第三章  部門主管管理下屬的藝術(shù)

為什么有的部門主管能夠深受眾望，威信日增，而有些部門主管卻主事不力，行權(quán)不靈？其中有很大一部分原因就是沒有把握好與下屬交往的分寸。

水能載舟，也能覆舟。你應(yīng)該怎樣看重權(quán)力，就應(yīng)該怎樣看下屬，下屬是人，而不是工具、機(jī)器，他們有血有肉，有感情，有思想，有欲望，他們的能力不同，秉性各異，素養(yǎng)有別，你怎樣對待他們，他人也反過來怎樣對待你，你對他們不友好，他們也會(huì)與你拉大距離。讓下屬服從你，讓下屬尊重你，讓下屬心甘情愿地為你效力，就必須與下屬拉近距離，而且這種距離又必須恰到好處，既要有利于行使權(quán)力，又能防止權(quán)力不被干擾。這才是與下屬交往的分寸之道。

3．1部門主管如何激發(fā)下屬的潛能

激發(fā)下屬的潛能，是提高工作效率，實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)的重要一環(huán)。部門主管只有引導(dǎo)部屬端正奮斗動(dòng)機(jī)，才能使其潛能最大限度地發(fā)揮出來。因此，如何激發(fā)部屬的潛能，是值得部門主管認(rèn)真研究的課題。

3．1．1尊重信任：激發(fā)部屬潛能的前提

心理學(xué)家認(rèn)為：當(dāng)下屬員工的自尊心受到社會(huì)、他人尤其是上司的尊重時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生一種向心力、合作感，就會(huì)與上司保持和諧一致的行動(dòng)；若上司再在尊重的基礎(chǔ)上加以信任，就可以給部屬以巨大的精神鼓舞和無形的力量。那么，如何運(yùn)用這一原則去激發(fā)部屬的工作潛能呢？

l  平等待人

部門主管應(yīng)該尊重部屬的人格，做到平易近人、禮賢下士、幽默和藹，切不可擺官架子、盛氣凌人、冷若冰霜、霸氣十足。

l  一視同仁

部門主管對所有部屬應(yīng)該一視同仁，若已出現(xiàn)不明顯的親疏關(guān)系，應(yīng)及時(shí)調(diào)整。部門主管只有“等距離”地與部屬相處，才能較好地凝心聚力，激發(fā)部屬的工作潛能。

l  明責(zé)授權(quán)

行為科學(xué)告訴我們：激勵(lì)人的工作意愿是發(fā)揮其積極性和潛能的重要內(nèi)容之一。因此，部門主管應(yīng)對部屬明責(zé)授權(quán)。日本“經(jīng)營之神”松下幸之助認(rèn)為。用人最重要的就是信任和大膽地委以工作。主管只有對部屬明責(zé)授權(quán)，才能最大限度地激發(fā)部屬的責(zé)任感，而在這種責(zé)任感的感召下，部屬的潛能無疑會(huì)被有效地激發(fā)出來。

l  寬嚴(yán)適度

主管對部屬的工作應(yīng)該分類指導(dǎo)、量情加壓、寬嚴(yán)適度，切不可滿打滿算、一刀切死、求全責(zé)備。對于部屬偶爾的失誤，應(yīng)表現(xiàn)出寬容和大度。俄國海軍司令納塞馬齊根公爵有一次作戰(zhàn)慘敗，當(dāng)時(shí)不少大臣都認(rèn)為女皇葉卡特娜二世會(huì)嚴(yán)歷處置這位敗將，但女皇卻寫信給他說：“人的一生中誰沒有過重大的失敗呢？難道最偉大的統(tǒng)帥就沒有經(jīng)歷過不幸的戰(zhàn)斗嗎？公爵，請記住您在南方和北方取得的勝利，您一定會(huì)跨過最近的種種事變，重新去迎擊敵人，不要要求我另外任命一位海軍司令。”讀著女皇的來信，公爵深受感動(dòng)，決心萬死不辭去奪取勝利，以報(bào)答女皇的高度信任。

l  能級(jí)對應(yīng)

