或?qū)＜遥嬲効梢缘玫捷^多信息，并且可以圍繞某一問(wèn)題展開，但是面談費(fèi)時(shí)，而且面談結(jié)果容易混合著許多情景因素。還有很多方法可用于培訓(xùn)開發(fā)需求分析，可以根據(jù)組織對(duì)培訓(xùn)開發(fā)的預(yù)期和投入選擇。任何一種方法都有利有弊，因此，同時(shí)采用多種方法也是一個(gè)不錯(cuò)的選擇。

    在培訓(xùn)開發(fā)需求分析的基礎(chǔ)上，制定培訓(xùn)開發(fā)規(guī)劃。首先，確立培訓(xùn)目標(biāo)。根據(jù)需求分析制定總目標(biāo)，并將其劃分成各個(gè)具體的子目標(biāo)，落實(shí)到各個(gè)部門、每個(gè)員工。培訓(xùn)開發(fā)作用一般有三個(gè)：提高技能、增加知識(shí)、轉(zhuǎn)變態(tài)度。不僅要明確培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容，還要確定期望達(dá)到的水平，這是未來(lái)工作的方向，也是事后評(píng)價(jià)的依據(jù)。其次，設(shè)計(jì)培訓(xùn)開發(fā)的內(nèi)容并編制課程。在確定要培訓(xùn)開發(fā)什么之后，還要進(jìn)一步地細(xì)化如何將這些內(nèi)容傳輸給員工，這就涉及到課程安排，要制定哪些課程、需要什么材料、大概需要多長(zhǎng)時(shí)間……雖然企業(yè)不是學(xué)校，但為了有一個(gè)富有成效的培訓(xùn)開發(fā)，企業(yè)應(yīng)該像學(xué)校一樣有嚴(yán)格的計(jì)劃和安排，保證內(nèi)容有針對(duì)性和科學(xué)性。再次，確定培訓(xùn)開發(fā)人員。不是每種培訓(xùn)開發(fā)對(duì)每個(gè)員工都適用，過(guò)多的培訓(xùn)反而會(huì)失去意義，過(guò)雜的開發(fā)也毫無(wú)作用。培訓(xùn)開發(fā)是需要成本的，只有將其投在最適合的人身上，才能得到高回報(bào)。好比讓清潔工去上高級(jí)編程人員培訓(xùn)班，顯然不合適，至少企業(yè)的投入很難見收效。針對(duì)不同員工，提供不同培訓(xùn)機(jī)會(huì)，設(shè)計(jì)不同開發(fā)計(jì)劃，才能使培訓(xùn)開發(fā)效用最大化。第四，選擇培訓(xùn)師或培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。一些培訓(xùn)可以通過(guò)個(gè)人完成，如果是與企業(yè)緊密相關(guān)的，并且有這方面的人才，可以考慮在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)培訓(xùn)師。不少企業(yè)都有自己的培訓(xùn)師，一般是傳授與工作緊密相關(guān)的技術(shù)知識(shí)和宣傳企業(yè)文化。如果與企業(yè)的關(guān)系不是很緊密的培訓(xùn)，可以請(qǐng)一些專家或?qū)W者，這些人由于具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和淵博的知識(shí)，一次講座或是一期培訓(xùn)便可給企業(yè)帶來(lái)不少有益的新理念和信息。還有一些培訓(xùn)可以考慮聘請(qǐng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，這些機(jī)構(gòu)由于專門做培訓(xùn)，較了解培訓(xùn)需求，設(shè)計(jì)的培訓(xùn)一般比較合理。并且由于長(zhǎng)期從事培訓(xùn)，這些機(jī)構(gòu)一般掌握著大量相關(guān)信息。第五，選擇培訓(xùn)與開發(fā)的方法，這是規(guī)劃中的重要內(nèi)容，將在后面詳細(xì)介紹。第六，設(shè)計(jì)保證培訓(xùn)與開發(fā)有效進(jìn)行的機(jī)制，在實(shí)施過(guò)程中起到監(jiān)督和修正的作用。最后，對(duì)效果進(jìn)行評(píng)估，也將在后面作進(jìn)一步的介紹。

三、培訓(xùn)與開發(fā)方法

按照時(shí)間劃分，培訓(xùn)與開發(fā)可分為新員工培訓(xùn)、在職培訓(xùn)/開發(fā)、脫產(chǎn)培訓(xùn)/開發(fā)和業(yè)余培訓(xùn)/開發(fā)。這種劃分方式強(qiáng)調(diào)如何利用時(shí)間進(jìn)行，僅從時(shí)間段劃分。還可以根據(jù)具體的實(shí)施手段，將培訓(xùn)與開發(fā)的方法進(jìn)一步細(xì)分，這種劃分方式更有利于組織做出選擇及實(shí)施。本章也將采用這種劃分方式進(jìn)行介紹和探討。

培訓(xùn)主要是針對(duì)普通員工，開發(fā)主要是針對(duì)管理人員，在方法上，大多二者可以相互借鑒，但由于實(shí)施的對(duì)象不同，二者又存在著一些差異。由于培訓(xùn)與開發(fā)的基本目的一致，所以很多方法是通用的，劃分起來(lái)也并非如此嚴(yán)格。以下介紹各種培訓(xùn)與開發(fā)方法，對(duì)其作用將會(huì)具體說(shuō)明。

（一）講授法

講授法（Lecture）是人們最熟悉的培訓(xùn)方法，因?yàn)樗菍W(xué)校最基礎(chǔ)、最主要且最重要的教學(xué)手段。講授法是由培訓(xùn)者向受訓(xùn)者講授知識(shí)，是最傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式。

