標桿分析法

基準化分析法（benchmarking）就是將本企業(yè)各項活動與從事該項活動最佳者進行比較，從而提出行動方法，以彌補自身的不足。benchmarking是將本企業(yè)經(jīng)營的各方面狀況和環(huán)節(jié)與競爭對手或行業(yè)內外一流的企業(yè)進行對照分析的過程，是一種評價自身企業(yè)和研究其他組織的手段，是將外部企業(yè)的持久業(yè)績作為自身企業(yè)的內部發(fā)展目標并將外界的最佳做法移植到本企業(yè)的經(jīng)營環(huán)節(jié)中去的一種方法。實施benchmarking的公司必須不斷對競爭對手或一流企業(yè)的產品、服務、經(jīng)營業(yè)績等進行評價來發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢和不足?？偟膩碚f，基準化分析法(Benchmarking)就是對企業(yè)所有能衡量的東西給出一個參考值，benchmarking可以是一種管理體系、學習過程，它更著重于流程的研究分析。

Benchmarking法起源于Xerox公司，施樂曾是影印機的代名詞，但日本公司在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地努力，在諸多方面模仿美國企業(yè)的管理、營銷等操作方法。日本競爭者介入瓜分市場，從1976年到1982年之間，占有率從80%降至13%。施樂于1979年在美國率先執(zhí)行benchmarking，總裁柯恩斯1982年赴日學習競爭對手，買進日本的復印機，并通過“逆向工程”，從外向內分析其零部件，并學習日本企業(yè)以TQC推動全面品管，從而在復印機上重新獲得競爭優(yōu)勢。

Benchmarking法的主要作用是：

(1)做競爭對手的Benchmarking，有助于確定和比較競爭對手經(jīng)營戰(zhàn)略的組成要素。

(2)通過對行業(yè)內外一流企業(yè)的Benchmarking，可以從任何行業(yè)中最佳的企業(yè)、公司那里得到有價值的情報，用于改進本企業(yè)的內部經(jīng)營，建立起相應的趕超目標。

(3)作跨行業(yè)的技術性的Benchmarking，有助于技術和工藝方面的跨行業(yè)滲透。

(4)通過對競爭對手的Benchmarking，與對客戶的需求作對比分析，可發(fā)現(xiàn)本公司的不足，從而將市場、競爭力和目標的設定結合在一起。

(5)通過對競爭對手的Benchmarking，可進一步確定企業(yè)的競爭力、競爭情報、競爭決策及其相互關系，作為進行研究對比的三大基點。

Benchmarking的分類

一種分類方法是根據(jù)所針對的企業(yè)運作不同層面將benchmarking分為三類，即戰(zhàn)略層的benchmarking、操作層的benchmarking和管理層的benchmarking。

戰(zhàn)略層的benchmarking：是將本公司的戰(zhàn)略和對照公司的戰(zhàn)略進行比較，找出成功戰(zhàn)略中的關鍵因素。

操作層的benchmarking主要集中在比較成本和產品的差異性，重點是功能分析，一般與競爭性成本和競爭性差異有關。

管理層的benchmarking涉及到分析企業(yè)的支撐功能，具體指人力資源管理、營銷規(guī)劃、管理信息系統(tǒng)等（MIS）。其特點是較難用定量指標來衡量。

另一種分類方法是將benchmarking分為對競爭對手的benchmarking和瞄準一流企業(yè)的benchmarking。前者一般僅限于生產同類產品或提供同類服務的企業(yè)，其目的主要是發(fā)現(xiàn)競爭對手的優(yōu)點和不足，針對其優(yōu)點，取長補短；根據(jù)其不足，選擇突破口。而后者的范圍就要廣得多，可挑選任何業(yè)績優(yōu)良的企業(yè)。其好處是更能博采眾長；另外，由于不存在競爭關系，交流信息的障礙少。

Benchmarking的主要內容

一般來說，對競爭對手所做的benchmarking主要是操作層的benchmarking，而對一流企業(yè)所做的更多的是管理層的benchmarking。benchmarking的主要內容包括：設計、研究開發(fā)、采購、制造、倉儲、運輸物流、銷售、營銷、人力資源及勞資關系、財務、管理（規(guī)劃、組織）?！　?

Benchmarking的對象和學習的主題

下面是當時XeroxBenchmarking的對象

要決定對什么進行benchmarking，最好從思考使命和關鍵成功要素開始，策略—>使命—>關鍵活動—>關鍵成功要素。使用的工具可以有柏拉圖分析、魚刺圖、KPI。當時Xerox benchmark學習團隊確定的十個焦點問題是：

什么是影響組織成功與否的最關鍵因素（例如，顧客滿意度、費用比例、資產報酬率的表現(xiàn)）

什么因素造成最大困擾（例如，績效未達預期）？

提供給顧客什么產品或服務？

哪些因素決定顧客的滿意度？

已經(jīng)認定哪些明確的組織問題（營運方面）？

組織的哪些部分感受到競爭壓力？

組織里的主要成本（或成本驅動因素）是什么？

哪些功能所占的成本百分比最高？

哪些功能最有改善的空間？

要使組織能在市場上與競爭對手差異化，由哪些功能著手最佳（或最具潛力）

Benchmarking的主要步驟

比較結果能讓企業(yè)了解所處的地位和差距，但卻無法告訴企業(yè)如何縮小差距或超越對手。比較的過程才是最重要的，因為在過程中能學到HOW-TO

當時的Xeroxbenchmarking流程是：

決定要benchmarking的對象

確認比較的組織

決定資料連結的方法且連結之

決定目前績效量度單位

計劃未來績效等級

交流benchmarking的調查結果，增加贊同感

建立實用的目標

發(fā)展活動計劃

執(zhí)行明確的活動和監(jiān)控發(fā)展

重新調整benchmarking管理

而一般的benchmarking流程則包括：

1、實施benchmarking主要有確定內容、選擇目標、收集分析數(shù)據(jù)、確定行動目標、實施計劃和跟蹤結果。

2、確定要進行benchmarking的具體項目；

3、選擇目標。確定了進行benchmarking的環(huán)節(jié)后，就要選擇具體的benchmarking對象。通常，競爭對手和行業(yè)領先企業(yè)是benchmarking的首選對象；

4、收集分析數(shù)據(jù)，包括本企業(yè)的情況和被benchmarking企業(yè)（可以是競爭對手，也可以是非競爭對手）的情況。分析數(shù)據(jù)必須建立在充分了解本公司目前的狀況以及被benchmarking的企業(yè)狀況的基礎之上，數(shù)據(jù)必須主要是針對企業(yè)的經(jīng)營過程和活動，而不僅僅是針對經(jīng)營結果；

5、確定行動計劃。找到差距后進一步要做的是確定縮短差距的行動目標和應采取的行動措施，這些目標和措施必須融合到企業(yè)的經(jīng)營計劃中；

6、實施計劃并跟蹤結果。benchmarking是發(fā)現(xiàn)不足，改進經(jīng)營并達到最佳效果的一種有效手段，整個過程必須包括定期衡量評估達到目標的程度。如果沒有達到目標，就需修正行動措施。

最后要注意的是研究較大的流程需花費比較多的資源，且分散注意力容易失去focus，研究較小的流程則所能獲得的改善成果比較有限，兩者需要平衡。