【摘要】薪酬分配模式的選擇，是企業(yè)薪酬分配體系的首要內容，因此，通過分析勘察設計企業(yè)的薪酬分配模式，對研究企業(yè)的分配機制的特點，提供改革與完善的解決思路，具有重要意義。本文以勘察設計企業(yè)目前采用的幾種薪酬分配模式為著眼點，逐一分析各自特點，并進一步指出存在問題的根源與解決思路、旨在為勘察設計企業(yè)完善薪酬體系提供研究參考。 

【關鍵詞】勘察設計；薪酬分配；模式；案例分析 

    隨著眾多勘察設計企業(yè)紛紛實現(xiàn)體制轉型，企業(yè)內部管理變革正在悄然興起，其中，薪資分配模式的調整作為一項重要內容，越來越為企業(yè)所關注。從目前的情況來看，很多勘察設計企業(yè)采用的是仍事業(yè)單位的工資體系加上與產(chǎn)值掛鉤的獎金的收入分配模式，我們可以簡稱為“工資加獎金”模式，也一些企業(yè)在嘗試實施年薪制，還有部分企業(yè)開始實施以基本工資加崗位和效益工資的結構工資模式。 

    從與我們交流的許多設計企業(yè)來看，目前普遍存在的問題是企業(yè)對薪資分配的目的和作用等存在認識上的模糊。一些企業(yè)通過第三方咨詢公司完成了薪資分配模式的轉變，但由于自身認識不清晰、不到位，知其然而不知其所以然，真正實施起來效果并不好，有的反而促使企業(yè)內部矛盾尖銳化。本文通過幾個案例，試就這幾種分配模式進行分析，供勘察設計企業(yè)領導參考。 

    ●1 “工資加獎金”模式 

    目前，這是勘察設計單位中普遍地采用、比較傳統(tǒng)的薪資分配模式。 

    1.1 案例 

    1.1.1 概況 

    A設計院是北方某工業(yè)城市規(guī)模最大的建筑設計單位，改制以后，在內部分配上仍舊一直沿用原來事業(yè)單位“工資加獎金”的模式： 

    其中的“工資”部分，A設計院和行業(yè)內許多企業(yè)一樣，采用事業(yè)單位的工資核算發(fā)放體系，從總經(jīng)理到普通員工，彼此間差異很小。而且比較固化，在員工的整體收入中比例也較低，對整體收入影響較小。因此，能對員工收入變化起主要影響的是獎金部分。 

    而在“獎金”部分，A設計院采用與產(chǎn)值密切掛鉤的提成及平均獎形式。 

    其中，設計人員等一線生產(chǎn)技術崗位按自身產(chǎn)值以一定比例提成；管理及后勤崗位，從經(jīng)營層到普通后勤人員，則一律以一線人員的平均獎為基數(shù)，按經(jīng)營層、中層、普通員工等行政管理層級的劃分來確定相應系數(shù)，兩者相乘即可以確定相應人員的獎金。 

    在設計所、分院等一線部門的分配上，A設計院采用包干模式，年度伊始，院里事先和一線部門約定：本年度按一定比例，將該部門所完成的總產(chǎn)值的一塊“切”給該部門，作為該部門內部員工的年度收入總額，由該部門自主進行分配，這其中包括部門全體員工的工資、獎金等，也包括該部門當年發(fā)生的經(jīng)營管理費用。也就是院里對部門實現(xiàn)員工收入與部門費用的“一腳踢”。 

    在具體分配上，院里在平時先按統(tǒng)一的工資體系標準，對一線部門員工進行日常預發(fā)，等到年終時，按照年初約定的分配方案，將該部門的總體產(chǎn)值直接切出一塊作為部門可支配總收入，扣除部門費用后，再由部門按內部人員的個人產(chǎn)值情況分配到個人，在個人總收入中扣減平時發(fā)放的工資部分，余下的就算作生產(chǎn)技術人員的獎金。這樣，對一線生產(chǎn)人員的獎金分配權就下放到了部門，院里基本不再干預部門內部分配，產(chǎn)生了所謂的“二級分配”。 

    1.1.2 問題 

    A設計院領導層感到，這種傳統(tǒng)的收入分配體系實施到現(xiàn)在，已經(jīng)暴露出許多問題來，而這些問題已經(jīng)影響到了企業(yè)的持續(xù)經(jīng)營： 