講授法最大的優(yōu)點(diǎn)就是可以系統(tǒng)地將知識(shí)教給員工，只要教材選得恰當(dāng)、講授主次分明，就可以清晰地傳遞知識(shí)。并且可以將大量的知識(shí)在短時(shí)間內(nèi)傳授給員工，也可以將深?yuàn)W難道的理論知識(shí)講解清楚。培訓(xùn)者還可采取提問(wèn)和討論等方式活躍氛圍，引導(dǎo)受訓(xùn)者主動(dòng)思考。

但是，講授法常常被指責(zé)為冗長(zhǎng)而無(wú)實(shí)踐的講授，認(rèn)為僅是系統(tǒng)地講授知識(shí)，而沒(méi)有提供實(shí)踐的機(jī)會(huì)，導(dǎo)致知識(shí)只停留在理論層面。這種批評(píng)是值得深思的，過(guò)于依賴講授法，確實(shí)會(huì)讓知識(shí)流于形式，而難轉(zhuǎn)化到實(shí)際工作中。同時(shí)，培訓(xùn)的效果在很大程度上受到培訓(xùn)師的影響，如果培訓(xùn)人的講授索然無(wú)味，或是毫無(wú)重點(diǎn)的胡侃一通，必將收效甚微。

無(wú)論如何，講授法是一種重要的培訓(xùn)方法，并且其它方法不可取代。但由于它的局限性，應(yīng)與其它方法配合，方能進(jìn)一步強(qiáng)化培訓(xùn)成果。

（二）案例方法

在案例方法（Case Method）中，向受訓(xùn)人提供關(guān)于某個(gè)問(wèn)題的書面描述，這個(gè)問(wèn)題可以是現(xiàn)實(shí)的，也可以是虛擬的。受訓(xùn)人根據(jù)提供的資料，分析整個(gè)問(wèn)題，并且提出解決方案。受訓(xùn)人可以通過(guò)討論得出方案，也可以自己獨(dú)立思考。案例方法并不是要教給受訓(xùn)人一個(gè)“正確”的解決方法，而是培養(yǎng)受訓(xùn)人分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，并且提供一些有益的思路。

Chris Argyris（1980，1986）指出案例方法有五個(gè)特點(diǎn)：運(yùn)用組織的實(shí)際問(wèn)題、盡量讓受訓(xùn)人陳述看法、對(duì)教師的依賴降至最低、教師很少回答“對(duì)”或“不對(duì)”、教師可創(chuàng)造適當(dāng)程度的戲劇場(chǎng)面來(lái)推進(jìn)案例研究。從這些特點(diǎn)中可看出，案例方法重在分析一些實(shí)際問(wèn)題，并且盡可能地讓參與者提出方案，教師的作用是引導(dǎo)。

無(wú)論案例是真實(shí)的或是虛構(gòu)的，都貼近于現(xiàn)實(shí)情況，所以案例分析也就是在模擬解決一個(gè)實(shí)際問(wèn)題。這種培訓(xùn)的好處在于可以大膽地嘗試解決某個(gè)問(wèn)題，而不需承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。因此，可以多次分析案例，在不同的案例中培養(yǎng)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題的能力，而在現(xiàn)實(shí)工作中，不可能有這樣豐富的場(chǎng)景。并且通過(guò)相互交流，可以激發(fā)靈感、打開思路，從而完善思維模式。

由于案例不存在唯一的正確答案，也沒(méi)有評(píng)價(jià)方案優(yōu)劣的標(biāo)準(zhǔn)，并且也看不到方案真實(shí)的效果，所以很大程度上依賴于培訓(xùn)人和受訓(xùn)人自身的素質(zhì)。在EMBA班里開展一次案例分析，和在焊工班組里開展一次案例分析，那結(jié)果肯定完全不同。培訓(xùn)人能否有效引導(dǎo)，受訓(xùn)人間能否相互激發(fā)，都影響著培訓(xùn)效果。

（三）在職培訓(xùn)

在職培訓(xùn)（On the Job Training，OJT）是讓受訓(xùn)者對(duì)熟練員工進(jìn)行觀察和提問(wèn)，然后再模仿他們的行為得到學(xué)習(xí)。在職培訓(xùn)的基本假設(shè)是：?jiǎn)T工可以通過(guò)觀察和提問(wèn)得到學(xué)習(xí)。一個(gè)成功的OJT方案應(yīng)該設(shè)定學(xué)習(xí)目標(biāo)、列出要學(xué)習(xí)的知識(shí)和技能、設(shè)計(jì)OJT過(guò)程、熟練工人應(yīng)向受訓(xùn)者講解、給予受訓(xùn)人實(shí)踐的機(jī)會(huì)并反饋信息，不然OJT很容易流于形式，而讓受訓(xùn)者錯(cuò)失學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。

在職培訓(xùn)是一種有效的培訓(xùn)方式，很多工作都是通過(guò)這種方式學(xué)習(xí)，幾乎所有的新員工都會(huì)接受不同形式的在職培訓(xùn)。絕大多數(shù)工作都難通過(guò)書面系統(tǒng)描述，并且很多工作細(xì)節(jié)也不可能在其它培訓(xùn)方法中詳盡，而通過(guò)在職培訓(xùn)可以觀察到最真實(shí)的工作情境，隨時(shí)發(fā)現(xiàn)學(xué)習(xí)點(diǎn)，可以迅速地讓員工掌握新的技巧和熟悉工作環(huán)境。這種方法非常省錢，因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >培訓(xùn)者邊干邊教，而受訓(xùn)者邊干邊學(xué)，較少耽誤正常工作。同時(shí)，還能及時(shí)反饋受訓(xùn)者的學(xué)習(xí)情況。

