根據(jù)我們的了解，有些新生代員工之所以會在短時間內(nèi)離職，是因為他們在入職一段時間后，還不清楚自己到底要做什么，有事找誰，這讓他們對公司和工作感到迷茫。如果是基于這方面的原因而離職，公司就要做人職引導，幫助新生代員工順利完成角色轉(zhuǎn)換。
    要做到這一點，管理者首先要幫助新生代員工在入職之際就理清公司內(nèi)部人際關(guān)系。他的直接領(lǐng)導者是誰？平時誰給他派活？誰又將在未來的工作中當他的導師？其次，厘定崗位職責。清晰明確地告知他的工作是做什么？怎么做？做到何種程度？如果達不到要求又該怎樣？如果做到了將受到什么褒獎？像杜拉拉第一天上班，公司的人事專員就詳細地向她介紹了她所在崗位的具體工作職責及直接上司、工流程、規(guī)章制度、員工福利等。只有充分掌握了這些基本信息，新員工才能做好“崗前準備”。這樣他們也不至于因為沒進入角色而迷茫，最終引發(fā)跳槽。
    幫助員工銷定長短期的個人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃
    依據(jù)馬斯洛的需要層次理論，物質(zhì)需要是人類較低層次的需要，而自我實現(xiàn)才是人的最高層次的需要。職業(yè)發(fā)展屬于滿足人的自我實現(xiàn)需要的范疇，因而與物質(zhì)手段相比，它對人才會產(chǎn)生更大的激勵作用。美國的惠普公司匯集著大量素質(zhì)優(yōu)秀、訓練有素的科技人才，他們是企業(yè)發(fā)展與競爭力的主要源泉，被惠普視為公司最寶貴的財富?；萜詹粌H有豐厚的物質(zhì)待遇，而且還幫助每位員工制定令他們滿足、具有針對性的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，向這些員工提供良好的成長和發(fā)展機會。所以惠普才能更好地吸引、激勵并留住這些高級人才。寶潔公司一位高級官員曾對一群北京的高校畢業(yè)生說，在她的公司，企業(yè)會幫助每一位員工規(guī)劃今后兩年、五年甚至二十年的未來。
    成功的企業(yè)，其人才戰(zhàn)略似乎都有共同之處。美國微軟人力資源部制定“職業(yè)階梯”文件，其中詳細列出了員工從進入公司開始一級級向上發(fā)展的所有可選擇職務(wù)，并且列出了不同職務(wù)需具備的能力和經(jīng)驗。德國西門子150多年的輝煌，靠的不僅僅是高質(zhì)量的產(chǎn)品和完善的售后服務(wù)，幫助員工做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃同樣是西門子成功的重要因素之一。
    企業(yè)對員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃不明確是中小企業(yè)優(yōu)秀員工流失的重要原因。目前，我國很多中小企業(yè)沒有制定長遠的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，更不用說為員工制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，創(chuàng)造合適的環(huán)境。這勢必造成優(yōu)秀員工無法充分發(fā)揮自身優(yōu)勢，個人的發(fā)展空間受到極大的限制，他們根本看不到光明的未來。為了謀求更大的發(fā)展，他們只好一走了之。因此，為了留住優(yōu)秀員工，謀求企業(yè)更加長遠的發(fā)展，我們應(yīng)該借鑒這些優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗。