企業(yè)持續(xù)競爭的源泉和基礎在于核心能力。核心能力是在1990年由兩位管理科學家哈默爾和普拉哈拉德在《哈佛商業(yè)評論》發(fā)表《企業(yè)核心能力》一文中提出的，核心能力和企業(yè)能力理論在企業(yè)發(fā)展和企業(yè)戰(zhàn)略研究方面迅速占據(jù)了主導地位，成為指導企業(yè)經(jīng)營和管理的重要理論之一。它的產(chǎn)生代表了一種企業(yè)發(fā)展的觀點：企業(yè)的發(fā)展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業(yè)需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現(xiàn)自己的競爭優(yōu)勢。根據(jù)麥肯錫咨詢公司的觀點，所謂核心能力是指某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業(yè)務達到競爭領域一流水平的能力。核心能力由洞察預見能力和前線執(zhí)行能力構成。洞察預見能力主要來源于科學技術知識、獨有的數(shù)據(jù)、產(chǎn)品的創(chuàng)造性、卓越的分析和推理能力等；前線執(zhí)行能力產(chǎn)生于這樣一種情形，即最終產(chǎn)品或服務的質(zhì)量會因前線工作人員的工作質(zhì)量而發(fā)生改變。企業(yè)核心能力是企業(yè)的整體資源，它涉及企業(yè)的技術、人才、管理、文化和凝聚力等各方面，是企業(yè)各部門和全體員工的共同行為。
核心能力積累的關鍵在于創(chuàng)建學習型組織，在不斷修煉中增加企業(yè)的專用資產(chǎn)、不可模仿的隱性知識等。湖南有家公司以打造學習型企業(yè)為目標，執(zhí)照“學習型組織”管理理論進行企業(yè)再造，積極建立繼續(xù)教育、終身學習和共同參與、全體受益的良好學習機制，推進企業(yè)與員工共同進步、共同發(fā)展。公司要求全體人員轉(zhuǎn)變思想觀念，在學習目的上，把創(chuàng)建學習型組織當成企業(yè)管理革命的武器，通過創(chuàng)建活動，使企業(yè)管理模式從“制度加考核”轉(zhuǎn)變到“學習加激勵”上來；在學習態(tài)度上，變被動學習為主動學習，將學習轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造力，變成企業(yè)基業(yè)常青的有效工具。在學習方法上，堅持內(nèi)外結合、工余結合、培訓與自覺結合。公司通過建立和完善三級中心組學習制度，即決策層、管理層、操作層，針對新的增壓技術、繪圖軟件、新工藝和質(zhì)量體系、市場營銷、財務管理、精益生產(chǎn)等先進的管理方法和經(jīng)驗以及法律、法規(guī)方面的知識，公司采取專題培訓與班前會相結合，利用專題輔導、組織研討、團隊訓練、讀書心得交流等多種學習形式，促進員工提高知識水平、業(yè)務能力和綜合素質(zhì)。在創(chuàng)建學習型組織過程中，公司堅持做到學習有計劃、內(nèi)容有安排、過程有檢查、效果有考核，使全體成員全身心地投入并有能力不斷學習，讓全體成員工作中體驗到生命意義，通過學習增強創(chuàng)造自我、擴展未來的能量。
關于核心能力的內(nèi)涵，從不同的角度出發(fā)有不同的理解。雖然對核心能力概念的理解各異，但對核心能力特征的理解卻大同小異。企業(yè)核心能力的特征實質(zhì)上是企業(yè)能力理論的一般邏輯推理，它表明核心能力是企業(yè)持續(xù)競爭優(yōu)勢的源泉。核心能力至少具有三個方面的特征：
（1）核心能力特別有助于實現(xiàn)顧客所看重的價值；
（2）核心能力是競爭對手難以模仿和替代的，故而能取得競爭優(yōu)勢；
?。?）核心能力具有持久性，它一方面維持企業(yè)競爭優(yōu)勢的持續(xù)性，另一方面又使核心能力具有一定的剛性（ Leonar-Barton，2000）。
綜上所述，我們可以演繹出核心能力的三大核心特征
1．價值特征：創(chuàng)造獨特價值 核心能力的價值特征表現(xiàn)在三個方面：