但是，由于熟練員工本身不是專業(yè)的培訓(xùn)師，沒(méi)有什么培訓(xùn)技巧，也不容易抓住關(guān)鍵點(diǎn)講授。因而很大程度上靠受訓(xùn)人自己觀察和提問(wèn)。對(duì)于陌生的工作，受訓(xùn)人的觀察很難發(fā)現(xiàn)一些重要的操作行為，往往只看到了表面現(xiàn)象，而不知其中奧妙。還有一些受訓(xùn)人由于心理因素或性格原因，不喜歡提問(wèn)，即使喜歡提問(wèn)的員工也不一定問(wèn)到“點(diǎn)”上。所以受訓(xùn)人的觀察和提問(wèn)可能收效較慢，而且難于深入。在職培訓(xùn)最重要的一個(gè)缺陷是，很多工作細(xì)節(jié)無(wú)法通過(guò)觀察和提問(wèn)來(lái)學(xué)習(xí)。

（四）角色扮演

角色扮演（Role Playing）是在設(shè)計(jì)的一個(gè)接近真實(shí)情況的場(chǎng)景中或情景下，指定受訓(xùn)者扮演特定的角色，借助角色的演練來(lái)體驗(yàn)該角色，從而提高解決該類問(wèn)題的能力。在特定場(chǎng)景下，受訓(xùn)者不受任何限制地即興表演，“劇情”隨著參與者的表現(xiàn)而自由轉(zhuǎn)換，直到培訓(xùn)者終止或是受訓(xùn)者感到完成這一任務(wù)。表演結(jié)果，培訓(xùn)者和其他參與者都可加以評(píng)論，相互商討，從中受益。

受訓(xùn)者扮演特定角色即興表演，受訓(xùn)者親身參與，并共同決定著“劇情”發(fā)展，因此參與者有極大的興趣投入，并主動(dòng)從中學(xué)習(xí)。由于只是扮演，受訓(xùn)者可嘗試采用不同的態(tài)度或不同的性格，看結(jié)局有什么樣的變化。角色扮演提供了觀察和感受不同方式處理問(wèn)題的機(jī)會(huì)。培訓(xùn)者和其他受訓(xùn)者都可對(duì)表演給予評(píng)價(jià)和建議，表演者也可參加到討論中，信息及時(shí)反饋，表演者從中認(rèn)識(shí)到處理問(wèn)題的得失。表演者親身扮演角色，對(duì)角色的處境、困難、顧慮、思路都有了切身體會(huì)，不管將來(lái)會(huì)處于這個(gè)角色的位置還是其相關(guān)位置，都有利于他順利地解決問(wèn)題。Scott Meyers認(rèn)為，角色扮演可以訓(xùn)練人們體察他人情緒的敏感性。在角色扮演中，最突出的特點(diǎn)就是人與人之間的直接交流，這非常有利于培養(yǎng)人際關(guān)系方面的技能，因此，在培訓(xùn)公關(guān)人員、銷售人員時(shí)常常采用這種方法。角色扮演讓參與者有機(jī)會(huì)處理工作中可能出現(xiàn)的情況，提供了難得的實(shí)踐機(jī)會(huì)。并且，這種方式非常省錢，幾乎不需要什么物質(zhì)成本。

培訓(xùn)者的指導(dǎo)非常重要，如果沒(méi)有事先準(zhǔn)備好關(guān)于學(xué)習(xí)者可學(xué)到什么內(nèi)容的概括性說(shuō)明，那參與者在完成表演后很難有進(jìn)一步提高，也就是說(shuō)，僅僅是其真實(shí)行為的再現(xiàn)，而沒(méi)有提高行為的有效性。如果受訓(xùn)者扮演后得不到應(yīng)有的反饋，他們常常認(rèn)為這是浪費(fèi)時(shí)間。由于對(duì)角色扮演的認(rèn)識(shí)不夠，一些受訓(xùn)者會(huì)認(rèn)為只是個(gè)游戲，而另一些受訓(xùn)者則干脆不愿參與，這反令培訓(xùn)者陷于被動(dòng)，所以執(zhí)行起來(lái)有一定的困難。如果給受訓(xùn)者事先的指導(dǎo)較少，可能會(huì)導(dǎo)致表演失誤，從而引起尷尬和挫敗感，反而會(huì)打擊受訓(xùn)人今后的工作信心。最后，角色扮演需要的時(shí)間較長(zhǎng)，每輪表演只能讓較少的人參與，這種培訓(xùn)方法比較耗時(shí)。

（五）行為模仿

行為模仿（Behavior Modeling）是先向受訓(xùn)者展示正確的行為，再要求他們?cè)谀M環(huán)境中扮演角色，根據(jù)他們的表現(xiàn)，培訓(xùn)者不斷地提供反饋，受訓(xùn)者在反饋的指導(dǎo)下不斷重復(fù)工作直至能熟練完成任務(wù)。這種培訓(xùn)方法的基本思路是，受訓(xùn)人看到任務(wù)的執(zhí)行過(guò)程，并在反饋信息下不斷重復(fù)實(shí)踐，直到熟練完成任務(wù)。具體地講，行為模仿有四個(gè)步驟：第一，建立模式，向受訓(xùn)者展示正確的行為，可以通過(guò)電影、錄像等現(xiàn)代手段，也可以通過(guò)真人扮演；第二，角色扮演，讓每個(gè)受訓(xùn)者扮演其中角色，演習(xí)正確的行為；第三，不斷強(qiáng)化，培訓(xùn)者根據(jù)受訓(xùn)者的表現(xiàn)，給予表?yè)P(yáng)、建議等反饋，強(qiáng)化受訓(xùn)者的行為；第四，鼓勵(lì)受訓(xùn)者在將來(lái)的工作中采用正確的行為。

