第三節(jié)   企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略

邁克爾·波特在其經(jīng)典著作《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中，他提出了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析模型，即所謂的“五力模型”認(rèn)為：行業(yè)現(xiàn)有的競(jìng)爭(zhēng)狀況、供應(yīng)商的議價(jià)能力、客戶的議價(jià)能力、替代產(chǎn)品或服務(wù)的威脅、新進(jìn)入者的威脅這五大競(jìng)爭(zhēng)驅(qū)動(dòng)力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應(yīng)在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競(jìng)爭(zhēng)位置。
　著名戰(zhàn)略管理學(xué)家波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書中曾經(jīng)提出過三種基本戰(zhàn)略，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差別化戰(zhàn)略、集中專業(yè)化戰(zhàn)略，他認(rèn)為，企業(yè)要獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，一般只有兩種途徑：一是在行業(yè)中成為成本最低的生產(chǎn)者，二是在企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)上形成與眾不同的特色，企業(yè)可以在或?qū)捇蛘慕?jīng)營(yíng)目標(biāo)內(nèi)形成這種戰(zhàn)略。

企業(yè)基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的流程

一、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的概念和作用

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是企業(yè)獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略之一。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是指企業(yè)通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在較長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)保持企業(yè)產(chǎn)品成本處于同行業(yè)的領(lǐng)先水平，并以低成本作為競(jìng)爭(zhēng)的主要手段，使自己在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中保持優(yōu)勢(shì)，獲取高于平均水平的利潤(rùn)。它是企業(yè)為了成為行業(yè)中的低成本生產(chǎn)者，以期在競(jìng)爭(zhēng)中居于有利地位而采取的戰(zhàn)略決策。低成本戰(zhàn)略的形式有：

例如，簡(jiǎn)化產(chǎn)品，改進(jìn)設(shè)計(jì)，節(jié)約原材料，降低工資費(fèi)用，實(shí)行生產(chǎn)革新和自動(dòng)化，降低管理費(fèi)用等等。

企業(yè)采用這種戰(zhàn)略，可以很好的防御行業(yè)中的五種競(jìng)爭(zhēng)力量，獲得超過行業(yè)平均水平的利潤(rùn)。具體的講，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（10、形成進(jìn)入障礙。由于產(chǎn)品的特色，顧客對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)具有很高的忠實(shí)程度，從而該產(chǎn)品和服務(wù)具有強(qiáng)有力的進(jìn)入障礙。潛在的進(jìn)入者要與該企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，則需要克服這種產(chǎn)品的獨(dú)特性。
（2）、降低顧客敏感程度。由于差別化，顧客對(duì)該產(chǎn)品或服務(wù)具有某種程度的忠實(shí)性，當(dāng)這種產(chǎn)品的價(jià)格發(fā)生變化時(shí)，顧客對(duì)價(jià)格的命干程度不高。生產(chǎn)該產(chǎn)品的企業(yè)便可以運(yùn)用產(chǎn)品差別化的戰(zhàn)略，在行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中形成一個(gè)隔離帶，避免競(jìng)爭(zhēng)者的傷害。
（30、增強(qiáng)討價(jià)還價(jià)的能力。產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略可以為企業(yè)帶來較高的邊際收益，降低企業(yè)的總成本，增強(qiáng)企業(yè)對(duì)供應(yīng)者的討價(jià)還價(jià)的能力。同時(shí)，由于購(gòu)買者別無其他選擇，對(duì)價(jià)格的敏感程度又降低，企業(yè)可以運(yùn)用這一戰(zhàn)略削弱購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)的能力。
（4）、防止替代品的威脅。企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)具有特色，能夠贏得顧客的信任，便可以在于替代品的較量中比同類企業(yè)處于更有利的地位。
企業(yè)成功的實(shí)施差別化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)。例如，企業(yè)需要從總體上提高某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進(jìn)技術(shù)和建立完善的分銷渠道的能力。為實(shí)施這一戰(zhàn)略，企業(yè)需要具有很強(qiáng)的研究開發(fā)與市場(chǎng)營(yíng)銷能力的管理人員。同時(shí)在組織結(jié)構(gòu)上，成功的差別化戰(zhàn)略需要有良好的結(jié)構(gòu)以協(xié)調(diào)各個(gè)職能領(lǐng)域，以及有能夠確保激勵(lì)員工創(chuàng)造性的激勵(lì)體制和管理體制。在這里，企業(yè)文化也是一個(gè)十分重要的因素，高技術(shù)的企業(yè)格外需要良好的創(chuàng)造性文化，鼓勵(lì)技術(shù)人員大膽的創(chuàng)新。
在低成本戰(zhàn)略方面最為突出的就是“春蘭空調(diào)”，春蘭公司有句著名的口號(hào)就是“犧牲自己，打垮對(duì)手”，是典型的與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手拼價(jià)格、拼成本，靠低成本、低價(jià)格來取勝。另外，我們熟悉“家樂福超市”、“長(zhǎng)虹”等等都是采用的低成本戰(zhàn)略。一個(gè)企業(yè)要做到低成本戰(zhàn)略，那么它必須具備這方面的優(yōu)勢(shì)。而企業(yè)低成本優(yōu)勢(shì)的來源主要有四個(gè)方面：首先是規(guī)模經(jīng)濟(jì)，通過規(guī)?；瘉斫档统杀荆黄浯问秦S富的生產(chǎn)經(jīng)驗(yàn)積累和低成本管理經(jīng)驗(yàn)，以及最大限度地減小研究開發(fā)、服務(wù)、推銷、廣告等方面的成本費(fèi)用。盡管質(zhì)量、服務(wù)以及其他方面也不容忽視，但貫穿于整個(gè)戰(zhàn)略之中的是使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。通過管理出效益；第三掌握了低成本生產(chǎn)要素的來源，諸如與原材料供應(yīng)方面的良好聯(lián)系，這些低成本要素難以被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿；第四是政策優(yōu)勢(shì)?？傊杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略在于借助規(guī)模經(jīng)濟(jì)、技術(shù)創(chuàng)新、運(yùn)作效率提高、低人工成本、優(yōu)惠地獲取原材料等因素，獲得低成本、低價(jià)格，并在獲得較大市場(chǎng)占有率的同時(shí)賺取高于競(jìng)爭(zhēng)者的利潤(rùn)，或建立進(jìn)入壁壘把競(jìng)爭(zhēng)者拒于市場(chǎng)之外。特別是規(guī)模經(jīng)濟(jì)在企業(yè)獲取低成本中發(fā)揮著重要的作用。

2、低成本戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險(xiǎn)