?。?）核心能力在企業(yè)創(chuàng)造價值和降低成本方面具有核心地位，核心能力應當能顯著提高企業(yè)的運營效率。
?。?）核心能力能實現(xiàn)顧客所特別注重的價值，一項能力之所以是核心的，它給消費者帶來的好處應是關鍵的。
?。?）核心能力是企業(yè)異于競爭對手的原因，也是企業(yè)比競爭對手做得更好的原因。因此核心能力對企業(yè)、顧客具有獨特的價值，對企業(yè)贏得和保持競爭優(yōu)勢具有特殊的貢獻。
2．資產(chǎn)特征：專用性資產(chǎn) 對企業(yè)核心能力的投資是不可還原性投資，因此核心能力可以看作是企業(yè)的一種專門資產(chǎn)，具有“資產(chǎn)專用性”的特征。核心能力的專用性還體現(xiàn)在積累的自然屬性，因為核心能力具有歷史依存性，是企業(yè)積累性學習的結果，也即企業(yè)的“管理遺產(chǎn)”，它使仿制者處于時間劣勢，即使仿制者知道核心能力，也由于資源的積累需要一段時間而無法參與競爭（福斯、哈姆森，1998）。核心能力的資產(chǎn)專用性特征對外面的潛在進入者構成一種進入壁壘，以保護壟斷利潤的獲得；同時又對企業(yè)本身構成了一種退出壁壘，這種退出壁壘對企業(yè)產(chǎn)生一種推動作用，激勵企業(yè)員工為共同的目標而努力。
3．知識特征：隱性知識 知識可以分為兩大類：顯性知識和隱性知識。具有信息特征的顯性知識很容易被仿制，而具有方法論特征的知識則相對來說較難仿制。如果核心能力必須是異質(zhì)的，必須是完全不能仿制和替代的，那么核心能力必須是以隱性知識為主。正因為隱性知識不公開、內(nèi)容模糊、無法傳授、使用中難以覺察、復余而又自成體系的緣故（Winter，1987），核心能力才具有“普遍模糊”的特點。因此，“核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式”。
核心能力的識別
由于核心能力具有上述特點，難以被仿制和替代，因此核心能力的識別就變得非常困難，而且在大多數(shù)文獻中引證的企業(yè)案例往往帶有事后追溯的特征。也就是說，一個企業(yè)之所以成功，是因為它已經(jīng)成功了；一個企業(yè)之所以具有核心能力，是因為它已經(jīng)取得了競爭優(yōu)勢。我們的任務是從企業(yè)的成長歷程出發(fā)（即從“事前”和“事中”的角度，而不僅僅是事后分析），尋找識別核心能力的途徑，從而幫助企業(yè)培育、鞏固、應用和轉(zhuǎn)換核心能力，以取得持續(xù)的競爭優(yōu)勢。識別核心能力的基本方法有兩種：一是以活動為基礎；二是以技能為基礎.這兩種方法雖然有助于企業(yè)識別其重要活動和關鍵技能，但有一個很大的缺陷，就是忽略了核心能力的資產(chǎn)特征和知識特征，即核心能力更多表現(xiàn)在專用性資產(chǎn)、組織結構、企業(yè)文化、積累知識等隱性和動態(tài)要素方面。因此，核心能力的識別應該從有形（資產(chǎn)）和無形（知識）、靜態(tài)（技能）和動態(tài)（活動）、內(nèi)部（企業(yè)）和外部（顧客和競爭對手）等多角度、多層次著手，這樣才能更好地理解和識別進而培育和保持核心能力。
核心能力的內(nèi)部識別
1．價值鏈分析
核心能力的價值鏈分析實際上是以活動為基礎的。公司是一個由一系列活動組成的體系，而不是個別產(chǎn)品或服務的簡單組合。有些活動的經(jīng)營業(yè)績好于競爭者，并對最終產(chǎn)品或服務是至關重要的，這些活動就可以被稱作核心能力（辛德、艾伯倫，1999）。核心能力與活動的一個細微但卻重要的差別是：活動是企業(yè)所從事的，而核心能力則是組織所擁有的。
價值鏈分析是一個很有用的工具，它能有效地分析在企業(yè)從事的所有活動中哪些活動對企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢起關鍵作用，并說明如何將一系列活動組成體系以建立競爭優(yōu)勢（波特，1997）。價值鏈分析可以用來識別對企業(yè)產(chǎn)品的價值增值起核心作用的活動。真正的核心能力是關鍵的價值增值活動，這些價值增值活動能以比競爭者更低的成本進行，正是這些獨特的持續(xù)性活動構成了公司真正的核心能力。