行為模仿和角色扮演的相似之處在于，都要扮演某個(gè)角色，都要表演某些場(chǎng)景。但二者又有著重要區(qū)別，角色扮演是在某種場(chǎng)景下自由發(fā)揮表演，而行為模仿則要求受訓(xùn)者必須以正確的行為處理問(wèn)題，并且一旦出錯(cuò)就被要求重復(fù)演習(xí)直至正確。也就是說(shuō)，行為模仿是告訴了受訓(xùn)人正確的方法，并要求掌握這種正確方法。

由于與角色扮演比較相似，所以角色扮演的許多優(yōu)點(diǎn)在此方法中也有體現(xiàn)。一個(gè)完全區(qū)別于角色扮演的優(yōu)點(diǎn)是，學(xué)習(xí)并實(shí)踐正確的方式。在這種培訓(xùn)中，受訓(xùn)人一開始就清楚什么是正確的處理方式，并在實(shí)踐中不斷地模仿正確行為，通過(guò)不斷強(qiáng)化后，讓這種行為自然而然地在將來(lái)工作中體現(xiàn)。所以行為模仿適用于那些能明確識(shí)別正誤的、有規(guī)范操作程序的、簡(jiǎn)單且程序化的行為。

這種培訓(xùn)方法最大的缺點(diǎn)就是，從一開始就限制了受訓(xùn)人的思維。受訓(xùn)人首先看到了正確的行為方式，潛意識(shí)中會(huì)努力地向其靠攏，并且也被鼓勵(lì)效仿。而事實(shí)上，解決一個(gè)問(wèn)題一般有多種方式，可能還存在其它更好的方法，但可能存在的更優(yōu)方法在一開始就被扼殺。而且，現(xiàn)實(shí)情況是復(fù)雜的，所教授的正確方法不一定在任何情況下都適用，由于受訓(xùn)人沒(méi)有做過(guò)這方面的思考，當(dāng)發(fā)生“非正?！鼻闆r時(shí)往往束手無(wú)策。

（六）視聽培訓(xùn)

視聽培訓(xùn)是利用幻燈、電影、錄像、錄音、電腦等視聽材料進(jìn)行培訓(xùn)。這些視聽材料可以調(diào)動(dòng)人的視覺(jué)和聽覺(jué)，促進(jìn)學(xué)習(xí)效果。視聽材料可以到市場(chǎng)上購(gòu)買，開發(fā)出了許多音像資料，并且是專門用于培訓(xùn)，較專業(yè)；也可以自己制作，根據(jù)組織的實(shí)際情況和具體要求，制作出符合組織需求的音像資料。購(gòu)買或制作視聽材料時(shí)，一定要明確培訓(xùn)的需求，是需要哪方面的內(nèi)容、需要什么程度的資料。在播放前，要說(shuō)明培訓(xùn)的目的，讓受訓(xùn)者思路清晰地接受新知，而不是像看電影一樣一帶而過(guò)。播放完后，培訓(xùn)者要進(jìn)行講解，對(duì)其中的難點(diǎn)和重點(diǎn)進(jìn)行剖析，補(bǔ)充說(shuō)明，強(qiáng)化學(xué)習(xí)效果。最好還能引起受訓(xùn)者討論，讓他們對(duì)某些關(guān)鍵問(wèn)題做進(jìn)一步的思索。

由于視聽培訓(xùn)調(diào)動(dòng)了人的多重感觀，易引起受訓(xùn)人的興趣，印象深刻。視聽材料最大的一個(gè)優(yōu)點(diǎn)，是可以跳過(guò)某個(gè)片段或是重復(fù)某個(gè)片段，培訓(xùn)者可以方便地根據(jù)培訓(xùn)需求進(jìn)行選擇。對(duì)于不重要的內(nèi)容可以跳過(guò)，對(duì)于重要的內(nèi)容不但可以重放，還可對(duì)某一細(xì)節(jié)暫?；蚍糯蟮纫员阌谶M(jìn)一步詳細(xì)了解。作為永久保存的資料，可以重復(fù)使用，大大簡(jiǎn)化了培訓(xùn)工作。

視聽材料的出現(xiàn)，提供了培訓(xùn)師“偷懶”的機(jī)會(huì)。一些培訓(xùn)師過(guò)于依賴，不管適用與否，都傾于使用。而一些重要的內(nèi)容不一定出現(xiàn)在視聽材料中，培訓(xùn)者如不額外講解，會(huì)使之遺漏。同時(shí)，視聽材料是永久性資料，如不注意更新，一些內(nèi)容容易過(guò)時(shí)。視聽材料畢竟是單方面的演示，不能結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)的氛圍和學(xué)習(xí)的需要轉(zhuǎn)變，所以培訓(xùn)者有責(zé)任根據(jù)培訓(xùn)情況進(jìn)行補(bǔ)充和說(shuō)明。

（七）電腦化指導(dǎo)