　　低成本戰(zhàn)略是一種重要的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，但是，它也有一定的適用范圍。當(dāng)具備下列條件時(shí)，采用低成本戰(zhàn)略會(huì)更有效力。

　　①市場(chǎng)需求具有價(jià)格彈性

　?、谒幮袠I(yè)的企業(yè)都生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，從而使價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)決定企業(yè)的市場(chǎng)地位。

　　③實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少。

　?、芏鄶?shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品。

　?、萦脩糍?gòu)物從一個(gè)銷售商改變?yōu)閯e一個(gè)銷售商時(shí)，不會(huì)發(fā)生轉(zhuǎn)換成本，因而特別傾向于購(gòu)買價(jià)格最優(yōu)惠的產(chǎn)品。

　　采用低成本戰(zhàn)略也會(huì)帶來一定的風(fēng)險(xiǎn)。例如，技術(shù)變革和技術(shù)進(jìn)步會(huì)使以往的投資和效率變得無效；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通過模仿或向高技術(shù)裝備進(jìn)行投資，也可以做到低成本；只注意到生產(chǎn)成本的降低，而忽略了服務(wù)、技術(shù)開發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷等方面的成本，以及忽略產(chǎn)品或市場(chǎng)的變化等。因此，運(yùn)用低成本戰(zhàn)略，一定要考慮技術(shù)革新和技術(shù)進(jìn)步的影響，注意競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略反應(yīng)和產(chǎn)品、市場(chǎng)的變化。

3、成本領(lǐng)先實(shí)現(xiàn)的途徑

實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常可采用如下途徑：

（1）、實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)

....根據(jù)經(jīng)濟(jì)學(xué)原理，在超過一定規(guī)模之前，產(chǎn)量越大，單位平均成本越低。因而，實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，通常應(yīng)選擇那些同質(zhì)化程度高、技術(shù)成熟、標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品規(guī)?；a(chǎn)。我國(guó)一些行業(yè)內(nèi)的企業(yè)未達(dá)到盈虧臨界點(diǎn)規(guī)模，其真正的成本優(yōu)勢(shì)也就無法形成。我國(guó)市場(chǎng)化，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)在某些行業(yè)借助成本優(yōu)勢(shì)與國(guó)有大中型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，但我們認(rèn)為那種優(yōu)勢(shì)并不是真正意義上的戰(zhàn)略性的成本優(yōu)勢(shì)。因而，這種優(yōu)勢(shì)來得快，去得也快。我國(guó)汽車行業(yè)在差異化（如產(chǎn)品差異、品牌差異、營(yíng)銷手段差異等）方面比不過歐美，在成本上則比不過日本、韓國(guó)。后者與規(guī)模有很大關(guān)系。比如說一汽與豐田同為15萬職工，一汽的產(chǎn)量是40萬輛，而豐田則是500萬輛，規(guī)模差距決定了成本的差距。隨著規(guī)模的擴(kuò)大，有形成本會(huì)降低，無形成本也會(huì)降低，如學(xué)習(xí)曲線下移。

（2）、做好供應(yīng)商營(yíng)銷

....所謂供應(yīng)商營(yíng)銷，也就是與上游供應(yīng)商如原材料、能源、零配件，協(xié)作廠家建立起穩(wěn)定的聰明關(guān)系，以便獲得廉價(jià)、穩(wěn)定的上游資源，并能影響和控制供應(yīng)商，對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者建立起資源性壁壘。過去，我們很多企業(yè)“大而全，小而全”強(qiáng)調(diào)自我配套。今天，則強(qiáng)調(diào)專業(yè)化分工，最終產(chǎn)品制造商按比較經(jīng)濟(jì)原則組織外部配套，比如跨國(guó)公司都建立起全球采購(gòu)體系。

....我國(guó)最終產(chǎn)品制造商和上游供應(yīng)商的談判地位在不同時(shí)期有所不同，在短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代，上游供應(yīng)商往往處于有利地位，其“討價(jià)能力”較高，在今天的過剩經(jīng)濟(jì)時(shí)代，除了核心產(chǎn)品供應(yīng)商外，最終產(chǎn)品制造商對(duì)一般性上游資源供應(yīng)商占據(jù)有利的談判地位，不少上游企業(yè)長(zhǎng)期被打壓、挾持。但是，近來的跡象顯示，上游供應(yīng)正在聯(lián)合起來實(shí)施“反挾持”，如彩管企業(yè)限產(chǎn)保價(jià)舉動(dòng)。面對(duì)新形勢(shì)，最終產(chǎn)品制造商對(duì)供應(yīng)商更就講究營(yíng)銷策略，在獲取供應(yīng)成本優(yōu)勢(shì)的同時(shí)還就著眼于互動(dòng)互利平等的長(zhǎng)期戰(zhàn)略伙伴關(guān)系的建立。因而，供應(yīng)商營(yíng)銷顯得日益重要。要獲得廉價(jià)的上游資源，規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購(gòu)無疑會(huì)削弱供應(yīng)商的討價(jià)能力。

....適應(yīng)“全球化”潮流，在全球范圍內(nèi)比較和挑選供應(yīng)商也會(huì)帶來供貨經(jīng)濟(jì)性，B to B電子商務(wù)的發(fā)展為全球采購(gòu)打下了基礎(chǔ)。建立有產(chǎn)權(quán)和資本樞帶聯(lián)系的垂直供應(yīng)渠道則只能加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)商的實(shí)際控制。建立采購(gòu)比價(jià)系統(tǒng)，增大采購(gòu)?fù)该鞫?，以及庫存及采?gòu)的計(jì)算機(jī)模型化管理可從內(nèi)部管理環(huán)節(jié)降低采購(gòu)成本。

（3）、塑企業(yè)成本文化

....一般來說，追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細(xì)節(jié)，精打細(xì)算，講究節(jié)儉，嚴(yán)格管理，以成本為中心的企業(yè)文化。不但要抓外部成本，也要抓內(nèi)部成本；不但要把握好戰(zhàn)略性成本，也要控制好作業(yè)成本；不但要注重短期成本，更要注重長(zhǎng)期成本；不但要講企業(yè)成本，更不能忽視顧客成本。“邯鋼模式”或稱“邯鋼經(jīng)驗(yàn)”一段時(shí)間曾廣為推行，我們認(rèn)為最重要的是其形成了一種文化，這種文化潤(rùn)物細(xì)無聲，得到了員工的高度認(rèn)同。從國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的角度，我國(guó)企業(yè)在相當(dāng)長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)相當(dāng)多的企業(yè)還只能在成本領(lǐng)域?qū)で髢?yōu)勢(shì)，因此，培植企業(yè)成本文化尤其重要。