    一是企業(yè)內部收入分配平均主義現(xiàn)象嚴重，大鍋飯頑疾難去，不同層級、崗位、能力的員工之間，收入不能保持合理差距，甚至產(chǎn)生倒掛現(xiàn)象，員工積極性難以真正調動起來； 

    二是這種分配方式片面強調產(chǎn)值而忽視技術質量和管理提升；管理部門找不準自身定位，自身作用無法發(fā)揮和體現(xiàn)，還容易被誤認為是生產(chǎn)部門“養(yǎng)”起來的，一線部門與管理部門之間矛盾突出； 

    三是經(jīng)營者的報酬與其崗位責任、風險不匹配，經(jīng)營者積極性難以發(fā)揮； 

    四是收入分配的通道比較單一，企業(yè)進行合理調整的空間狹小，員工缺乏提升動力和通道 

    ...... 

    由此出現(xiàn)一個讓A設計院領導困惑的怪現(xiàn)象：一方面員工收入明顯高于當?shù)厣鐣べY水平，另一方面，員工卻普遍感覺不滿意，不公平，企業(yè)凝聚力不強，骨干陸續(xù)流失，特別是最近幾年，年年有重要骨干出走。更嚴重的是，一個設計所長的出走，往往會帶動一批一線生產(chǎn)技術人員離去，甚至是成“建制”地離職，而流失的骨干轉身之間另起爐灶，變成企業(yè)的競爭對手，給企業(yè)造成很大傷害，也對在職的員工形成很大的心理沖擊。 

    在這種情形下，A設計院整體形勢每況愈下，這家昔日的區(qū)域市場老頭企業(yè)，現(xiàn)在很多時候還競爭不過一些小的設計單位。 

為何如此，A設計院卻找不到答案。 

    1.2 問題的根源 

    從薪資分配的角度來考察，A設計院存在的上述問題，其實是許多采用“工資加獎金”分配模式的設計企業(yè)普遍存在的，只不過A設計院表現(xiàn)得比較典型。 

    “工資加獎金”的收入分配方式之所以存在諸多不合理性，根源在于其并未有效地發(fā)揮薪資本身在企業(yè)運營發(fā)展中應當發(fā)揮的作用。 

    1、“工資加獎金”分配模式下，占主導位置的獎金分配是明顯的產(chǎn)值導向型，對單位內部具有強烈的產(chǎn)值引導作用，卻忽視了生產(chǎn)與經(jīng)營、技術管理崗位人力資源要素價值和崗位責任的差異，造成管理部門找不到定位，無法居有應有的地位，發(fā)揮應有的作用，甚至連“一把手”都沉于具體的生產(chǎn)工作中，而沒有精力（一定程度上也是缺乏意識）思考宏觀，抓整體管理。 

    市場條件下的勘察設計企業(yè)已不是原來計劃體制下“接單生產(chǎn)”的生產(chǎn)車間型組織了，而是需要以實現(xiàn)系統(tǒng)目標來立足于市場并求得持續(xù)發(fā)展的獨立市場主體。單純產(chǎn)值引導使企業(yè)整體誤入對產(chǎn)值目標的片面追求，而忽視技術、質量、管理等綜合目標的實現(xiàn)。削弱了市場競爭力，難以可持續(xù)發(fā)展。 

    2、這種引導也忽視了同為生產(chǎn)崗位的生產(chǎn)技術人員人力資源個體差異，忽略了使得生產(chǎn)技術人員個人之間的能力、水平、經(jīng)驗差異，而這種差異對于提供技術服務產(chǎn)品的勘察設計單位而言，往往意味著產(chǎn)品服務質量、價值的差異，而這單靠產(chǎn)值是難以衡量的。 

    3、單一衡量標準的收入分配體系也在很大程度上喪失了薪資的靈活調節(jié)功能，一些企業(yè)為平衡收入，緩解矛盾而發(fā)放的這補貼、那津貼，最終往往福利化，反而成為企業(yè)負擔。 

    4、一線部門的收入包干制，表面上看起來有利于一線部門的生產(chǎn)積極性發(fā)揮，但由于公司缺乏整體的配套考核措施，對部門內部的分配尺度也缺乏必要的規(guī)范和指導。主持分配的部門領導要么在分配時明顯失衡，要么搞平均主義，從而使部門內部的“二級分配”造成新的不公平。同時，收入包干還會拉開一線員工與公司的距離，使其客觀上由“公司人”變成“部門人”，引發(fā)其離心傾向。至于一些單位在采取收入包干時，將一線人員的社保成本也攤入部門或員工可分配收入中，搞“徹底”的“一腳踢”，就更容易淡化員工對企業(yè)的歸屬感，使凝聚力下降。這時候，部門領導出走，就很容易帶走一批一線人員了。 