電腦化指導(dǎo)（Computer-Based Instruction，CBI）指使用電腦，通過(guò)操練/輔導(dǎo)、游戲、模擬過(guò)程或網(wǎng)絡(luò)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)。操練是基于實(shí)踐的事實(shí)和程序進(jìn)行提問(wèn)和回答的演練。電腦先是對(duì)一個(gè)問(wèn)題做出解釋，然后提出一系列相關(guān)或類似問(wèn)題讓受訓(xùn)者解答，電腦再判斷正誤，并給予正確的指導(dǎo)。游戲是對(duì)工作中的情形進(jìn)行描述，由受訓(xùn)者分析該如何處理。根據(jù)受訓(xùn)者的答案，電腦給出相應(yīng)的可能結(jié)果及反饋信息。電腦模擬訓(xùn)練讓受訓(xùn)者操作或維護(hù)某個(gè)設(shè)備，根據(jù)電腦顯示的內(nèi)容，受訓(xùn)人做出反應(yīng)，電腦再判斷他的反應(yīng)是否正確。網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)，培訓(xùn)課程儲(chǔ)存在網(wǎng)上，各地的受訓(xùn)人都可利用網(wǎng)絡(luò)瀏覽器進(jìn)入網(wǎng)站接受培訓(xùn)。

隨著電腦的普及，越來(lái)越多的工作依賴電腦，培訓(xùn)領(lǐng)域也越來(lái)越關(guān)注如何運(yùn)用電腦提高培訓(xùn)質(zhì)量和數(shù)量。運(yùn)用電腦可以實(shí)現(xiàn)交互式培訓(xùn)，受訓(xùn)者與電腦直接交流，電腦像老師一樣，可以教授知識(shí)、提出問(wèn)題、分析問(wèn)題、解答問(wèn)題、指出關(guān)鍵點(diǎn)，受訓(xùn)者則可自由地向電腦提問(wèn)、反復(fù)訓(xùn)練，而不用有所顧忌。運(yùn)用電腦實(shí)現(xiàn)了自我調(diào)速式學(xué)習(xí)，每個(gè)人的學(xué)習(xí)進(jìn)度不同，可以根據(jù)個(gè)人情況自由地選擇課程，可以隨時(shí)學(xué)習(xí)，可以選擇性學(xué)習(xí)，可以重復(fù)學(xué)習(xí)。無(wú)論在電腦上犯了什么錯(cuò)誤，最多是重新開始，而不需承擔(dān)任何風(fēng)險(xiǎn)，這給受訓(xùn)人提供了大膽嘗試、多次反復(fù)的機(jī)會(huì)，有利于進(jìn)一步了解不同方式的效果，有利于加深學(xué)習(xí)印象。由于不用承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，又可無(wú)數(shù)次反復(fù)運(yùn)用，當(dāng)系統(tǒng)建立后，使用的平均成本是相當(dāng)?shù)偷?。電腦可以融入聲音、圖像、動(dòng)畫等，大大豐富了學(xué)習(xí)的內(nèi)容，增加了學(xué)習(xí)的趣味性。如果通過(guò)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，電腦的優(yōu)勢(shì)會(huì)更加明顯，因?yàn)樗说赜蛳拗坪蜁r(shí)間限制，任何地區(qū)的人可在任何時(shí)間進(jìn)行學(xué)習(xí)。最后，電腦的快速、精準(zhǔn)等特性，無(wú)疑提高了培訓(xùn)的質(zhì)量。

但從另一方面說(shuō)，建立一套電腦化的指導(dǎo)系統(tǒng)是比較昂貴的。通過(guò)外界購(gòu)買或建立一套網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)系統(tǒng)，一般都必須支付一筆不菲的費(fèi)用。如果是自己設(shè)計(jì)和建立，不但花費(fèi)較大，而且也很費(fèi)時(shí)。在使用之后，人們?nèi)菀讓?duì)電腦化指導(dǎo)形成依賴，但電腦畢竟不能代替人。受訓(xùn)者與培訓(xùn)者交流的機(jī)會(huì)大大減少，如果通過(guò)網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)，甚至沒(méi)有機(jī)會(huì)與培訓(xùn)者交流。無(wú)論電腦如何智能、程序設(shè)計(jì)得如何完善，人的作用總是無(wú)法取代的。

（八）工作輪換

工作輪換（Job Rotation）是讓受訓(xùn)者在多個(gè)部門之間輪流工作，使他們有機(jī)會(huì)接觸和了解到組織其它工作的情況。Kenneth Wexley和Gary Latham（1981）指出，要提高輪換計(jì)劃的成功率，應(yīng)當(dāng)根據(jù)每個(gè)人的情況制訂工作輪換計(jì)劃，應(yīng)當(dāng)將企業(yè)的需求和個(gè)人的興趣、能力等結(jié)合起來(lái)考慮，從事時(shí)間應(yīng)根據(jù)學(xué)習(xí)進(jìn)度而定。