人才有不同層次、不同水平之別，能力水平就是人才自身的能級(jí)。部門主管要激發(fā)部屬的潛能，必須量才使用，實(shí)現(xiàn)能級(jí)的動(dòng)態(tài)對應(yīng)，防止出現(xiàn)人才錯(cuò)位現(xiàn)象。

3．1．2悉心激勵(lì)：激發(fā)部屬潛能的要訣

經(jīng)驗(yàn)證明，激勵(lì)是人才管理的重要原則和方法。而悉心激勵(lì)原則，就是要求部門主管用盡心思去激發(fā)部屬潛在的積極性和創(chuàng)造性，使其聰明才智得到充分發(fā)揮。

l  情境激勵(lì)

要建立良好的工作氛圍，讓部屬精神愉快、豪情滿懷地去工作。這包括：民主的作風(fēng)、和詣的同志關(guān)系、明確的工作程序、可行的規(guī)章制度、適當(dāng)?shù)母＠觥⒈匾霓k公條件等，也就是人們常說的軟環(huán)境和硬環(huán)境。其中，軟環(huán)境是重點(diǎn)，而形成良好軟環(huán)境的關(guān)鍵則是情感。人的情感具有從動(dòng)性。比如觀眾易被演員的情緒打動(dòng)，部屬易被領(lǐng)導(dǎo)的情緒感染?？梢?，主管的健康情感能夠改善部屬的心境，激發(fā)其潛能，同時(shí)也能改造、美化工作環(huán)境。主管做到了情境交融，部屬就會(huì)戮力同心。

l  目標(biāo)激勵(lì)

有目標(biāo)，生活才不會(huì)盲目；有追求，生活才有動(dòng)力。設(shè)立可行性奮斗目標(biāo)對于激發(fā)部屬的潛能是很有激勵(lì)作用的。

l  換崗激勵(lì)

部門主管應(yīng)根據(jù)部屬的工作情況，適時(shí)調(diào)換其工作崗位，讓其在新的崗位上得到鍛煉，展示才華，發(fā)揮積極性和創(chuàng)造性，從而永葆生機(jī)與活力。值得注意的是，換崗激勵(lì)旨在多崗訓(xùn)練、增長才干，一般應(yīng)平級(jí)交流。這與能級(jí)動(dòng)態(tài)對應(yīng)有所不同。

l  榜樣激勵(lì)

榜樣的選擇要十分認(rèn)真和慎重。若本系統(tǒng)、本單位有比較完美的“全能冠軍”當(dāng)然最好，若無這個(gè)條件，則可采取次優(yōu)選擇的方法，選擇某一方面獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的“單項(xiàng)冠軍”；也可以借風(fēng)揚(yáng)帆——以全國、全省其他系統(tǒng)的英（雄）模（范）人物為榜樣，來激勵(lì)部屬?？傊?，榜樣的選擇要實(shí)事求是、準(zhǔn)確無誤，絕不能能憑個(gè)人好惡，拔苗助長。

l  褒獎(jiǎng)激勵(lì)

褒獎(jiǎng)激勵(lì)通常有三種方式：一是承諾兌現(xiàn)式——事前列出某項(xiàng)工作的獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，讓部屬去爭先進(jìn)，事后檢查評比，對號(hào)入座，進(jìn)行表彰；二是驚喜褒獎(jiǎng)式――出乎意料地重獎(jiǎng)、特獎(jiǎng)，讓部屬受到震動(dòng)，進(jìn)而通過宣傳，形成轟動(dòng)效應(yīng)；三是見優(yōu)插花式——發(fā)現(xiàn)好的苗頭，及時(shí)表揚(yáng)，引導(dǎo)部屬學(xué)習(xí)、效仿、推而廣之，從而擴(kuò)大戰(zhàn)果。但必須注意的是，無論采取何種褒獎(jiǎng)方式，主管都應(yīng)做到公正無私，恰如其分，否則，不僅起不到激勵(lì)作用，而且還會(huì)產(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。

l  危機(jī)激勵(lì)