（4）、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新

....降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新。一場(chǎng)技術(shù)革新和革命會(huì)大幅度降低成本，生產(chǎn)組織效率的提高也會(huì)帶來成本的降低。如福特汽車公司通過傳送帶實(shí)現(xiàn)了流水生產(chǎn)方式而大幅度降低了汽車生產(chǎn)成本，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)了讓汽車進(jìn)入千家萬戶的夢(mèng)想。河南蓮花味精集團(tuán)圍繞味精生產(chǎn)先后進(jìn)行了十幾次技術(shù)改造，每一次改造，都伴隨著生產(chǎn)效率的提高，能源及原材料的節(jié)約。用玉米代替大米為代表的替代工程的實(shí)施以及發(fā)酵與提取技術(shù)的提高同樣取得了降低成本的效果。值得注意的是，我國(guó)企業(yè)以往依靠廉價(jià)的勞動(dòng)力、土地資源建立起來的成本優(yōu)勢(shì)是不持久的。從世界范圍來看，當(dāng)初日本企業(yè)與歐美企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)靠的是勞動(dòng)力、成本低廉，但這一競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)很快為東南亞“四小龍”所取代，“四小龍”在勞動(dòng)密集型產(chǎn)品上的成本優(yōu)勢(shì)繼而又被中國(guó)大陸所取代，因?yàn)楹笳咻^前者勞動(dòng)力和土地成本更低，有鑒于此，我們認(rèn)為只有建立在規(guī)模經(jīng)濟(jì)、供應(yīng)商營(yíng)銷、管理與文化、生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新基礎(chǔ)上的成本領(lǐng)先才是企業(yè)可持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

4、實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的成功范例

美國(guó)西南航空公司進(jìn)入美國(guó)民用航空市場(chǎng)的“殺手锏”是“極低”的票價(jià)：它銷售的任何機(jī)票沒有超過100美元。

　　其實(shí)“低價(jià)”并不是什么新鮮的競(jìng)爭(zhēng)策略。處于激烈競(jìng)爭(zhēng)的航空公司都在努力通過降低內(nèi)部成本，提高運(yùn)營(yíng)效率，從而降低票價(jià)吸引乘客。然而卻沒有一家公司在低價(jià)方面能與美國(guó)西南航競(jìng)爭(zhēng)。

　　美國(guó)西南航的低價(jià)不僅是一個(gè)單純的策略，在公司內(nèi)部有很多的配套措施，構(gòu)成一個(gè)低成本運(yùn)作的運(yùn)營(yíng)模式。

　　極低的票價(jià)是策略的核心，首先一個(gè)措施是提高飛機(jī)的使用率。美國(guó)西南航只擁有一種機(jī)型波音737，這樣做簡(jiǎn)化了管理，更重要的是簡(jiǎn)化了維修保養(yǎng)的成本。而且美國(guó)西南航的部分飛機(jī)是購(gòu)買的尚未“退伍”的二手飛機(jī)(在安全的使用年限內(nèi))，這兩項(xiàng)措施大大地降低了航空公司運(yùn)營(yíng)中最大的固定成本支出。為了節(jié)約成本，構(gòu)筑自己和大公司競(jìng)爭(zhēng)的成本壁壘，他們采取了系列戰(zhàn)術(shù)，諸如：統(tǒng)一７３７機(jī)型、節(jié)省零件費(fèi)和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、縮短飛機(jī)起降時(shí)間，增加飛行班次；不提供機(jī)上餐飲，空出空中廚房設(shè)備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下，他們吆喝出了“低票價(jià)”策略：同樣的航程，別的公司機(jī)票１５０美元，西南航空公司僅售價(jià)８０美元；吸引了大批工薪族和小公司職員趨之若鶩，紛至沓來。

　　第二個(gè)方面是美國(guó)西南航只提供在中等城市之間的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的航線，并且不與其他航空公司形成聯(lián)運(yùn)服務(wù)。這不僅降低了管理成本，同時(shí)也是決定了快速離港和飛機(jī)上限量供應(yīng)等低成本運(yùn)作具有可行性。同時(shí)，美國(guó)西南航的飛機(jī)選擇中等城市和二流機(jī)場(chǎng)降落，也有效降低了運(yùn)營(yíng)成本。

　　第三方面是保持地勤人員少而精。飛機(jī)降落以后，需要當(dāng)?shù)貦C(jī)場(chǎng)的地勤人員提供飛機(jī)檢修保養(yǎng)、加油、物資補(bǔ)給和清潔等工作。美國(guó)西南航一般只有4個(gè)地勤人員提供所有這些服務(wù)，人手不夠時(shí)，駕駛員也會(huì)幫助地勤工作。

　　第四方面是可靠的離港率。從顧客開始檢票到飛機(jī)起飛的離港時(shí)間，一般航空公司最少需要45分鐘，而美國(guó)西南航居然能夠做到平均15分鐘。這是因?yàn)樗鼪]有托運(yùn)行李的服務(wù)，縮短了時(shí)間；同時(shí)機(jī)艙也沒有指定的座位，先到先坐，這也促使旅客盡快登機(jī)；而且美國(guó)西南航還建立了自動(dòng)驗(yàn)票系統(tǒng)，加快驗(yàn)票速度；當(dāng)時(shí)間非常緊張時(shí)，乘務(wù)員也會(huì)幫助檢票，提高乘客登機(jī)速度。

　　乘務(wù)員幫助檢票，駕駛員幫助地勤，員工“學(xué)雷鋒”的行為，是因?yàn)槊绹?guó)西南航的人力資源管理制度的有效激勵(lì)：靈活的工會(huì)合同，員工待遇優(yōu)厚，較高的員工期權(quán)的擁有率。激勵(lì)機(jī)制促成了美國(guó)西南航減少了內(nèi)耗和提高了員工效率。

　　第五方面是限量提供飛機(jī)上的供應(yīng)。美國(guó)西南航的飛機(jī)上是不提供用餐服務(wù)的，但允許自帶食品。

　　美國(guó)西南航空姐的服務(wù)提問方式也與眾不同。大家都熟悉的是“您需要來點(diǎn)什么？果汁、茶、咖啡還是礦泉水？”

　　而美國(guó)西南航的提問是“您渴嗎？”如果乘客回答“渴”，才提供普通的水。“為什么乘客到了飛機(jī)上就會(huì)渴、就要餓呢？美國(guó)西南航要改變乘客在飛機(jī)上吃吃喝喝的習(xí)慣?！?/p>

　　正是這一套完整的活動(dòng)體系才使美國(guó)西南航的低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。劉持金分析，“低價(jià)策略”是基于公司的資源建立的獨(dú)特的戰(zhàn)略，與該企業(yè)本身不可分割，從而防止了其他企業(yè)的模仿，并使這一策略能夠持久有效。

