信任員工，可以充分激發(fā)他們的創(chuàng)造潛力，甚至能夠為公司帶來不菲的價值。信任就是力量，員工在得到信任后便會產(chǎn)生榮譽感、增強(qiáng)責(zé)任心，而且，信任往往是相互的。在信任的基礎(chǔ)上，特別是當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)所給予的信任與員工個人的興趣、愛好相吻合時，員工工作起來會更有干勁。

如果你對員工是信任的，就要讓他們知道。有兩種方法可以表明你的信任，讓你的手下更舒適、更充滿自信地工作。一種是用語言表達(dá)出你的信任，只需要平實地告訴對方即可，無須過分地修飾。用“甜言蜜語”往往只會適得其反，削弱本來應(yīng)有的效果。

另一種方法就是讓員工擔(dān)任某一職位、承擔(dān)某一責(zé)任、授權(quán)給他們做某事。這樣你對他的信任就不言自明，這些接受了重要任務(wù)的員工感覺會很好，因為只有對可信任的員工，公司才會賦予這種任務(wù)。

你的信任需要適時地表達(dá)出來，讓你的員工體會并且相信，這樣才能保證你的信任足以帶動員工的熱情，這樣才能使他們積極地投入工作，努力為你打拼?！懊つ啃湃巍笔怯薮赖?，深入了解才是明智的，這就對領(lǐng)導(dǎo)者提出了更加嚴(yán)格的要求。
 　　每個人都有被重視、被信任的渴望，企業(yè)敢不敢于放手用人，給員工一個施展才華的舞臺與機(jī)會，是影響核心員工忠誠的一個重要方面。在對離職員工進(jìn)行調(diào)查時，不少離職的核心員工都反映，領(lǐng)導(dǎo)不信任人，不肯放權(quán)，不給發(fā)揮的余地，無論什么情況下犯的錯誤都推給員工，這是他們辭職的最主要原因。對于知識經(jīng)濟(jì)時代的核心員工而言，給予他們必要的信任和更大的決策權(quán)是精神激勵的重要組成部分。
　　核心員工大多具有更強(qiáng)的自主性，他們不僅不愿受制于物，而且無法忍受上級的遙控指揮，他們更強(qiáng)調(diào)工作中的自我引導(dǎo)。核心員工具有獲得更大成就和業(yè)績的意識，被企業(yè)委以重任可以促使他們對工作充滿熱情，發(fā)揮更大的主動性。在知識經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)的核心員工往往比管理者更加專業(yè)，對自己的工作比管理者更為熟悉。解決這個問題最重要的方法就是選擇優(yōu)秀員工，相信他們，給予他們足夠的施展個人才智的空間與權(quán)力。
　　相信別人這個道理是顯而易見的，我們可以懷疑某個人的能力，但不能懷疑所有人的能力。 