工作輪換主要用于對(duì)管理人員的培訓(xùn)，讓其在晉升到更高職位前了解各個(gè)部門的運(yùn)作情況；同時(shí)，也有組織將其用于培訓(xùn)新進(jìn)員工，讓其在培訓(xùn)的過(guò)程中找到適合自己能力和興趣的崗位。對(duì)于管理人員而言，工作輪換是一次可貴的全面了解組織的機(jī)會(huì)，通過(guò)在各個(gè)部門工作一段時(shí)間，熟悉各部門的情況，一旦上任，能很快地上手工作。同時(shí)，平時(shí)各個(gè)部門都是相對(duì)獨(dú)立，但是當(dāng)經(jīng)過(guò)一輪培訓(xùn)后，利于發(fā)現(xiàn)相互關(guān)系，有利于今后協(xié)調(diào)各部門工作，促進(jìn)部門間的合作。工作輪換也是對(duì)受訓(xùn)者的考驗(yàn)，各部門的主管從不同角度來(lái)觀察受訓(xùn)者，從而綜合評(píng)價(jià)候選人各方面的能力，為晉升決策做出重要參考。工作輪換對(duì)于管理人員和新員工還有一個(gè)重要作用，就是讓受訓(xùn)人找到最適合自己的崗位和發(fā)展方向。

雖然工作輪換有諸多優(yōu)點(diǎn)，但也容易走入培養(yǎng)“通才”的誤區(qū)。員工被鼓勵(lì)到各個(gè)崗位工作，他們將花費(fèi)不少時(shí)間熟悉和學(xué)習(xí)新的技能，把此當(dāng)成一項(xiàng)主要工作。過(guò)度輪換，雖讓員工掌握更多的技能，卻不能專于某一方面。所以工作輪換常常被認(rèn)為是用于培訓(xùn)管理人員，而非職能專家。

（九）企業(yè)外培訓(xùn)

企業(yè)外培訓(xùn)是通過(guò)企業(yè)外的組織對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行培訓(xùn)。企業(yè)外的組織可以是學(xué)校，也可以是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)。與學(xué)校相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃，可以是脫產(chǎn)學(xué)習(xí)、半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)或在職學(xué)習(xí)，根據(jù)學(xué)習(xí)要求而定。脫產(chǎn)學(xué)習(xí)可以讓員工專心學(xué)習(xí)，在一段時(shí)間內(nèi)集中而快速地掌握知識(shí)或技能，但會(huì)耽誤工作，組織將為此付出較高的代價(jià)，員工回來(lái)時(shí)崗位也有被別人頂替的危險(xiǎn)；在職學(xué)習(xí)不需要脫離崗位，可以邊工作邊學(xué)習(xí)，雖然不會(huì)太大地影響工作，但人的精力和時(shí)間有限，工作和學(xué)習(xí)的沖突會(huì)不時(shí)出現(xiàn)，解決不好反而會(huì)兩頭耽誤；半脫產(chǎn)學(xué)習(xí)界于兩者之間，其利弊也各占一半。與培訓(xùn)機(jī)構(gòu)相關(guān)的培訓(xùn)計(jì)劃，可以送員工到培訓(xùn)機(jī)構(gòu)參加培訓(xùn)，也可以請(qǐng)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)來(lái)企業(yè)。前者費(fèi)用較少，但受益人少，而且培訓(xùn)不是專門針對(duì)本企業(yè)；后者費(fèi)用較高，但受益人多，并且可以根據(jù)企業(yè)情況提出相應(yīng)要求。

企業(yè)外培訓(xùn)借助外部力量，可以汲取外界新的知識(shí)、技能和信息，向企業(yè)輸送新鮮的氧氣。如果是送員工出去培訓(xùn)，其過(guò)程也是與相關(guān)人士交流的過(guò)程，加以利用，還可為企業(yè)引入新項(xiàng)目、新業(yè)務(wù)，甚至是新的人才。

由于不是企業(yè)自己設(shè)計(jì)的培訓(xùn)，針對(duì)性不一定強(qiáng)，可能學(xué)員學(xué)到的東西最后很少在企業(yè)中運(yùn)用，甚至毫無(wú)作用。并且受訓(xùn)者很可能將其作為增強(qiáng)個(gè)人素質(zhì)的機(jī)會(huì)，反而會(huì)增加受訓(xùn)者跳槽的砝碼。

（十）其它培訓(xùn)與開發(fā)方法

培訓(xùn)與開發(fā)的方法是相當(dāng)多的，由于二者均是為了提高員工或管理人的能力，所以很多方法相通，可以互相借用，而無(wú)明確的劃分界線。在此，再簡(jiǎn)單地介紹一些其它的培訓(xùn)與開發(fā)方法。

培訓(xùn)方法主要針對(duì)普通員工，學(xué)術(shù)界和實(shí)踐界都相繼開發(fā)出了許多培訓(xùn)方法。程序化教學(xué)（Programmed Learning），用系統(tǒng)的方法傳授工作技能，先向受訓(xùn)者提出問(wèn)題或事實(shí)，讓受訓(xùn)者回答，然后反饋信息，可以采用書或電腦作為教學(xué)手段。自我指導(dǎo)學(xué)習(xí)法，讓受訓(xùn)者自己全權(quán)負(fù)責(zé)的學(xué)習(xí)方式，不需要任何指導(dǎo)者。研討會(huì)法，培訓(xùn)者組織受訓(xùn)者以團(tuán)體的方式，對(duì)工作中的問(wèn)題進(jìn)行討論，并共同得出結(jié)論。工作指導(dǎo)培訓(xùn)（Job Instruction Training），分步驟地列出應(yīng)如何進(jìn)行工作，對(duì)每一步驟的關(guān)鍵點(diǎn)進(jìn)行描述，培訓(xùn)者先講解并演示任務(wù)，受訓(xùn)者一步步執(zhí)行，出現(xiàn)錯(cuò)誤立即糾正。價(jià)值觀培訓(xùn)，幫助員工樹立正確的價(jià)值觀，宣傳企業(yè)的價(jià)值觀。多樣化培訓(xùn)，隨著員工隊(duì)伍多樣化趨勢(shì)的出現(xiàn)，組織實(shí)施多樣化培訓(xùn)，促進(jìn)相互理解，盡可能消除多樣化帶來(lái)的溝通困難和障礙。讀寫能力培訓(xùn)，主要是向半文盲員工提供閱讀和寫作方面的培訓(xùn)，也可向出國(guó)人員提供該培訓(xùn)。艾滋病等疾病教育，向雇員介紹疾病方面的基礎(chǔ)知識(shí)，增加自我保護(hù)意識(shí)，消除不必要的顧慮。

開發(fā)方法主要是針對(duì)管理人員，隨著管理人員的作用日趨重要，各組織都開始重視培養(yǎng)接班人，由此也產(chǎn)生了許多開發(fā)方法。輔導(dǎo)/實(shí)習(xí)方法，受訓(xùn)者直接與將來(lái)要取代的領(lǐng)導(dǎo)一起工作，而這位領(lǐng)導(dǎo)就負(fù)責(zé)對(duì)受訓(xùn)者進(jìn)行指導(dǎo)，這種開發(fā)一般不需承擔(dān)什么責(zé)任，只是提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。初級(jí)董事會(huì)（Junior Boards），由中級(jí)管理受訓(xùn)者組織一個(gè)初級(jí)董事會(huì)，讓他們對(duì)公司的政策提出建議，預(yù)先培養(yǎng)他們從大局上分析公司的能力。行動(dòng)學(xué)習(xí)（Action Learning），讓受訓(xùn)者將全部時(shí)間用于分析和解決非本部門的問(wèn)題，并且定期開會(huì)，對(duì)各自的建議進(jìn)行討論和解釋。管理競(jìng)賽（Management Games），管理人員組成幾個(gè)小組，每個(gè)小組通過(guò)電腦中模擬的公司情況進(jìn)行決策，各組之間是競(jìng)爭(zhēng)者。領(lǐng)導(dǎo)者匹配培訓(xùn)（Leader Match Training），指導(dǎo)管理人員在特定的環(huán)境下，如何確定自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。維羅姆-耶頓領(lǐng)導(dǎo)能力培訓(xùn)（Vroom-Yettom LeaderShip Training），用于開發(fā)管理人員讓下屬參與決策的能力。人際關(guān)系心理分析（Transactional Analysis，TA ），通過(guò)理解和互動(dòng)，幫助管理人員與他人溝通和相處。敏感性訓(xùn)練（Sensitivity Training），由培訓(xùn)者建立一個(gè)“實(shí)驗(yàn)室”，讓參與者公開監(jiān)督表達(dá)情感，提高受訓(xùn)者對(duì)自己行為和他人行為的洞察力。內(nèi)部開發(fā)中心（In-House Development Centers），以企業(yè)為基地，建立開發(fā)管理人員綜合能力的中心，該中心綜合各種培訓(xùn)與開發(fā)技術(shù)，用來(lái)幫助開發(fā)管理人員。

還有很多培訓(xùn)與開發(fā)的方法，在此不再依依詳述。

四、對(duì)效果進(jìn)行評(píng)估

培訓(xùn)開發(fā)效果是指在培訓(xùn)與開發(fā)過(guò)程中，受訓(xùn)者獲得的知識(shí)、技能等方面的提高應(yīng)用于工作的程度。通過(guò)評(píng)估，衡量效果如何，是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)，并且總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，進(jìn)一步完善培訓(xùn)開發(fā)工作。

培訓(xùn)開發(fā)效果評(píng)估一般有如下主要步驟：培訓(xùn)開發(fā)前，對(duì)培訓(xùn)開發(fā)的要求和目標(biāo)進(jìn)行評(píng)估；培訓(xùn)開發(fā)中，聽取和考核培訓(xùn)者和受訓(xùn)者的意見；培訓(xùn)開發(fā)結(jié)束時(shí)，利用各種方法考核受訓(xùn)者是否達(dá)到預(yù)期要求；培訓(xùn)開發(fā)結(jié)束后，進(jìn)行追蹤性評(píng)估。由此可見，評(píng)估工作不是獨(dú)立存在于某個(gè)時(shí)間段，而是貫穿于培訓(xùn)與開發(fā)過(guò)程，并持續(xù)地為其做貢獻(xiàn)。

在實(shí)踐中，培訓(xùn)開發(fā)效果評(píng)估的方法很多，大致可分為定性評(píng)估法、定量評(píng)估法、定性與定量結(jié)合評(píng)估法。