    正是由于收入分配沒有充分把握企業(yè)特征，沒有有效發(fā)揮薪資本來應該發(fā)揮的功能，片而引導乃至誤導企業(yè)經(jīng)營管理。因此，盡管收入分配往往高于當?shù)厣鐣?，卻并不能真正激勵員工，反而加劇內容管理混亂，人心不穩(wěn)，企業(yè)競爭力下降。 

    ●2 年薪制模式 

    2.1 案例 

    勘察設計單位在探索分配體系改革中，出于對原有分配方式平均主義傾向嚴重，經(jīng)營層和骨干激勵作用不明顯的反思，一些單位推行了年薪制。不同單位推行的面不一樣，有的推行全員年薪制，有的推行關鍵崗位年薪制，還有的出于人才引進的需要，對一些特殊崗位實行年薪制。從年薪構成來看，往往是基礎的固定部分加上考核的浮動部分。從實施的情況來看，有比較成功的，但也有不盡如人意的。從筆者所了解的情況來看，下面幾個案例中所反映的問題，是目前實行年薪制模式設計單位中暴露出來的幾個主要方面： 

    案例1　全員年薪制 

    B設計院員工總數(shù)才幾十人，由于近幾年市場環(huán)境較好，院里抓住機遇，業(yè)務實現(xiàn)了較快增長，為了更好地激勵員工，院領導在兩年前開始實施全員年薪制。然而，實施全員年薪制后，企業(yè)狀況并沒有按照院領導的當初設計的意圖發(fā)展，兩年下來，企業(yè)領導發(fā)現(xiàn)： 

    1、年薪制并未真正激勵員工，增強員工的滿意度 

    從B設計院實施年薪制的目的來看，無非是希望對相應的員工起到更好的激勵作用。因此，年薪在相應目標期的起始階段（每年年初）便先已框定總額，這樣做的出發(fā)點是給員工以穩(wěn)定感，減少員工對未來預期的不確定感。 

    然而這種穩(wěn)定感的另一方面，就是無形中使B設計院的員工有了較高的心理預期，盡管B設計院對其最終的實際兌現(xiàn)事先設置有相應的條件，但年薪總額的概念在員工心目中已經(jīng)先入為主，到了年終如果能全部兌現(xiàn)，員工覺得是應該的，而對于不能完全兌現(xiàn)的情況，即使完全出于員工自身的原因，員工的心理預期也會受到打擊，再加上B設計院對目標的考核難免存在這樣那樣的偏差，這樣，盡管院里設定了較高的年薪額度，也無法提高員工的滿意度，事實上反而使員工生怨，起不到應有的激勵。 

    2、年薪制并沒有帶來預期中的績效提升，甚而產(chǎn)生負面影響 

    B設計院領導有一個共同的感覺是，實施年薪制后，無論是生產(chǎn)部門員工，還是管理部門員工，反而變“懶”了。一些技術比較復雜、比較艱苦的工作相互推諉，前用年的那股子干勁反而看不見了，因延誤期限或產(chǎn)品差錯等導致的客戶投訴也多了起來。隨著市場競爭的日趨激烈，經(jīng)營者很是擔心，這種狀況持續(xù)下去勢必嚴重影響公司發(fā)展。 

    從B設計院的情況來看，員工惰性的產(chǎn)生，一定程度上與員工收入預期的穩(wěn)定感上升有關，這種穩(wěn)定感使得一些對年薪制缺乏正確認識的員工產(chǎn)生“反正都能拿到這么多”的思想，積極性反而受到影響，加之一些企業(yè)的目標考核過于粗放模糊，降低了年薪制的約束作用，更增強了員工“旱澇保收”的感覺，結果是員工收入固化，而企業(yè)業(yè)務沒有明顯提升，甚至不升反降。 