大多時候，大多數(shù)管理者都相信自己，對他人不放心，經(jīng)常干涉員工的工作，這恐怕是管理者的通病，對于從工作第一線成長起來的管理者更是如此。但是，這樣在企業(yè)中往往會形成一個怪圈：領(lǐng)導(dǎo)不信任員工，一遇到緊張階段或者棘手的問題，就想自己插手，變得獨斷專行。而員工就會被束手束腳，養(yǎng)成依賴、從眾和封閉的習(xí)慣，有主動性和創(chuàng)造性的核心員工即使不離開，這種氛圍下也會變得碌碌無為。時間長了，企業(yè)就會喪失生機(jī)和活力。
　　在GE前CEO韋爾奇上任的時候，GE這個巨大的組織就面臨著這樣的問題，龐大的組織彌漫著官僚氣息。韋爾奇對此指出：“領(lǐng)導(dǎo)管得少，才能管得好?！彼研湃螁T工和充分授權(quán)看作是現(xiàn)代管理的真諦，并將這個管理理念在整個GE管理層中加以推廣。除GE公司之外，在這方面值得一提的還有微軟公司。
　　許多公司常發(fā)生下列情況，當(dāng)搬到一幢新的大樓時，為了安全起見，公司要求每個人佩戴徽章，有一天，員工在布告欄里看到一大堆規(guī)定，公司似乎把員工當(dāng)成低能兒或準(zhǔn)囚犯，難怪員工會憤怒。這些公司似乎相信只要立下各種規(guī)范和條例，就可以使最笨的人也不會犯錯，同時使所有人都有所遵循，類似于這樣的事情屢見不鮮。
　　但蓋茨從來不這樣做，而是把繁事簡化，因為他認(rèn)為自己的員工都很聰明，應(yīng)該信任員工，讓員工自行決策，如果員工不守法，它會單獨處理這個員工，而不是處理所有員工。微軟的員工對他們的工作有權(quán)作任何決定，因此他們的決策非常迅速，但每當(dāng)他們要提出一項建議時，也必須提出適合的替代方案，并列舉優(yōu)缺點。這樣做的用意是要訓(xùn)練員工的思考能力，如果事先都將可能的狀況和問題考慮過了，當(dāng)原方案失敗時，就可以立即采用替代方案，不會措手不及。
　　微軟從不規(guī)定研究人員的研究期限，只是對開發(fā)產(chǎn)品的技術(shù)人員規(guī)定了期限?！罢嬲难芯渴菬o法限定期限的，因為都是一些未知的東西，但開發(fā)必須有期限，這是研究與開發(fā)最根本的區(qū)別。但是，如果我花了兩年時間還沒有研究出結(jié)果，我就會認(rèn)為這個項目可能不是一個非常好的項目，我往往會放棄它?！?br />　　微軟首席技術(shù)官巴特對蓋茨在員工信任方面的做法頗有感觸。52歲的他通過蓋茨親自面試進(jìn)入微軟公司，得到了相當(dāng)寬松的工作環(huán)境。之后，除了蓋茨有時向他請教一些問題外，幾乎沒有別人來打擾他。巴特說：“微軟也不給我派什么任務(wù)，也不規(guī)定研究的期限，我可以一門心思地鉆研一些我感興趣的問題。有時，蓋茨來問我一些很難解答的問題，比如大型存儲量的服務(wù)器的整體架構(gòu)應(yīng)該是怎樣的?像這一類的問題我一般都不能馬上回答，而要在一兩個月之后才能答復(fù)，因為我要整理一下材料和思路?！痹谶@種充分的信任下，巴特既不需要從事繁重的產(chǎn)品開發(fā)工作，也不需要從事繁瑣的行政管理工作，只是安心從事自己喜愛的科學(xué)研究就可以了。大多數(shù)時間他都待在微軟研究院里，即使幾個月、一兩年都沒有研究成果，他的薪金和股份也不會受到影響。在這種寬松的工作氛圍的吸引下，謝利、巴爾默、西蒙伊、萊特溫……一批英才聚集到微軟的大旗下，圍繞在蓋茨的身邊?！斑@都是些重量級的思想家?！鄙w茨頗為自豪地說。
　　然而這種信任換來的并非是員工的碌碌無為，因為員工們有了足夠的空間和自由去發(fā)展自己的才能，追求自己的夢想，其成效反而更大。以巴特為例，在加入微軟的最初四年，他就研究出六項重大成果，其中電子郵件的加密軟件程序在業(yè)界的影響很大。
　　由此可見，信任員工，可以充分激發(fā)他們的創(chuàng)造潛力，甚至能夠為公司帶來不菲的價值。對于大多數(shù)的管理者而言，信任員工就需要作一些具體的調(diào)整：

(1)信任能使人處于相互包容、互相幫助的氛圍中，易于形成團(tuán)隊精神以及積極熱情的情感。

(2)信任能使每個人都感受到自己對他人的價值和他人對自己的意義，滿足個人的精神需求。

(3)信任能有效地提高合作水平及和諧程度，促進(jìn)工作的順利開展。盡管信任對于一個團(tuán)隊具有化腐朽為神奇的力量，但實際上很多企業(yè)都處于一種內(nèi)部的信任危機(jī)當(dāng)中。比如，沒有凝聚力、上司在下屬面前沒有威信、人心不穩(wěn)、工作沒有積極性，企業(yè)尤如處在一個隨時都可能爆發(fā)的火山口上。