....我國(guó)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略較為成功的范例，包括格蘭仕集團(tuán)、長(zhǎng)虹集團(tuán)、邯鋼集團(tuán)等，這里我們只分析一下格蘭仕集團(tuán)的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。

....微波爐行業(yè)是我國(guó)品牌集中化程度最高的一個(gè)行業(yè)，格蘭仕占有國(guó)內(nèi)60%左右的市場(chǎng)份額，歐洲35%的市場(chǎng)份額?？梢哉f是一個(gè)“寡頭壟斷”行業(yè)。由于微波爐這一產(chǎn)品的技術(shù)壁壘不大，格蘭仕贏取優(yōu)勢(shì)靠的是建立“成本壁壘”。他們充分利用當(dāng)?shù)刎S富而廉價(jià)的勞動(dòng)力優(yōu)勢(shì)，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。把美國(guó)最先進(jìn)的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺(tái)8美元的成本價(jià)向美國(guó)公司供貨(美國(guó)企業(yè)成本為30多美元)，又把日本最先進(jìn)的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺(tái)5美元供貨(日本變壓器價(jià)格為20多美元)。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進(jìn)的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時(shí)間一般為24～30小時(shí)，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時(shí)間可以達(dá)到156小時(shí)，產(chǎn)能利用率達(dá)到90%以上。僅僅通過這樣一項(xiàng)，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就下降了5～8倍。

從這個(gè)角度分析，格蘭仕是成本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的忠實(shí)信奉者，它在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中頻頻使用降價(jià)的手段，以確保總成本領(lǐng)先的優(yōu)勢(shì)。生產(chǎn)規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，價(jià)格就大幅下調(diào)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕就把出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，格蘭仕又把出廠價(jià)調(diào)到規(guī)模為200萬臺(tái)企業(yè)的成本線以下。憑著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕在行業(yè)中的絕對(duì)領(lǐng)先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場(chǎng)。

格蘭仕的成功取決于三條：一是規(guī)模化優(yōu)勢(shì)。其年產(chǎn)1200萬臺(tái)的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實(shí)現(xiàn)了行業(yè)最低，而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難。二是上游資源的打造。格蘭仕能以絕對(duì)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)量，第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價(jià)格供貨，建立起了有形和無形控制力極強(qiáng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈條。三是以超低價(jià)格終端市場(chǎng)，并通過“價(jià)格戰(zhàn)”“清理門戶”。如當(dāng)其生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到125萬臺(tái)的時(shí)，就將出廠價(jià)定在規(guī)模為80萬臺(tái)的企業(yè)的成本價(jià)以下，這樣，80萬臺(tái)以下的企業(yè)生產(chǎn)越多，虧損越多；同樣地，當(dāng)規(guī)模達(dá)到300萬臺(tái)時(shí)，又將出廠價(jià)定在規(guī)模為200萬臺(tái)的企業(yè)的成本線以下。首先，格蘭仕的價(jià)格戰(zhàn)是建立在成本基礎(chǔ)上的，雖然價(jià)格低，但有利潤(rùn)。其次，自覺地控制利潤(rùn)率水平正是國(guó)外不少聰明的企業(yè)所為。過高的利潤(rùn)率水平無疑是給潛在進(jìn)入者發(fā)了一個(gè)邀請(qǐng)函，降低潛在進(jìn)入者的預(yù)期有利于減少進(jìn)入者，其三，格蘭仕的定價(jià)策略極富殺傷力。由于競(jìng)爭(zhēng)者在微波爐這種技術(shù)含量不是很高的的產(chǎn)品上難以獲得差異化優(yōu)勢(shì)，只能走價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)這步棋，新進(jìn)入者往往在襁褓期、磨合期、適應(yīng)期即被扼殺，其四，將成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)全球化，立足于全球的大生產(chǎn)、大流通，定位于“全球最大的微波爐生產(chǎn)基地”。隨著全球化進(jìn)程的加快，國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)的分界線日益模糊，在很多行業(yè)已經(jīng)融為一體。格蘭仕的成本領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)全球化延伸可以降低國(guó)內(nèi)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，避免象彩電企業(yè)那樣在單一國(guó)內(nèi)市場(chǎng)相互傾軋。

從格蘭仕的起家產(chǎn)品微波爐來看，格蘭仕舞動(dòng)的就是“急劇擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模－－大幅降價(jià)”，“大幅降價(jià)－－再次大規(guī)模擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)?！敝畡?。本來格蘭仕沒有微波爐的變壓器生產(chǎn)線，但格蘭仕的優(yōu)勢(shì)是，有質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的生產(chǎn)能力。于是，格蘭仕在弄清了自己和對(duì)手的目標(biāo)和底線后，充分運(yùn)用成本優(yōu)勢(shì)“一劍封喉”。在國(guó)際市場(chǎng)上，日本變壓器價(jià)格是２０多美元，美國(guó)的是３０多美元。格蘭仕就與美國(guó)公司談判：你把最先進(jìn)的生產(chǎn)線搬到我那兒，我?guī)湍闵a(chǎn)，以每臺(tái)８美元的成本價(jià)向你供貨。這個(gè)報(bào)價(jià)是美國(guó)現(xiàn)有變壓器價(jià)格的１／４，真是嚇人一跳！格蘭仕之所以敢出如此低的報(bào)價(jià)，道理很簡(jiǎn)單，中國(guó)有比美國(guó)便宜得不可比的質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的勞動(dòng)力。格蘭仕提出：設(shè)備的使用權(quán)歸我，在保證你的需求之后，其余時(shí)間及產(chǎn)品由我支配。從每臺(tái)成本３０美元一下子跌到８美元，這幾乎是不可抗拒的誘惑，對(duì)于美國(guó)的微波爐變壓器生產(chǎn)廠，這簡(jiǎn)直就是“天上掉下個(gè)林妹妹”，于是，美國(guó)人義無反顧地把生產(chǎn)線搬到了格蘭仕。從格蘭仕的環(huán)環(huán)相扣、持之以恒的降價(jià)戰(zhàn)略來看，它走的是一條通過降價(jià)占有市場(chǎng)份額，獲得擴(kuò)大再生產(chǎn)的資本，通過擴(kuò)大規(guī)模再降低成本，推動(dòng)新一輪降價(jià)。構(gòu)筑經(jīng)營(yíng)安全線，然后加大研發(fā)投入，通過規(guī)模分?jǐn)傃邪l(fā)費(fèi)用，以持續(xù)不斷的降價(jià)造就持續(xù)不斷的新品，構(gòu)筑技術(shù)安全線，從而形成一個(gè)“中國(guó)制造”的良性循環(huán)。