    B設計院也曾嘗試回過頭來降薪，但結果導致骨干流失，企業(yè)凝聚力下降?，F(xiàn)在B設計院領導面臨分配模式的重新選擇，進退維谷。 

    案例2　針對特殊崗位的局部年薪制 

    與許多企業(yè)一樣，C公司實施年薪制，是為了更好地吸引人才，因此，C公司對引進人才的收入分配單獨實施年薪制，并且設置高于企業(yè)正常分配的年薪額度，但是實施過程中，由于兩種模式的收入分配結果差異較大，缺乏相應的制度銜接和梯度緩沖，相應的考核機制也比較粗放，引發(fā)了其他員工的心理失衡，對年薪制或公開或私下里提出質疑，員工中迷漫著一種不穩(wěn)定的情緒。 

    加之C公司的企業(yè)文化本身缺乏開放性與包容性，造成對引進人才的排斥，無形中使這些員工處于孤立，增加員工間的矛盾。結果引進人才 “得而復失”。一番波折后C公司非但未能達到吸引人才，提升團隊實力的目的，反而增加了新的內部矛盾，影響了企業(yè)正常的運營發(fā)展。 

    2.2 探討 

    年薪制本質上是為了引導適用對象的個體目標與企業(yè)的經(jīng)營目標相一致，減少職務授權和責任監(jiān)督的成本，產(chǎn)生有效激勵。但是包括以上案例中兩家單位在內的許多企業(yè)實行起來，會有這樣那樣的困難，為什么？ 

    筆者認為，需要就以下問題進行探討 

    1、實施條件 

    許多企業(yè)實施年薪制，往往注重其國際背景，認為天然具有適用性，卻忽視了實施的條件。我們認為，就處于轉型中的勘察設計單位而言，實施年薪制應當先考慮幾個條件： 

    1） 穩(wěn)定的業(yè)務環(huán)境，即能經(jīng)受得住實施年薪制后員工觀念跟不上可能帶來的業(yè)務壓力。 

    2） 健全的績效管理，即能保證員工的績效能得到科學、恰當、公正的評價。 

    3） 正確的觀念引導，即引導員工正確認識年薪所內含的責任、壓力和風險。 

    4） 良好的文化氛圍，即具有開放性，有比較好的內部競爭氛圍。 

    2、適用范圍 

    年薪制的發(fā)端基于企業(yè)所有者和經(jīng)營者的委托代理關系，是為了把經(jīng)營者的利益與企業(yè)所有者的利益聯(lián)系起來，使兩者目標一致，形成對經(jīng)營者的有效激勵和約束。相應地，年薪制的適用崗位要體現(xiàn)出重要性，承擔的責任也要之相適應，因此其主要適用對象是企業(yè)的中高級經(jīng)營管理人員和一些對企業(yè)核心能力提升有著重要影響的核心骨干，而且相關的考核管理必須到位。對設計企業(yè)一般而言，年薪制并不普遍適用于全體員工，尤其是對于一些基層的以業(yè)務、產(chǎn)值衡量的崗位，適合度更小。 

    ●3 體現(xiàn)崗位特性的結構工資模式 

    目前，一些勘察設計企業(yè)開始采用這類分配模式。盡管體系的架構不盡相同。但總體上不外乎由基本保障部分、崗位考核部分、效益或產(chǎn)值掛鉤部分等幾部分構成，都比較強調崗位價值和責任、貢獻。因此，可以統(tǒng)稱為體現(xiàn)崗位特性的結構工資模式。 

    3.1 案例 

    位于南方地區(qū)的D設計公司是我們服務過的一家企業(yè)，該企業(yè)原先實施的也是“工資加獎金”的傳統(tǒng)分配模式，長期實施下來，企業(yè)經(jīng)營者感覺到了必須改革。我們介入咨詢后，根據(jù)D公司實際情況，設計了體現(xiàn)崗位特性的結構工資模式，下表簡要介紹了D公司在這種分配模式下的薪資各組成部分的功能及核定標準： 

　　基本保障部分以當?shù)厣鐣畹褪杖胨剑Y合員工資歷等為依據(jù)，保障員工基本生活工作；靜態(tài)體現(xiàn)員工工作崗位及資歷，屬于基礎報酬，相互之間一般差異小，比較固定。 

　　崗位考核部分以崗位層級及隱含的價值評價、崗位社會市場價格、以員工稱職考核為標準；體現(xiàn)員工任職崗位所承擔的職責、責任、對公司整體目標實現(xiàn)的重要性等，關注崗位價值與任職業(yè)績。差異較大，有限浮動。 

　　效益獎勵部分以財務業(yè)績等客觀指標為衡量標準進行考核，體現(xiàn)員工對企業(yè)財務效益創(chuàng)造所作出的貢獻，關注財務貢獻，差異顯著，高度浮動。 