定性評(píng)估法，是從定性的角度對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的效果進(jìn)行評(píng)估?？率侥Ｊ绞?span style="font-family:Times New Roman;">Kirkpatrick在1959年提出的培訓(xùn)效果評(píng)估模型，至今仍在國(guó)內(nèi)外廣泛運(yùn)用。Kirkpatrick將培訓(xùn)效果分成四個(gè)遞進(jìn)的層次，即反應(yīng)層、知識(shí)層、行為層和結(jié)果層。反應(yīng)層主要評(píng)估學(xué)員對(duì)培訓(xùn)活動(dòng)的整體性主觀感受，在培訓(xùn)進(jìn)行中或培訓(xùn)剛剛結(jié)束時(shí)評(píng)估；知識(shí)層主要了解學(xué)員理解和掌握基本知識(shí)和技能的情況，在培訓(xùn)結(jié)束時(shí)評(píng)估；行為層主要是考查學(xué)員在接受培訓(xùn)后行為習(xí)性是否得到改變，并分析這些改變和培訓(xùn)的相關(guān)性，在三個(gè)月后或下一個(gè)績(jī)效考核期評(píng)估；結(jié)果層主要了解學(xué)員和組織績(jī)效的改進(jìn)情況，分析績(jī)效變化與培訓(xùn)的相關(guān)性，在一年后或下一個(gè)績(jī)效考核期評(píng)估。受試者測(cè)試也是一種有效的評(píng)估方法，培訓(xùn)開發(fā)結(jié)束后，可通過(guò)考試來(lái)檢驗(yàn)效果?？梢宰屖苡?xùn)者參加國(guó)家或地方統(tǒng)一的考試，也可根據(jù)培訓(xùn)和開發(fā)的內(nèi)容由組織自己出題?？荚嚨哪康氖强疾槭苡?xùn)者掌握知識(shí)和技能的情況，是否有了明顯的提高，是否在組織期望的方面得到了提高。受訓(xùn)者意見反饋也是一種評(píng)估方法，受訓(xùn)人是培訓(xùn)與開發(fā)的客體，參與了其中最主要的過(guò)程，有許多切身感受。他們的意見顯然極為重要，因?yàn)樗麄冏钣邪l(fā)言權(quán)。從他們的意見反饋中，可以評(píng)估培訓(xùn)與開發(fā)的方方面面。受訓(xùn)者行為變化分析亦是一種評(píng)估方法，這種評(píng)價(jià)方法直接是觀察培訓(xùn)和開發(fā)對(duì)行為變化起到了什么效果，比考試更進(jìn)一步。但要準(zhǔn)確地評(píng)估行為變化，存在一些困難。受訓(xùn)者績(jī)效變化分析也是一種評(píng)估方法，它是體現(xiàn)成效的評(píng)估，直接關(guān)心對(duì)績(jī)效的影響。培訓(xùn)與開發(fā)的最終目的也就是提高績(jī)效，因此，這種評(píng)估顯得更加重要。但是，績(jī)效的高低往往除了跟個(gè)人態(tài)度和能力等因素相關(guān)外，還會(huì)受到其它不可控因素的影響，所以也不能單憑績(jī)效做出判斷。

定量評(píng)估方法，是從定量的角度對(duì)培訓(xùn)與開發(fā)的效果進(jìn)行評(píng)估。假設(shè)檢驗(yàn)法，收集培訓(xùn)開發(fā)前和培訓(xùn)開發(fā)后的數(shù)據(jù)，或是收集經(jīng)過(guò)培訓(xùn)開發(fā)的員工和未經(jīng)過(guò)培訓(xùn)開發(fā)的員工的數(shù)據(jù)，建立假設(shè)，用檢驗(yàn)值判斷結(jié)果是否顯著，從而接受或拒絕假設(shè)。這是數(shù)理統(tǒng)計(jì)的方法，可以借助分析軟件完成，結(jié)果比較科學(xué)。這個(gè)方法的困難是，數(shù)學(xué)結(jié)果是否能體現(xiàn)實(shí)際情況間的關(guān)系。投入產(chǎn)出分析法，培訓(xùn)與開發(fā)是一項(xiàng)投入，組織會(huì)為此支付相應(yīng)的成本；但是，培訓(xùn)與開發(fā)又可通過(guò)提高員工的能力來(lái)增加績(jī)效，從而最終為組織帶來(lái)收益。比較成本和收益，就可看出投入是否值得，收益遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于成本時(shí)，可以考慮增加培訓(xùn)和開發(fā)活動(dòng)；但收益略大于成本，甚至是等于或小于成本時(shí)，組織要考慮培訓(xùn)和開發(fā)活動(dòng)出了什么問(wèn)題，檢查已開展的培訓(xùn)和開發(fā)是否對(duì)期望的行為和績(jī)效有貢獻(xiàn)。

定性與定量結(jié)合評(píng)估法，不是單一的運(yùn)用定性手段或是定量手段，而是將兩者相結(jié)合，進(jìn)行更為全面的評(píng)估。目標(biāo)評(píng)價(jià)法，在制定培訓(xùn)與開發(fā)計(jì)劃時(shí)，將受訓(xùn)者應(yīng)達(dá)到的知識(shí)、技能水平和應(yīng)改善的行為、態(tài)度、績(jī)效變化程度細(xì)化成各個(gè)目標(biāo)，當(dāng)培訓(xùn)開發(fā)結(jié)束時(shí)，對(duì)比是否達(dá)到原定的目標(biāo)?？?jī)效評(píng)價(jià)法，組織應(yīng)建立系統(tǒng)的績(jī)效考核體系，組織可以對(duì)比受訓(xùn)者在接受培訓(xùn)或開發(fā)的前后績(jī)效，看是否有明顯提高，從而評(píng)價(jià)培訓(xùn)與開發(fā)的效果。關(guān)鍵人物評(píng)價(jià)法，與受訓(xùn)者在工作接觸密切的人都是關(guān)鍵人物，可以是上級(jí)、同事、下級(jí)和客戶，他們對(duì)受訓(xùn)者比較了解，可以提供他在培訓(xùn)與開發(fā)的前后變化信息。

無(wú)論采取什么評(píng)估方法，其目的都是考核培訓(xùn)與開發(fā)的效果。只有通過(guò)評(píng)估，才能清楚地知道培訓(xùn)與開發(fā)活動(dòng)是否有效，才能為今后制定和實(shí)施該方面活動(dòng)提供有益的參考。