20世紀70年代后期，美國通用電氣有限公司的核心能力是營銷和良好的產(chǎn)品形象，而松下公司和無線電設備公司等競爭者對GE公司造成很大的沖擊，因為他們培育了增值較多的活動——松下公司是在零配件方面，而無線電設備公司則是在零售方面。盡管他們提供的產(chǎn)品相似，但是在價值鏈中，他們的核心價值增值活動各不相同。因此，他們的核心能力也各具特色。
2．技能分析
從技能角度分析和識別核心能力對企業(yè)來說最容易接受和掌握，而且哈默爾和普拉哈拉德主要也是從技能著手分析核心能力的（1995）。大多數(shù)競爭優(yōu)勢源泉根植于出眾的技能：業(yè)務單位制造出更高質(zhì)量的產(chǎn)品，有更好的銷售人員，并且對顧客更體貼、更周到，原因在于具有某些與眾不同的訣竅。沒有一個業(yè)務單位在各種職能上都有出眾的技能，但成功的業(yè)務是因為在對某些業(yè)務單位戰(zhàn)略很重要的職能上具有一定技能優(yōu)勢。如果這種戰(zhàn)略是關于質(zhì)量的，該單位可能在制造技能方面或全面質(zhì)量管理上具有優(yōu)勢；如果該戰(zhàn)略是關于服務的，那么該業(yè)務單位將需要在服務技能上，通過設計更優(yōu)秀的系統(tǒng)或更簡易的服務產(chǎn)品擁有某些優(yōu)勢。
業(yè)務單位想成功地施展一種關鍵業(yè)務技能，就必須成功地實施其戰(zhàn)略的活動，大多數(shù)戰(zhàn)略活動包括一組關鍵業(yè)務技能。這組關鍵業(yè)務技能中的每一種都能夠進一步分解為“部件”和“子部件”。部件是按高標準實現(xiàn)關鍵業(yè)務技能所需要的因素。部件可以分解為子部件，甚至能進一步細分。某些部件對業(yè)務技能的總體業(yè)績有較大的影響，我們可以把這些部件稱為關鍵性部件。
一項業(yè)務技能的每種部件都依賴于訣竅。關鍵性部件中訣竅的質(zhì)量對整體業(yè)績可以產(chǎn)生巨大影響。在關鍵性部件里，公司具有能夠開發(fā)某些自己特有的訣竅，以及不能被競爭對手廣泛使用的出眾能力或知識。通過界定“關鍵業(yè)務技能”，精確抓住“關鍵部件或子部件”，可以識別和培育企業(yè)核心能力，從而獲得競爭優(yōu)勢。
3．資產(chǎn)分析
資產(chǎn)專用性越強，可占用性準租越多，締約成本將超過縱向一體化的成本，企業(yè)更傾向于交易內(nèi)部化.因此，企業(yè)內(nèi)的專用性投資是取得和維持準租金的源泉。雖然巨額的固定資產(chǎn)投資可以形成進入壁壘獲得超額利潤，但這種有形的專用性資產(chǎn)產(chǎn)生的優(yōu)勢容易模仿因而難以持久，穩(wěn)定而持續(xù)的競爭優(yōu)勢主要來自于無形資產(chǎn)的專用性投資。
無形資產(chǎn)主要分為四大類：市場資產(chǎn)、知識產(chǎn)權資產(chǎn)、人力資產(chǎn)和基礎結構資產(chǎn)（ Broo－king，1998）。我們看到卓越公司的優(yōu)勢并不是體現(xiàn)在現(xiàn)代化的廠房和先進的機器設備上，而是蘊藏在下列諸多的無形資產(chǎn)中：
?。?）市場資產(chǎn)：產(chǎn)生與公司和其市場或客戶的有益關系，包括各種品牌、忠誠客戶、銷售渠道、專營協(xié)議等。
?。?）人力資產(chǎn)：體現(xiàn)在企業(yè)雇員身上的才能，包括群體技能、創(chuàng)造力、解決問題的能力、領導能力、企業(yè)管理技能等。
?。?）知識產(chǎn)權資產(chǎn)：受法律保護的一種財產(chǎn)形式，包括技能、商業(yè)秘密、版權、專利、商標和各種設計專用權等。
（4）基礎結構資產(chǎn)：指企業(yè)得以運行的那些技術、工作方式和程序，包括管理哲學、企業(yè)文化、管理過程、信息技術系統(tǒng)、網(wǎng)絡系統(tǒng)和金融關系等。
人力資產(chǎn)是整個企業(yè)運行的基礎，市場資產(chǎn)和基礎結構資產(chǎn)是企業(yè)贏得競爭優(yōu)勢的核心，知識產(chǎn)權資產(chǎn)只能取得暫時的相對優(yōu)勢。與其說可口可樂公司的核心能力是其可口可樂配方，還不如說是可口可樂公司成功地使消費者相信其具有秘密配方的能力，這個能力建立在市場資產(chǎn)和基礎結構資產(chǎn)等無形資產(chǎn)基礎之上。因此，識別企業(yè)的核心能力可以從審計企業(yè)的無形資產(chǎn)著手，特別是品牌、渠道、文化、結構和程序等方面，因為這些因素是企業(yè)自身長期投資、學習和積累的結果，從而具有難以模仿和復制的特征。
4．知識分析
正如埃里克森和米克爾森所說的那樣，核心能力可以被認為是關于如何協(xié)調(diào)企業(yè)各種資源用途的知識形式。不過，波蘭尼（Polanyi）關于顯性知識和隱性知識的劃分，盡管有利于解釋企業(yè)核心能力難以模仿和復制，但對于企業(yè)進行知識分析則顯得粗糙。較權威的對知識的分類來自經(jīng)合組織（OECD）。OECD將知識分為四種類型：知道是什么的知識（Know-what）；知道為什么的知識（Know－why）；知道怎么做的知識（Know－h(huán)ow）；知道是誰的知識（Know-who）。其中，前兩類大致屬于顯性知識，后兩類屬于隱性知識。企業(yè)知識并不是企業(yè)個體所有知識的總和，而是企業(yè)能象人一樣具有認知能力，把其經(jīng)歷儲存于“組織記憶”（organizatlonal memory）中，從而擁有知識。
核心能力的識別也可以從企業(yè)外部著手，即從競爭對手和顧客的角度分析，企業(yè)之所以具有核心能力，它提供的產(chǎn)品和服務以及對顧客所看重的價值與競爭對手相比有多大程度的差異；然后，分析為什么會產(chǎn)生這些差異，對重要差異起關鍵作用的驅(qū)動力有哪些。核心能力的外部識別方法有兩種：一是核心能力的顧客貢獻分析；二是核心能力的競爭差異分析。
1．核心能力的顧客貢獻分析
顧客貢獻分析與價值鏈分析的主要區(qū)別在于顧客貢獻分析是從企業(yè)的外部出發(fā)，分析在帶給顧客價值中哪些是顧客所看重的價值，那么帶給顧客核心價值的能力便是核心能力，而不是從企業(yè)內(nèi)部價值創(chuàng)造的全過程分析。從這個角度看，可以把本田公司在發(fā)動機方面的技能看作是核心能力，因為顧客購買本田車，是由于本田車在發(fā)動機和傳動系統(tǒng)方面的能力確實為顧客提供了如下好處：極省油，易發(fā)動，易加速。因此，要識別核心能力就必須弄清：顧客愿意付錢購買的究竟是什么；顧客為什么愿意為某些產(chǎn)品或服務支付更多的錢；哪些價值因素對顧客最為重要，也因此對實際售價最有貢獻。經(jīng)過如此分析，可以初步識別能真正打動顧客的核心能力。
2.核心能力的競爭差異分析
波特教授認為，一個企業(yè)的競爭優(yōu)勢取決于兩個因素：所選擇產(chǎn)業(yè)的吸引力；既定產(chǎn)業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略定位（Porter，1997）。也就是說，企業(yè)要取得競爭優(yōu)勢，一方面要有能夠進入具有吸引力的產(chǎn)業(yè)的資源和能力，即戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素（strategic industrial factors）；另一方面擁有不同于競爭對手且能形成競爭優(yōu)勢的特殊資產(chǎn)，即戰(zhàn)略性資產(chǎn)（strategic assets）（Amit and Schoemaker，1993）。因此，從與競爭對手的差異性角度分析核心能力有兩個步驟：（1）分析企業(yè)與競爭對手擁有哪些戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素，各自擁有的戰(zhàn)略產(chǎn)業(yè)要素有何異同，造成差異的原因何在；（2）分析企業(yè)與競爭對手的市場和資產(chǎn)表現(xiàn)差異，特別是企業(yè)不同于競爭對手的外在表現(xiàn)，如技術開發(fā)和創(chuàng)新速度、產(chǎn)品形象、品牌、聲譽、售后服務、顧客忠誠等，識別哪些是企業(yè)具有的戰(zhàn)略性資產(chǎn)，根植于戰(zhàn)略性資產(chǎn)之中的便是核心能力。
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