二、差異化戰(zhàn)略

1、差異化戰(zhàn)略的概念

　　所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產(chǎn)品、服務(wù)、企業(yè)形象等與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有明顯

的區(qū)別，以獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的戰(zhàn)略。實(shí)現(xiàn)差別化戰(zhàn)略可以有許多方式：設(shè)計(jì)

名牌形象、技術(shù)上的獨(dú)特、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其它方面的獨(dú)特性。

差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過樹立品牌形象、提供特性服務(wù)以及優(yōu)勢(shì)技術(shù)等手段，來強(qiáng)

化產(chǎn)品特點(diǎn)，讓消費(fèi)者感覺其支付的費(fèi)用盡管高于同類產(chǎn)品，但仍然是“物有所

值”，甚至“物超所值”，企業(yè)也就有合理的利潤(rùn)空間，進(jìn)一步加強(qiáng)在產(chǎn)品質(zhì)量、

新技術(shù)開發(fā)和附加值服務(wù)方面的投入，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)成長(zhǎng)的良性循環(huán)。

對(duì)同一行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手來說，產(chǎn)品的核心價(jià)值是基本相同的，所不同的是在性能和質(zhì)量上，在滿足顧客基本需要的情況下，為顧客提供獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)是差異化戰(zhàn)略追求的目標(biāo)。而實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的根本在于不斷創(chuàng)新。只要我們認(rèn)真分析一下一些來華投資的大跨國(guó)公司的做法，就會(huì)發(fā)現(xiàn)，通過創(chuàng)新活動(dòng)來創(chuàng)造和開發(fā)產(chǎn)品、市場(chǎng)、管理和組織之差別，不斷提升產(chǎn)品和服務(wù)的新價(jià)值創(chuàng)造能力，是這些成熟的大跨國(guó)公司廣泛采用的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。因此，差異化戰(zhàn)略是使企業(yè)獲得高于同行業(yè)平均水平利潤(rùn)的一種有效的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。由價(jià)格戰(zhàn)向差異化轉(zhuǎn)變應(yīng)是我國(guó)下一步產(chǎn)品轉(zhuǎn)型升級(jí)的方向　差異化戰(zhàn)略則要借助于高超的質(zhì)量、非凡的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計(jì)、技術(shù)性專長(zhǎng)，或不同凡響的品牌形象，以此培養(yǎng)顧客忠誠(chéng)，獲得“溢價(jià)”。采取差異化戰(zhàn)略是企業(yè)必須的、首要的發(fā)展戰(zhàn)略。當(dāng)一個(gè)企業(yè)向其客戶提供某種獨(dú)特的有價(jià)值的產(chǎn)品而不僅僅是價(jià)格低廉時(shí)，他就把自己與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手區(qū)別開來了。差異化可以使企業(yè)獲得溢價(jià)，即使在周期性或季節(jié)性經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)，也會(huì)有大量忠誠(chéng)的客戶。如果實(shí)現(xiàn)的溢價(jià)超出了為使產(chǎn)品獨(dú)特而追加的成本，則差異化就會(huì)帶來更高的效益。小鴨提出了市場(chǎng)“差異化戰(zhàn)略”競(jìng)爭(zhēng)路線，就是依靠技術(shù)創(chuàng)新保持產(chǎn)品個(gè)性化、差異化，避免與其它品牌的產(chǎn)品同質(zhì)化。小鴨利用殺菌技術(shù)、納米技術(shù)等十二大健康技術(shù)打造小鴨空調(diào)“改善室內(nèi)空氣質(zhì)量專家”形象。另外根據(jù)空調(diào)細(xì)分市場(chǎng)需求，在國(guó)內(nèi)推出“兒童成長(zhǎng)空調(diào)”和“IC卡空調(diào)”，努力營(yíng)造自己的一片天空。

　2、差異化戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容

　　差異化戰(zhàn)略包括多種形式，其中最常用的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略包括產(chǎn)品質(zhì)量的差

異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品可靠性的差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品創(chuàng)新的差異化戰(zhàn)略、產(chǎn)品特性的差異化

戰(zhàn)略、產(chǎn)品名稱的差異化戰(zhàn)略、服務(wù)的差異化戰(zhàn)略和形象的差異化戰(zhàn)略。不同的事

業(yè)部和不同產(chǎn)品，可以同時(shí)采用兩種或兩種以上的差異化戰(zhàn)略，但須注意，要對(duì)市

場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分化，根據(jù)不同的細(xì)分市場(chǎng)選用不同的差異化戰(zhàn)略。

3、差異化戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險(xiǎn)

　 差異化戰(zhàn)略適用于下列情況：

　 ①有多種使產(chǎn)品或服務(wù)差異化的途徑，而且這些差異化是被某些用戶視為是有價(jià)值的。

　 ②用戶對(duì)產(chǎn)品的使用和需求是不同的。

　 ③奉行差異化戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不多。

　 差異化戰(zhàn)略面臨的風(fēng)險(xiǎn)：

　 ①可能喪失部分客戶。如果采用低成本戰(zhàn)略的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手壓低產(chǎn)品價(jià)格，使其與實(shí)行差異化戰(zhàn)略的廠家的產(chǎn)品價(jià)格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費(fèi)用，只得放棄取得差異的廠家所擁有的產(chǎn)品特征、服務(wù)或形象，轉(zhuǎn)而選擇物美價(jià)廉的產(chǎn)品。

　 ②用戶所需的產(chǎn)品差異的因素下降。當(dāng)用戶變得越來越成熟時(shí)，對(duì)產(chǎn)品的特征和差別體會(huì)不明顯時(shí)，就可能發(fā)生忽略差異的情況。

　 ③大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當(dāng)產(chǎn)品發(fā)展到成熟期時(shí)，擁有技術(shù)實(shí)力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產(chǎn)品之間的差異。