危機(jī)激勵(lì)實(shí)質(zhì)上是破釜沉舟、背水一戰(zhàn)的戰(zhàn)術(shù)，是置之死地而后生的強(qiáng)硬措施。這是因?yàn)椋凇吧来嫱觥钡木o要關(guān)頭，只有主管與部屬同生死、共榮辱，才可出現(xiàn)振臂一呼、應(yīng)者云集的局面，從而創(chuàng)造奇跡，扭轉(zhuǎn)乾坤。

俗話說：“慣子不孝，肥田收癟稻?！卞X鐘書先生在《圍城》中，更是用在驢子的眼前持一串它總是夠不到的青草作比喻，形象而生動(dòng)地闡述了如何讓一頭驢子不停地拉拉磨的做法。作為一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，要深知這一道理，如果你的下屬萬事無憂，沒有危機(jī)感，沒有緊迫感，就很容易產(chǎn)生懶惰情緒，這樣一來，他們自然也就不會(huì)主動(dòng)開發(fā)生命潛能，積極進(jìn)取。因此，部門主管的責(zé)任之一就是要讓下屬有饑餓感，有危機(jī)感。這樣，他們就會(huì)多渠道、多角度地開發(fā)自己的生命潛能，不但不怕若，反而會(huì)以苦為樂。因?yàn)楦嫖C(jī)比起來，苦也是甜的。

3．2部門主管如何提升下屬的責(zé)任感

責(zé)任感是人對某一具體事務(wù)的積極關(guān)注和心理投入，它往往外化為對某一負(fù)擔(dān)或?qū)δ骋蝗蝿?wù)的積極行為。責(zé)任感不僅是一種心理品格、道德素質(zhì)和能力要素，也是推動(dòng)人們工作的強(qiáng)大動(dòng)力。下屬的責(zé)任感越強(qiáng)，工作效率會(huì)越高，對上級(jí)交辦的各項(xiàng)任務(wù)會(huì)完成得越出色，工作成績會(huì)更加顯著。那么，如何才能提高下屬的責(zé)任感呢？

3．2．1明確目標(biāo)

下屬有沒有責(zé)任感，常常與部門主管有沒有給他們提出具體目標(biāo)要求有關(guān)。因此在部門內(nèi)部應(yīng)該明確哪些事情是由部門主管親自去做，哪些事情則必須由下屬做。對應(yīng)當(dāng)由下屬做的事必須給他一個(gè)明確的概念和范圍，在不同的時(shí)間制定不同難度的目標(biāo)范圍，以及對目標(biāo)的完成應(yīng)該達(dá)到一個(gè)什么樣的要求。對應(yīng)該由下屬完成的事情絕對不要包辦代替。

3．2．2崗位輪換

許多人對一項(xiàng)工作干久了，難免會(huì)產(chǎn)生厭煩情緒，或者由于工作輕車熟路，對出現(xiàn)的問題容易掉以輕心；或者覺得自己水平較高，便產(chǎn)生自滿情緒，不再深入鉆研等等。對此，可以采取輪換崗位，讓下屬從事一項(xiàng)新的工作，從而激發(fā)下屬的責(zé)任意識(shí)。采用崗位輪換法必須注意三點(diǎn)；一是新的崗位和任務(wù)要適合下屬的特點(diǎn)，充分發(fā)揮其長處。因?yàn)閷Σ贿m合下屬的崗位或者下屬無法承擔(dān)任務(wù)，不但會(huì)讓下屬陷入被動(dòng)的境地，而且會(huì)給工作帶來不必要的損失。二是輪崗不宜過于頻繁。單純?yōu)榱颂岣哓?zé)任心頻繁變動(dòng)崗位，則會(huì)讓下屬感到無所適從。三是把輪崗法與目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來。

3．2．3競爭上崗

運(yùn)用競爭上崗的方法，能充分發(fā)掘下屬的潛能，激發(fā)下屬的責(zé)任感。現(xiàn)在許多單位對中層骨干紛紛采取競爭上崗的辦法，取得了很好的效果，這就是一個(gè)明證。但采用競爭法特別值得注意的是，要做到公正、公平、公開，這樣才能真正達(dá)到提高下屬責(zé)任感的目的。

3．2．4認(rèn)真評價(jià)

在組織系統(tǒng)中，部門主管部屬工作有著法定的監(jiān)督、控制、指導(dǎo)等權(quán)力。對部屬工作進(jìn)行評價(jià)，是實(shí)現(xiàn)這種權(quán)力、推動(dòng)工作前進(jìn)的一種重要方式。對下屬工作的評價(jià)有著精（確）（?。┊?dāng)?shù)闹笇?dǎo)性、強(qiáng)烈的啟迪性和熱切的激勵(lì)性，從而使部屬能對自己的工作效果和能力有一個(gè)科學(xué)、正確的估計(jì)，并進(jìn)而明確自身的不足，找出努力的方向。如果對部屬工作的好壞三緘其口，優(yōu)點(diǎn)不肯定，錯(cuò)誤不批評，實(shí)質(zhì)上是對部屬的一種不負(fù)責(zé)任。由于工作長期得不到領(lǐng)導(dǎo)者評價(jià)，部屬會(huì)認(rèn)為工作做好做壞一個(gè)樣，因而在工作上會(huì)出現(xiàn)松懈情緒。使用評價(jià)法要注意三點(diǎn)，一要真心誠意，動(dòng)之以情。二要準(zhǔn)確及時(shí)。評價(jià)之前對事情的真相要了解，以免出現(xiàn)不正確的評價(jià)；對部屬工作的優(yōu)點(diǎn)要及時(shí)肯定，讓其繼續(xù)發(fā)揚(yáng)光大，不要等到部屬有了松動(dòng)情緒才想到要鼓勵(lì)支持他。特別是否定性的評價(jià)，更要及時(shí)進(jìn)行，促使其避免再犯同類錯(cuò)誤。三要講究方法。要因人而異，注意分寸和場合，注意語氣。

3．2．5率先垂范

其身正，不令而行：其身不正，雖令不從。因此，部門主管自己應(yīng)首先做到要有責(zé)任感。部門主管率先垂范應(yīng)注意：第一，部門主管自己要做個(gè)有責(zé)任感的人。不要光說不做，而要以身作則，要求下屬辦到，自己要首先能辦到。第二，部門主管要善于現(xiàn)身說法，利用自己的親身體會(huì)加強(qiáng)對下屬責(zé)任感的教育，提高下屬對責(zé)任感意義的認(rèn)識(shí)。第三，對自己的過失要敢于承擔(dān)責(zé)任。對自己的過失不敢承擔(dān)責(zé)任的人，不但會(huì)讓下屬失望，而且會(huì)失去威信，你將責(zé)任推卸給下屬，下屬同樣會(huì)將責(zé)任推卸給別人。

3．2．6施加壓力

施加壓力有兩層含義：一是對需負(fù)較大責(zé)任的，敢于給下屬壓擔(dān)子，要充分相信下屬能夠把事件干好，能把擔(dān)子挑起來。不少年輕干部成熟不快，一方面與自身素質(zhì)有關(guān)，另一方面與部門主管不敢壓擔(dān)子、擔(dān)心下屬挑不起重?fù)?dān)很有關(guān)系。二是要鼓勵(lì)下屬對其獨(dú)立行為產(chǎn)生的結(jié)果應(yīng)敢做敢當(dāng)。要善于抓工作的點(diǎn)滴情況，無論結(jié)果是好是壞，只要是下屬的獨(dú)立行為，就要鼓勵(lì)下屬勇于承擔(dān)責(zé)任。

3．3部門主管如何調(diào)動(dòng)部屬的積極性

調(diào)動(dòng)部屬工作的積極性，是部門主管經(jīng)常思考的的問題，更是在日常工作中所不能回避的課題。那么，部屬的積極性到底來自哪里，調(diào)動(dòng)積極性究竟應(yīng)該從何入手呢？