　　區(qū)分三種情況，一種其實屬于福利功能，一種是工作環(huán)境或條件方面的彌補，還有的則是對一些特殊情況的激勵或補償。 

    3.2 模式特點分析 

    D公司實施結構工資制模式后，收入分配的各部分作用、地位與相應的功能得到明確，企業(yè)對薪資結構中各部分設置的必要性和合理性的把握變得十分清晰。而且員工也非常明確自己的收入與工作業(yè)績之間的關系，各安其業(yè)，各盡其能，企業(yè)內部形成積極向上，和諧有序的發(fā)展氛圍。 

    從D公司實施的經(jīng)驗來看，這種結構工資制模式比較好地體現(xiàn)了以下幾方面特色： 

    1、薪資分配強調崗位特性 

    這種模式根據(jù)不同序列的崗位在履行的職責分工、承擔責任的性質、范圍、程度以及對企業(yè)創(chuàng)造的價值貢獻上的差異，在薪資設置與分配的衡量標準與額度上有充分體現(xiàn)。解決了D公司經(jīng)營層，特別是主要經(jīng)營者難以確定自身薪資的困惑與尷尬，同時，也解決了職能管理部門崗位收入分配的維度與標準問題。 

    2、薪資額度設置能有效拉開差距 

    一方面是經(jīng)營層、骨干層與員工層之間拉開差距，另一方面同一層級上，不同部門、不同崗位，也有所差異，這樣可以真正反映崗位價值。同時，薪資額度的確定也考慮到了生產(chǎn)技術人員個體要素差異，更全面體現(xiàn)人力資源要素價值差異，激勵員工自我提升。 

    3、不同崗位序列的薪資彈性不同 

    在實踐中，D公司對有些崗位采用高浮動低固定的薪資結構，有些崗位則依據(jù)特性采用低浮動高固定的薪資結構，不搞一刀切。這樣做的好處是，比較恰當?shù)伢w現(xiàn)了不同崗位承擔的風險的差異，有利于對員工履職形成積極引導。 

    4、拓寬員工的提升通道 

    這種模式著眼于崗位性質分析，將D公司內部客觀存在的崗位種類和員工的價值表現(xiàn)種類的多元化，轉換成多元序列的分配模式，有經(jīng)營層序列、管理后勤序列、技術序列、生產(chǎn)操作序列等，這樣，能夠有效克服許多企業(yè)存在的員工提升與發(fā)展瓶頸，使得不同能力方向的員工有適合自身的發(fā)展通道，并給予相應的收入提升空間，有利于員工各盡所能，促進企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。 

    5、模式適應性強，過渡比較容易 

    相比于年薪制，企業(yè)從傳統(tǒng)的分配模式轉變?yōu)榻Y構工資模式，操作上比較容易。員工觀念上也比較能轉過彎來，這也正是D公司欣然采用此模式的一個重要原因。 

    更重要的是，從我們服務的眾多企業(yè)來看，這種模式適應于不同規(guī)模、不同發(fā)展階段的企業(yè)，實施風險比較小，而且不同序列、不同崗位分配結構的不同，也為企業(yè)今后在條件成熟狀況下有區(qū)別地采用年薪制創(chuàng)造了條件。 

鑒于上述特點，從現(xiàn)階段實踐的情況來看，這種結構工資制總體效果比較好，采用這種模式的勘察設計企業(yè)也在不斷增加。 

    ●4 思考與建議 

    4.1 對幾種模式的實質的思考 

    在市場化的經(jīng)營環(huán)境下，企業(yè)的運營就是向市場提供價值的活動，對市場的價值提供決定著企業(yè)自身在市場上的生存與發(fā)展。因此，企業(yè)經(jīng)營管理的各種機制、措施，都應當適應并促進企業(yè)的價值創(chuàng)造。自然，我們對分配模式的實質把握，還是要回到企業(yè)價值創(chuàng)造過程中來探究。 

    從價值創(chuàng)造的系統(tǒng)性角度來考察，企業(yè)的經(jīng)營運作，實質上是把企業(yè)所能運用的包括人力資源在內的各種資源的潛在價值，轉化為對利益相關者的價值提供的過程。從這個意義上來說，企業(yè)本質上可以看作是運用價值、創(chuàng)造價值的組織，是把固化的、個體的、潛在的價值轉化為活的、整合的、現(xiàn)實的價值的組織。 