　4、差異化示例

如果說傳統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)的主要武器是規(guī)模經(jīng)濟(jì)的話，那么現(xiàn)代競(jìng)爭(zhēng)的主要武器則為“差別優(yōu)勢(shì)”。所謂“差別優(yōu)勢(shì)”有二個(gè)基本含義，一是“差別”，即與競(jìng)爭(zhēng)者不同的，有差異的地方，這突出強(qiáng)調(diào)了企業(yè)的個(gè)性，要求企業(yè)在產(chǎn)品質(zhì)量、價(jià)格或者服務(wù)、促銷等一切競(jìng)爭(zhēng)手段上選擇較少的幾項(xiàng)，開發(fā)具有特色的長(zhǎng)時(shí)期利基，這是企業(yè)尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，構(gòu)造競(jìng)爭(zhēng)堡壘的基礎(chǔ)。二是“優(yōu)勢(shì)”，即不僅要與競(jìng)爭(zhēng)者形成差別，而且還需要使這種差別成為我之競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這要求企業(yè)所選擇的差別一定是有競(jìng)爭(zhēng)價(jià)值、且有資源能力可以實(shí)現(xiàn)的。差別是體現(xiàn)集中的方法，而優(yōu)勢(shì)是集中的目的。70年代，豐田在美國(guó)市場(chǎng)面對(duì)德國(guó)大眾的小型車抗衡，豐田用“人有我優(yōu)”的差異化優(yōu)勢(shì)作為回應(yīng)。首先是質(zhì)量?jī)?yōu)。豐田轎車造型優(yōu)美，內(nèi)部裝飾精致典雅，舒適的座椅，柔色的玻璃，發(fā)動(dòng)機(jī)的功率和性能比德國(guó)大眾提高了一倍，甚至連汽車扶手的長(zhǎng)度和腿部活動(dòng)的空間都是按美國(guó)人的身材設(shè)計(jì)的。由于適合美國(guó)消費(fèi)者的口味，花冠車一進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，很快就建立起較高的質(zhì)量信譽(yù)。此外，在生產(chǎn)中廣泛開展的合理化運(yùn)動(dòng)和“QC”小組活動(dòng)，也保證了豐田車的信譽(yù)。其次是價(jià)格優(yōu)。為了吸引客戶，豐田在進(jìn)入市場(chǎng)的早期采用了低價(jià)策略，“光冠”定價(jià)在2，000美元以下，“花冠”為1，800美元以下，比同類車型的美國(guó)車和德國(guó)車都低得多，連結(jié)經(jīng)銷商的賺頭也比別人多。這種進(jìn)攻型的低價(jià)策略，加上質(zhì)量高、性能好、批量大和維修費(fèi)用低，產(chǎn)生一種滾雪球效應(yīng)，為豐田車樹立起物美價(jià)廉的良好形象，使美國(guó)廠商既無還手之力，又無招架之功，大片的市場(chǎng)份額逐漸被豐田所蠶食。最后是服務(wù)優(yōu)。豐田占領(lǐng)國(guó)際市場(chǎng)實(shí)施的銷售策略之一就是力求實(shí)行經(jīng)營(yíng)、售后服務(wù)和零配件供應(yīng)一體化，以優(yōu)質(zhì)的服務(wù)來打消客戶對(duì)使用豐田車的疑慮，從而在售后服務(wù)上給豐田車的客戶吃了“定心丸”。

　　西南航空公司在“縮短門到門的旅行時(shí)間”的戰(zhàn)略指引下，提出了為顧客創(chuàng)造“快樂旅程”的目標(biāo)口號(hào)。很多乘坐過其航班的顧客都曾親眼所見：為了大家能夠體驗(yàn)到“快樂”旅程的承諾，西南航空公司的董事長(zhǎng)曾多次在候機(jī)室里扮成兔子模樣，逗得大家開懷大笑，這樣的服務(wù)真可謂是做到了家。為了切實(shí)履行“快樂旅程”的承諾，西南航空公司招聘空中小姐時(shí)，在所有的必要素質(zhì)前面加了一條：“必須會(huì)講故事、笑話，并且能把顧客們逗樂”，哪怕你所有考試都通過了，這一條達(dá)不到標(biāo)準(zhǔn)，也不能通過考試。坐過西南航空公司的飛機(jī)的乘客都有深刻的體驗(yàn)，往往是一上飛機(jī)就笑個(gè)不停，臉上的笑容還未褪去，飛機(jī)已經(jīng)降落在目的地了。西南航空公司將“快樂旅程”的差異化定位切實(shí)地落實(shí)到了產(chǎn)品、服務(wù)、人員、形象等各方面。公司所有人員，上到董事長(zhǎng)總經(jīng)理、下到各級(jí)員工都身體力行這一承諾，顧客感受到的是快樂和真實(shí)、守信的企業(yè)形象。

　　為了節(jié)約成本，構(gòu)筑自己和大公司競(jìng)爭(zhēng)的成本壁壘，他們采取了系列戰(zhàn)術(shù)，諸如：統(tǒng)一７３７機(jī)型、節(jié)省零件費(fèi)和技師工資；只飛短途航程，不提供行李轉(zhuǎn)機(jī)服務(wù)、縮短飛機(jī)起降時(shí)間，增加飛行班次；不提供機(jī)上餐飲，空出空中廚房設(shè)備，多加座椅，增加載客率；在一系列減低成本的措施下，他們吆喝出了“低票價(jià)”策略：同樣的航程，別的公司機(jī)票１５０美元，西南航空公司僅售價(jià)８０美元；吸引了大批工薪族和小公司職員趨之若鶩，紛至沓來。

5、營(yíng)造產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的途徑

（1）、提升客戶價(jià)值，構(gòu)建產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)

　　產(chǎn)品是企業(yè)的生存基礎(chǔ)，只有不斷營(yíng)造產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中不斷發(fā)展壯大。從眾多成功企業(yè)來看，只有不斷推進(jìn)業(yè)務(wù)創(chuàng)新和注重客戶需求，企業(yè)是能生產(chǎn)出具有獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品的，如寶潔、IBM等。

　　在客戶導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品只有迎合客戶的需求，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，企業(yè)方能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？蛻魞r(jià)值公式為：

　　客戶價(jià)值=(產(chǎn)品的使用價(jià)值+附加價(jià)值)／產(chǎn)品的價(jià)格

　　根據(jù)上述公式，提升客戶價(jià)值可從產(chǎn)品的使用價(jià)值、附加價(jià)值和產(chǎn)品的價(jià)格三個(gè)方面進(jìn)行考慮，這也是產(chǎn)品差異化的源泉。
（2）、產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新是營(yíng)造產(chǎn)品差異化的重要途徑

　　產(chǎn)品是企業(yè)生存和發(fā)展的基礎(chǔ)，企業(yè)只有不斷進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，才能不斷適應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)才能不斷發(fā)展壯大。企業(yè)要更加注重消費(fèi)需求的變化。特點(diǎn)和趨勢(shì)，加強(qiáng)對(duì)消費(fèi)者的研究，切實(shí)貫徹CS顧客滿意戰(zhàn)略，要站在顧客的立場(chǎng)，開發(fā)令顧客滿意的產(chǎn)品，重視顧客的意見，關(guān)注客戶關(guān)心的價(jià)值維度，不斷改進(jìn)產(chǎn)品，提高服務(wù)質(zhì)量。產(chǎn)品創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是為客戶創(chuàng)造價(jià)值。只要企業(yè)開發(fā)出滿足市場(chǎng)需求的產(chǎn)品，就一定能贏得客戶，贏得市場(chǎng)，為企業(yè)獲得豐厚的利潤(rùn)。產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新不僅是創(chuàng)造新的產(chǎn)品，而且還包括產(chǎn)品的改進(jìn)和產(chǎn)品的組合。