3．3．1關(guān)注需求，合理滿足

不論是規(guī)劃部門工作，還是組織落實(shí)，都要充分考慮部屬的需求和期望，把滿足部屬的合理需求作為部門目標(biāo)的一部分，同時(shí)確立，同樣落實(shí)。為此，部門主管應(yīng)當(dāng)把了解部屬需求作為經(jīng)常性工作，用心研究，并把握好以下三點(diǎn)：

一是層次性。 管理學(xué)家馬斯洛把人的種種需要?dú)w納為五個(gè)層次，由低向高依次是生理需要、安全需要、社會(huì)需要、尊重需要和自我實(shí)現(xiàn)的需要，這對于我們科學(xué)地了解分析部屬需求具有啟示意義。作為部門主管要力求及時(shí)掌握和科學(xué)預(yù)見部屬各個(gè)層次的需求，把部屬需求的擴(kuò)張和遞進(jìn)，視作調(diào)動(dòng)其積極性的新契機(jī)。

二是漸進(jìn)性。部屬的需求往往多種多樣，這些需求不可能都予以滿足，也不可能同時(shí)滿足，應(yīng)當(dāng)著重在多數(shù)部屬的“共同需求”上做文章，在部屬的“最需要”上做文章。

三是相融性。部門建設(shè)和工作具體目標(biāo)的確立，應(yīng)當(dāng)找準(zhǔn)工作需要和部屬需求的結(jié)合點(diǎn)為基礎(chǔ)，使部屬利益與部門目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)緊密掛鉤，促使部屬積極工作，在集體的進(jìn)步中求得個(gè)人需求的滿足。

3．3．2  人事相宜，適度流動(dòng)

用人和管人要講究科學(xué)性和技巧性。要以人為所依，以事為所求，既要講究人的積極性，又要講究事的有效性。

一是安排部屬要因事選人，量才適用，不僅要求部屬兼?zhèn)洌惨⒁獾虏排c崗位要求基本相適應(yīng)，忌因人設(shè)事。要善于發(fā)現(xiàn)部屬的特長和閃亮點(diǎn)，用長避短，必要時(shí)可適度設(shè)難，促其提高。

二是對部屬要多支持、少指責(zé)，善于在幫助中進(jìn)行指導(dǎo)，鼓勵(lì)創(chuàng)新，不求全責(zé)備。在具體問題上，作為部門主管應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到自己的主意不一定最好、最可行，要多聽聽部屬的意見，樂于做部屬的學(xué)生，講民主，不武斷，既要用人之長，也要容人之短。

三是對部屬的工作經(jīng)常過問，留心考察，關(guān)注他們的工作和生活情況，留意他們的情緒變化，切忌不聞不問，冷漠處之。

四是要把握時(shí)機(jī)合理調(diào)整崗位，促進(jìn)部屬的適度流動(dòng)。部屬長期“釘”在一個(gè)崗位，容易產(chǎn)生乏味感或其他不利于發(fā)揮工作積極性的因素。適時(shí)合理地調(diào)換崗位，不僅能消除這些因素，而且新的環(huán)境和新的挑戰(zhàn)，還可以激發(fā)部屬新的工作熱情。

3．3．3綜合治理，優(yōu)化環(huán)境

要綜合運(yùn)用政治、經(jīng)濟(jì)、行政、教育、法紀(jì)等管理手段和方法，堅(jiān)持不懈地潛心營造部門工作環(huán)境。

一是講正氣，干事業(yè)的環(huán)境。講正氣、干事業(yè)是團(tuán)結(jié)和帶領(lǐng)部屬積極工作的基礎(chǔ)和前提。作為主管，首先要正派做人，公正處事，對待部屬要一視同仁，不搞親親疏疏。當(dāng)部屬表現(xiàn)出積極情緒時(shí)要注意贊賞和鼓勵(lì)，當(dāng)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)問題時(shí)要及時(shí)指正，切實(shí)防止滋生安逸懶惰情緒，要知道“如意滋傲氣，飽暖思淫欲，饑寒起盜心。”

 二是團(tuán)結(jié)和諧，相互尊重環(huán)境。一個(gè)部屬，工作越積極，越有成績，他的個(gè)性往往表現(xiàn)得越突出，要引導(dǎo)和鼓勵(lì)部屬相互欣賞、尊重和包容，在團(tuán)結(jié)和諧的氛圍中，張揚(yáng)個(gè)性，展現(xiàn)風(fēng)采。

三是整潔優(yōu)美，井然有序的工作環(huán)境。加強(qiáng)硬件建設(shè)，不斷改善工作條件，創(chuàng)造整潔有序的“硬環(huán)境”，有利于部屬保持舒暢的心情，提高工作效率。

3．3．4調(diào)控差別，完善機(jī)制

首先要著力挖掘和開發(fā)部屬利益相對“差別”中所蘊(yùn)含的積極能量，引入競爭機(jī)制。要從部門實(shí)際出發(fā)，積極探索對部屬工作科學(xué)可行的考查辦法，敢闖敢試，采取切實(shí)、具體的措施。把部屬的評功評獎(jiǎng)、職級(jí)升降等切身利益，與其工作表現(xiàn)和實(shí)績緊密聯(lián)系起來，形成部屬間利益得失的相對“差別”，并從調(diào)動(dòng)大多數(shù)部屬的積極性出發(fā)，及時(shí)調(diào)控“差別”程度，不鞭打“快?！?，不苦勞“能者”，使得部屬感到干好干壞就是不一樣。無原則地搞“擺平”、“抹平”，可能使少數(shù)部屬對主管產(chǎn)生一時(shí)的好感，但有害于大多數(shù)部屬積極性的發(fā)揮。

其次，要不斷加強(qiáng)制度建設(shè)。部屬的積極性不僅需要激發(fā)調(diào)動(dòng)，更需要精心保護(hù)。各種旨在調(diào)動(dòng)部屬積極性的辦法和措施，應(yīng)當(dāng)保持連續(xù)，不能期望一蹴而就。因此，對調(diào)動(dòng)部屬積極性的各種舉措，要及時(shí)總結(jié)、改進(jìn)、提高，并用規(guī)章制度的形式固定下來，完善機(jī)制，堅(jiān)持推行，從而不斷激發(fā)和保護(hù)部屬的工作積極性。

3．4 部門主管管理下屬的誤區(qū)

部門主管是率領(lǐng)一個(gè)部門的人員來完成工作的。只有管理好下屬，贏得下屬的忠誠，才能真正建立自己的影響力和號(hào)召力。這一道理，可以說是無人不知，無人不曉，但在具體工作過程中卻往往有人走入一些誤區(qū)。

3．4．1把關(guān)心下屬等同于小恩小惠

這一現(xiàn)象在部門主管中相當(dāng)普遍。一些主管覺得，既然自己對下屬加薪、晉升等沒有“生殺大權(quán)”，因此只能靠小恩小惠來表明自己在關(guān)心下屬。小恩小惠只能博得下屬一時(shí)的歡心，而更多的下屬關(guān)注的是自身的職業(yè)發(fā)展和綜合能力的提高。一旦你滿足不了下屬稍高一點(diǎn)需求，下屬就覺得你不是真正關(guān)心他們。況且小恩小惠往往是以犧牲組織整體利益為代價(jià)的，一旦曝光，對自己也很不利。

3．4．2輕易許諾不兌現(xiàn)

每個(gè)下屬都有獲得加薪、晉升的期望，作為部門主管，你自然想抓住他們的這個(gè)渴求進(jìn)行激勵(lì)。你是直接告訴他們你在為他們加薪、晉升而努力，還是不說為妙呢？不說，你擔(dān)心下屬覺得你根本不關(guān)心他們。但是，殊不知，輕率許諾的結(jié)果更糟。成熟的公司都有自己的一套關(guān)于是加薪、晉升的規(guī)定和程序，并不是你個(gè)人能隨意更改的事。一旦許諾落空，你在下屬面前就威信掃地了。這樣做也會(huì)使上司對你產(chǎn)生不好的印象，感覺你有野心，暗里培養(yǎng)自己的人馬。因此，千萬不要輕易許諾。關(guān)心下屬，重要的是不在說，而在做。要讓下屬感覺到你真正在為他們的期待而努力、而行動(dòng)，比如在上司、同事面前夸贊你的下屬，給下屬展露才華的空間，放手讓下屬挑重?fù)?dān)等等。如果你已經(jīng)做出了承諾，而由于情況發(fā)生變化，以至無法法兌現(xiàn)，此時(shí)，最好的解決辦法是向下屬道歉并坦誠地告訴下屬不能兌現(xiàn)的緣由，以求得下屬的諒解。

3．4．3關(guān)心的內(nèi)容與下屬的需求不對路

例如一位年輕的下屬向你抱怨自己的工作太累，您可能覺得下屬希望漲薪水，于是想方設(shè)法促使人力資源部為其加薪。其實(shí)該下屬感覺到累的真正原因是對自己不明朗的職業(yè)生涯憂心忡忡，是“心累”，實(shí)際需要上司關(guān)心的是其職業(yè)生涯發(fā)展。這就需要部門主管深入了解自己的下屬，從而使自己對下屬的實(shí)際關(guān)心與下屬的真正需求相吻合。

3．4．4管理下屬的方法不對頭

比如對一位新錄用的推銷員，你詳細(xì)詢問他如何宣傳公司的產(chǎn)品、如何和客戶建立關(guān)系等，你可能覺得這樣做是在幫助下屬發(fā)現(xiàn)自己的不足以提供指導(dǎo)，但下屬可能會(huì)覺得你不信任他。又如你要在部門例會(huì)上對一位年資較長的推銷員進(jìn)行業(yè)務(wù)指導(dǎo)，但他可能覺得你并不是在關(guān)心他，而是讓其出丑。以上兩種情況，你的管理方式使下屬誤解，不但不能起到應(yīng)有的效果，有時(shí)甚至適得其反。

3．4．5不能一碗水端平

生活中這樣的現(xiàn)象屢見不鮮：上司對一些人倍加信任，視為心腹，對其他人則處處防范，甚至讓收腹去監(jiān)視那些人：把下屬分為三六九等；對心腹有求必應(yīng)，特別優(yōu)待；對那些與自己不冷不熱的，用小恩小惠進(jìn)行籠絡(luò)或者不聞不問；對那些不聽話的、有棱角的，則尋機(jī)給小鞋穿。不能一碗水端平的另一種表現(xiàn)就是對男女下屬不一視同仁，覺得女性成就動(dòng)機(jī)低，希望穩(wěn)定、舒適的工作。于是，對她們的一些基本要求關(guān)心得多，而很少關(guān)心她們的職業(yè)發(fā)展等高級(jí)需求。不能一碗水端平，勢必打擊下屬的工作積極性，產(chǎn)生內(nèi)耗，不利于組織的團(tuán)結(jié)。

3．4．6滿足下屬就是對下屬有求必應(yīng)

人的需求是無止境的，滿足了一個(gè)需求又會(huì)產(chǎn)生另一個(gè)需求。下屬的需求是多種多樣的，有的與組織的目標(biāo)一致，有的卻與組織的目標(biāo)背道而馳。作為主管，你只能盡量滿足下屬那些與組織目標(biāo)一致的需求，對不合理的需求要敢于拒絕，甚至給予嚴(yán)厲的批評。否則既害了下屬，到頭來也會(huì)害了自己。

3．4．7不善于批評下屬

批評是關(guān)心下屬的一種方式，能夠幫助下屬改進(jìn)提高。如果下屬有了問題，不及時(shí)進(jìn)行批評，將會(huì)使下屬工作水平降低，犯的錯(cuò)誤越來越嚴(yán)重，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)也會(huì)追究你管理不力的責(zé)任。當(dāng)然，批評如果使用不當(dāng)也會(huì)有副作用，如造成下屬產(chǎn)生逆反情緒、使上下級(jí)關(guān)系緊張等等。

3．4．8漠視下屬的“牢騷”

每個(gè)人都會(huì)有不滿，有了不滿就可能會(huì)發(fā)“牢騷”，發(fā)“牢騷”并不可怕，但作為主管如果不去分析“牢騷”背后的原因，及時(shí)疏導(dǎo)，下屬的怨氣將會(huì)積小成大。而且這種不滿很容易像瘟疫一樣在組織中蔓延。一旦其下屬受到感染，一場大的動(dòng)蕩就在所難免。這時(shí)候，你想解決都沒有機(jī)會(huì)。

3．4．9關(guān)心下屬的動(dòng)機(jī)“不純”

不少管理者關(guān)心下屬時(shí)的功利色彩過于明顯，讓下屬覺得你并不是真正關(guān)心、幫助他，而在為自己的晉升拉選票。這樣的關(guān)心不會(huì)有好結(jié)果。關(guān)心下屬必須真正為下屬著想，而不是“另有個(gè)圖”，否則就會(huì)弄巧成拙。

部門主管是做“人”的工作，不關(guān)心下屬是不行的。但這里需要強(qiáng)調(diào)的是，主管對下屬的關(guān)心與社會(huì)上所說的關(guān)心是不同的，它不可避免的帶有功利色彩。也就是說它要求回報(bào)，那就是下屬忠誠、樂于為你盡力做事。要達(dá)到這個(gè)目的，需要注意以下事項(xiàng)：

①讓下屬感覺到你的愛心。

②部門主管要在組織許可的范圍內(nèi)關(guān)心下屬，但必須適度，還要講求成本核算。

③不能完全控制的行為少做，如下屬的加薪、晉升都不是部門主管可以控制的事，你就不要輕易許諾。

④管理與組織目標(biāo)一致的需求，而對不合理的需求加以引導(dǎo)。

⑤讓員工感覺到“你的管理”恰如其分，部門主管都希望下屬對自己而不只是對組織有感激之情，這是很正常的，但要恰如其分，不可好事往自己身上攬，壞事往組織身上推。曾聽到有的主管對下屬說：“你之所以獲得……是因?yàn)槲蚁蛏纤緲O力推薦……是因?yàn)槲覔?jù)理力爭……”你這樣說下屬并不領(lǐng)情，因?yàn)檫@本是你分內(nèi)的工作。部門主管在與下屬談這件事的時(shí)候，要分清主次，首先肯定這主要是下屬工作努力的結(jié)果，當(dāng)然還有高層對我們團(tuán)隊(duì)整體工作的肯定等等。還有的部門主管遇到自己辦不成的事，習(xí)慣向下屬抱怨：“不是我不想辦，是上面糊涂”或“組織太官僚……”這樣做的后果，第一，使下屬對你失去信任，認(rèn)為你無能。第二，使下屬對組織失去信任，不再安心工作，最終會(huì)影響你的工作業(yè)績。這樣做既害了組織，又害了自己。

 ⑥敢于承擔(dān)責(zé)任，當(dāng)下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí)，作為部門主管，要敢于承擔(dān)責(zé)任。實(shí)際上，當(dāng)下屬出現(xiàn)工作失誤時(shí)，也正是最需要部門主管關(guān)心的時(shí)侯。這時(shí)部門主管承擔(dān)管理不力之責(zé)，實(shí)際上對自己并沒有多大的損害，反而會(huì)贏得下屬的愛戴和忠誠。

俗話說“帶人如帶兵，帶兵要帶心”。部門主管只有真正關(guān)心下屬，才能贏得下屬的充分信任和忠誠，才能高效、高質(zhì)量地完成管理工作，自己也會(huì)有很好的職業(yè)發(fā)展前景。