    對勘察設計企業(yè)而言，由于其人本經(jīng)營的固有特征，相對于其他大部分企業(yè)而言，人力資源在企業(yè)中的重要性更為突出；人力資源價值，在企業(yè)可以發(fā)揮的資源價值中，可以說是占據(jù)主要地位的。 

    而薪資作為人力資源潛在價值轉化為企業(yè)價值過程中的一種衡量與映照，其分配模式實質上是企業(yè)對內部人力資源價值的評價模式，蘊含著企業(yè)對內部員工價值的評價態(tài)度和評價標準。這種評價模式對企業(yè)人力資源價值的發(fā)揮起導向作用，其合理與否，關乎企業(yè)用人機制與激勵機制的成敗。 

    從近年來的發(fā)展趨勢來看，勘察設計行業(yè)正在加速市場化，日趨激烈的市場競爭和日益成熟的市場格局，客觀上使得企業(yè)越來越需要能夠創(chuàng)造多維度的市場價值，以滿足多元化的市場需求。同時，勘察設計企業(yè)本身也有著經(jīng)營管理機制轉型的內在需要。這種內外環(huán)境的變化，所蘊含的企業(yè)目標的多維度，必然要求其評價體系實現(xiàn)多維度、系統(tǒng)化，也就必然相應地要求作為人力資源價值評價體系的薪資分配模式不能再片面依靠單一、固化的評價標準，而應當作相應的變革調整， 

    有鑒于此，可以通過比較，揭示出以上三種模式在價值評價方面的實質區(qū)別： 

    （1） “工資加獎金”模式是與原本傳統(tǒng)計劃特征的企業(yè)環(huán)境相適應的，其對價值的衡量是基于計劃體系下的行政等級秩序和計劃產(chǎn)出量（產(chǎn)值）考核為出發(fā)點的，其特點是固化、單一，顯然不能滿足企業(yè)多維價值創(chuàng)造的需要。 

    （2） 年薪制本身能夠成為企業(yè)多維價值創(chuàng)造的評價體系，但前提是應當具備相應的基礎以及與之相配套的比較科學的評價系統(tǒng)。否則就會如前述案例的情形一樣，適得其反。而這要求企業(yè)是一個比較成熟的市場主體，而從現(xiàn)實的情況來看，大多數(shù)勘察設計企業(yè)尚未具備相應的基礎條件。 

    （3） 體現(xiàn)崗位特性的結構工資制模式，實質上是以崗位價值評價為核心的市場化的人力資源價值評價體系，契合勘察設計企業(yè)人本經(jīng)營特征。而且企業(yè)崗位職能的多維性，契合企業(yè)價值創(chuàng)造的多維性，再加上該模式具有操作簡便，容易被內部各層級員工接受等優(yōu)點。因此，客觀上可以滿足轉型中的勘察設計企業(yè)經(jīng)營管理的需要，這也正是許多類似D設計公司的企業(yè)能夠成功實施的根本原因所在。 

    4.2 結構工資制模式的實施保障 

    企業(yè)的變革是系統(tǒng)性的，一個方面的變革必然需要其它方面的支持與保障。企業(yè)實施體現(xiàn)崗位特性的結構工資制模式，需要經(jīng)營管理上有相應的保障條件，其中，以下三方面，筆者認為是比較重要的： 

    首先是需要樹立企業(yè)經(jīng)營的“科學發(fā)展觀”，即企業(yè)應當是綜合協(xié)調可持續(xù)的發(fā)展，而不是單純以計劃產(chǎn)值來衡量的發(fā)展，這就需要建立起支撐企業(yè)向市場提供多維度價值的系統(tǒng)性的戰(zhàn)略目標體系，這個戰(zhàn)略目標體系是包含市場業(yè)績、質量、技術、服務、管理、文化等綜合的目標體系，這是該模式實施的前提。 

    第二是建立適應行業(yè)特性和企業(yè)實際，基于價值創(chuàng)造、多通道、無縫隙的崗位分工體系與多維度的績效評價體系，使員工的崗位分工與績效能得到比較科學和準確的衡量與評價，為薪酬分配提供可靠依據(jù)。 

    第三是營造鼓勵企業(yè)內部多維度價值創(chuàng)造的激勵平臺與文化氛圍。真正發(fā)揮員工多方面的才干與積極性，使企業(yè)成為人力資源價值得以充分發(fā)掘的高效組織。