　　創(chuàng)新是企業(yè)獲取持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉。我國(guó)企業(yè)只有堅(jiān)持持續(xù)的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，營(yíng)造創(chuàng)新的企業(yè)文化，適應(yīng)信息技術(shù)的變化趨勢(shì)，一切以市場(chǎng)需求為產(chǎn)品創(chuàng)新的源頭，不斷調(diào)整和優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)。只有這樣，企業(yè)才能形成良性的產(chǎn)品開發(fā)機(jī)制，真正實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

（3）、把握客戶需求是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵

　　如今，我們已進(jìn)入客戶導(dǎo)向的經(jīng)濟(jì)時(shí)代，客戶需求是一切工作的出發(fā)點(diǎn)和歸宿，營(yíng)造產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也不例外。我們對(duì)市場(chǎng)、客戶現(xiàn)有和形成中的需求越了解，把握得越充分，就越能創(chuàng)造出具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品。因此，提高把握客戶市場(chǎng)需求的能力是推進(jìn)產(chǎn)品差異化的關(guān)鍵。
　　

（4）、產(chǎn)品差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本是構(gòu)建獨(dú)特的商業(yè)模式

　　如今，隨著信息通信技術(shù)的飛速發(fā)展，企業(yè)品牌形象不斷提高，產(chǎn)品同質(zhì)化越來越強(qiáng)，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不僅是價(jià)格的競(jìng)爭(zhēng)，而是價(jià)格與非價(jià)格的全方位競(jìng)爭(zhēng)。產(chǎn)品是企業(yè)連接客戶的紐帶，購(gòu)買產(chǎn)品的方便性、產(chǎn)品的價(jià)格、產(chǎn)品質(zhì)量、銷售人員服務(wù)態(tài)度及自身素質(zhì)、對(duì)外承諾的實(shí)現(xiàn)程度、服務(wù)質(zhì)量、快速響應(yīng)能力、售后服務(wù)水平等等都是影響產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的重要而不可忽視的因素?？梢钥闯?，企業(yè)間產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)質(zhì)上就是商業(yè)模式的競(jìng)爭(zhēng)。著名管理學(xué)大師彼得·德魯克說：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)”。因此，我國(guó)企業(yè)要營(yíng)造產(chǎn)品差異化的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，改變商業(yè)模式是其根本出路。
　　企業(yè)經(jīng)營(yíng)的目的在于為顧客創(chuàng)造價(jià)值。只有為顧客創(chuàng)造更多價(jià)值，才能獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。要增加提供給顧客的價(jià)值，可以采取擴(kuò)充產(chǎn)品類型功能、提高產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量等差異化變量，也可以削減成本從而降低價(jià)格等低成本變量，也可采用這兩種方式的任意組合。其中一種可能的情況是同時(shí)提高差異化，降低成本、價(jià)格，采取這種戰(zhàn)略，難度比較大。那么，把成本領(lǐng)先和差異化融合起來是一個(gè)不可逾越的鴻溝嗎?很多企業(yè)進(jìn)行的探索給出了這樣的答案：能夠做到。如日本的豐田、本田汽車公司、松下電器，美國(guó)的萊維牛仔、摩托羅拉、戴爾等企業(yè)都是成本領(lǐng)先和差異化融合的典范。
成本領(lǐng)先和差異化可以融合，應(yīng)該得益于現(xiàn)代生產(chǎn)管理模式的革命和信息經(jīng)濟(jì)時(shí)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展。信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展促進(jìn)了大規(guī)模定制生產(chǎn)方式的流行。越來越多的企業(yè)在網(wǎng)上設(shè)立產(chǎn)品平臺(tái)，讓顧客能設(shè)計(jì)自己想要的產(chǎn)品。許多汽車、家電和服裝等公司邀請(qǐng)顧客訪問他們的網(wǎng)站，并根據(jù)顧客所填寫的選擇
　題式表格，設(shè)計(jì)出提供市場(chǎng)銷售的產(chǎn)品、服務(wù)系統(tǒng)和程序等。如戴爾利用互聯(lián)網(wǎng)為每一位大客戶設(shè)計(jì)了屬于他們自己的主頁，從而為顧客特別設(shè)計(jì)出他們所需要的電腦，這項(xiàng)技術(shù)同時(shí)降低了戴爾和客戶的成本，并且客戶可以得到專為他所設(shè)計(jì)的電腦，戴爾可有效地降低庫存。針對(duì)服裝這樣一個(gè)高度個(gè)性化的產(chǎn)品，萊維公司采用顧客定衣技術(shù)，顧客只須在公司網(wǎng)頁上輸入所需求的尺寸、顏色、面料的信息，該公司可在3個(gè)星期內(nèi)送貨上門，由此既沒有庫存，又沒有銷售成本。
信息技術(shù)在企業(yè)生產(chǎn)層面和管理層面的運(yùn)用，也使大規(guī)模定制、個(gè)性化生產(chǎn)成為可能。大量新技術(shù)在生產(chǎn)領(lǐng)域的運(yùn)用，可以在低成本的前提下實(shí)現(xiàn)差異化。如CAD、CAM(計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)與制造)、CAPP(計(jì)算機(jī)輔助工藝計(jì)劃)、FMS(柔性制造系統(tǒng))、AM(敏捷制造)、CIMS(計(jì)算機(jī)集成制造系統(tǒng))等實(shí)現(xiàn)了企業(yè)開發(fā)、設(shè)計(jì)、制造的高度集成化，極大地增加了企業(yè)生產(chǎn)的柔性、敏捷性和適應(yīng)性，更好地適應(yīng)了消費(fèi)者的不同需求，降低了新產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和生產(chǎn)成本，減少了庫存成本。在管理領(lǐng)域，TQM(全面質(zhì)量管理)、MRP(制造資源計(jì)劃)、(ERP)企業(yè)資源計(jì)劃、SCM(供應(yīng)鏈管理)、CRM(客戶關(guān)系管理)、電子商務(wù)的應(yīng)用，降低了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)成本、管理成本和交易成本。
在現(xiàn)實(shí)生活中，在大多數(shù)行業(yè)里，如果一個(gè)企業(yè)既能做到有效的差別，又能保持低廉的價(jià)格，那么它就有可能成為市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。豐田并不是成本最低的汽車制造商，英國(guó)航空也不是航空業(yè)的成本最低者，但它們都在行業(yè)中居于主導(dǎo)地位，其原因就在于他們把差異化和低成本統(tǒng)一起來，為顧客提供了最佳的效用——價(jià)格比。在競(jìng)爭(zhēng)激烈的成熟市場(chǎng)，尤其是競(jìng)爭(zhēng)者的品牌有很高的知名度和顧客忠誠(chéng)度的情況時(shí)，后來者要取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須采取成本領(lǐng)先與每一種戰(zhàn)略的成功實(shí)施都需要組織結(jié)構(gòu)的適應(yīng)和支持，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略要求組織結(jié)構(gòu)具有專業(yè)化、集權(quán)化和規(guī)范化的特征，差異化戰(zhàn)略要求許多職能的分權(quán)化和有限的規(guī)范化，成本領(lǐng)先和差異化融合戰(zhàn)略在實(shí)施上難度很大。為獲得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更低成本的地位，企業(yè)要重視生產(chǎn)過程的控制，為了獲得在差異化上的領(lǐng)先地位，企業(yè)要強(qiáng)調(diào)營(yíng)銷和產(chǎn)品開發(fā)。適用于新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)過程控制的結(jié)構(gòu)特征是不同的，為了成功實(shí)施融合戰(zhàn)略，企業(yè)就要設(shè)計(jì)出一種既能開發(fā)差異化產(chǎn)品，又使成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織結(jié)構(gòu)。大規(guī)模生產(chǎn)模式下的金字塔組織結(jié)構(gòu)模式已不適應(yīng)現(xiàn)代生產(chǎn)模式的需要，將被創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)模式所取代。流程再造理論主張對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程、管理系統(tǒng)進(jìn)行重組和再造。差異化融合的戰(zhàn)略。既要降低成本，又要?jiǎng)?chuàng)造出差異化的價(jià)值。