人，最重要的不是他是什么，而是你把他當(dāng)作什么。你給他多少信任，他就會回報你多少，問題的關(guān)鍵是你對他的導(dǎo)向。你的溝通、你的行為、你的認(rèn)知、你的習(xí)慣形成了你固有的用人文化。一個對他人總不放心的人，最終是孤獨、孤立和失望的。

失去了信任，管理就成了無源之水、無本之木。沒有哪一個領(lǐng)導(dǎo)人希望員工背叛公司，但是員工的忠誠是用信任打造出來的。只有“真心”才能換來誠心，這“真心”就是領(lǐng)導(dǎo)人對員工的信任。信任你的團(tuán)隊，信任你的員工，是領(lǐng)導(dǎo)成功的第一步。

當(dāng)然，給人以信任，不是無原則的不管不問，信任不是放任，有問題不能視而不見，不能盲目的理解與認(rèn)可。這也就是目前最時髦的講法，授權(quán)不等于放權(quán)，放權(quán)不等于棄權(quán)，對問題必須敏銳地去發(fā)現(xiàn)、去防范、要善于去尋找問題，再把問題消滅在萌芽階段。千萬不要被人看成是好欺騙，好糊弄的“慈善組織”。這樣的“包容”不是包容，是縱容、是無能、也是滋生腐敗與個人邪念的溫床?？词裁炊际菃栴}，好像什么人都值得懷疑；看不到問題，什么都隨他去，更不行。要敢于看到問題，并準(zhǔn)確判斷其本質(zhì)，然后，恰到好處地予以扭轉(zhuǎn)和斧正，多一些理解，再多一些信任，才能取得好的效果。

信任他人，不僅能有效地激勵人，更重要的是能塑造人，在人與人相互信任的氛圍中，彼此無憂無慮，無牽無掛，思維空前放松與活躍，可以盡情發(fā)揮自己的聰明才智，在這樣的境界里，人性本能驅(qū)使自己要維護(hù)這方相互信任的凈土，在每一個不光明的念頭出現(xiàn)時，人們都會自覺抵制。這種境界是物資激勵無法達(dá)到的。要承認(rèn)，物資收入是重要的，但不是最重要的。

為挖掘員工的潛力，最大限度地發(fā)揮其積極性與主觀能動性，領(lǐng)導(dǎo)者通常采取的較為普遍的方式是根據(jù)績效，給員工以相應(yīng)的工資、獎金、晉升、培訓(xùn)、福利等，以此來喚起他們的工作熱情和創(chuàng)新精神。的確，高工資、高獎金、晉升和培訓(xùn)機(jī)會、優(yōu)厚的福利固然是一副有效激勵員工的靈丹妙藥。但是，這同時也給企業(yè)帶來了較高的成本。

那么高工資、高獎金、晉升機(jī)會、培訓(xùn)、優(yōu)厚的福利是激勵的惟一手段嗎？是否還有別的有效的激勵途徑與手段？有，在管理學(xué)家看來，那就是包容與信任！其實，最簡單、最持久、最“廉價”、最深刻的激勵便來自于包容與信任。

激勵的目的是在追求利潤最大化的基礎(chǔ)上，建立一個具有凝聚力的團(tuán)隊，吸引并留住優(yōu)秀的人才。但包容與信任這一激勵手段，為什么往往被許多領(lǐng)導(dǎo)所忽視？這種現(xiàn)象值得我們深思。其實，高工資、高獎金、晉升機(jī)會、培訓(xùn)、優(yōu)厚的福利等手段只是滿足人性最初期、最原始的本性。能喚起人們最光輝、最有價值、最寶貴的忠誠與創(chuàng)新還是包容與信任，這是不應(yīng)該被冷落更不能放棄的最好的綠色激勵。

信任需要智慧，信任需要胸懷，信任需要勇氣，信任更需要執(zhí)著。