三、集中戰(zhàn)略

1、集中戰(zhàn)略的

集中戰(zhàn)略是指集中戰(zhàn)略是指企業(yè)在詳細(xì)分析外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上把經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個(gè)特定的目標(biāo)市場(chǎng)上，為特定的地區(qū)或特定的購(gòu)買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù),以建立企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及市場(chǎng)地位。集中戰(zhàn)略最突出的特征是企業(yè)專門服務(wù)于總體市場(chǎng)的一部分。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略與其他兩個(gè)基本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略不同,低成本和差異化戰(zhàn)略是將注意力放在整個(gè)產(chǎn)業(yè)上，而集中化戰(zhàn)略是將焦點(diǎn)放在某特定市場(chǎng)。

　　集中戰(zhàn)略有兩種形式，即企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本優(yōu)勢(shì)的成本集中和在細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異化的差異集中。這兩種集中戰(zhàn)略都有賴于目標(biāo)市場(chǎng)與行業(yè)中其他細(xì)分市場(chǎng)之間的差異性。目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)必須有特定需求的消費(fèi)群體或者服務(wù)于目標(biāo)市場(chǎng)而與其他行業(yè)的細(xì)分市場(chǎng)相區(qū)別的產(chǎn)品。上述的差異性意味著以廣泛的市場(chǎng)為目標(biāo)的競(jìng)爭(zhēng)者在該細(xì)分市場(chǎng)中缺乏競(jìng)爭(zhēng)性。因此，集中戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)者可贏得獨(dú)有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
　　通過實(shí)施集中戰(zhàn)略，企業(yè)能夠劃分并控制一定的產(chǎn)品勢(shì)力范圍。在此范圍內(nèi)其他競(jìng)爭(zhēng)者不易與其競(jìng)爭(zhēng)，所以市場(chǎng)占有率比較穩(wěn)定。通過目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的戰(zhàn)略優(yōu)化，企業(yè)圍繞一個(gè)特定的目標(biāo)進(jìn)行密集性的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，可以更好地了解市場(chǎng)和顧客，能夠比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提供更為有效的商品和服務(wù)，以獲得以整體市場(chǎng)為經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的企業(yè)所不具備的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)在選定的目標(biāo)市場(chǎng)上，可以通過產(chǎn)品差別化戰(zhàn)略確立自己的優(yōu)勢(shì)。成本領(lǐng)先的方法可以在專用產(chǎn)品或復(fù)雜產(chǎn)品上建立自己的成本優(yōu)勢(shì)。還可以防御行業(yè)中各種競(jìng)爭(zhēng)力量，使企業(yè)在本行業(yè)中保持高于一般水平的收益。尤其有利于中小企業(yè)利用較小的市場(chǎng)空隙謀求生存和發(fā)展。采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，能夠使企業(yè)或事業(yè)部專心地為較窄的戰(zhàn)略目標(biāo)提供更好的服務(wù)，充分發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，取得比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更高的效率和效益。

諾基亞在其發(fā)展初期采取的也是多元化的發(fā)展戰(zhàn)略。但是大約在1992年，董事會(huì)決定將其他項(xiàng)目剝離，將企業(yè)的力量集中投入在了電信產(chǎn)業(yè)，并借此抓住了世界點(diǎn)心市場(chǎng)發(fā)展的良機(jī)。目前，諾基亞已經(jīng)擁有了大約300億美元的身價(jià)，而在去年，手機(jī)的業(yè)務(wù)占

了諾基亞業(yè)務(wù)總量的72%、網(wǎng)絡(luò)占25%，其他項(xiàng)目只有3%。這也說明當(dāng)初決定的集中發(fā)展戰(zhàn)略在現(xiàn)在收到了可觀的成效。

2、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的形式與內(nèi)容

　　重點(diǎn)集中戰(zhàn)備一般有兩種形式，即企業(yè)在目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中尋求成本優(yōu)勢(shì)的成本集中和在細(xì)分市場(chǎng)中尋求差異化的差異集中。重點(diǎn)集中戰(zhàn)略可以分為產(chǎn)品線重點(diǎn)集中戰(zhàn)略，用戶重點(diǎn)集中戰(zhàn)略、地區(qū)重點(diǎn)集中戰(zhàn)略等。

3、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的適用條件及其風(fēng)險(xiǎn)

　　具備下列四種條件，采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是適宜的：

①具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產(chǎn)品。②在相同的目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中，其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不打算實(shí)行重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。

③企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細(xì)分市場(chǎng)。

④行業(yè)中各細(xì)分部門在規(guī)模、成長(zhǎng)率、獲利能力等方面存在很大差異，致使某些細(xì)分部門比其他部門更有吸引力。

　　重點(diǎn)集中戰(zhàn)略也包含一些風(fēng)險(xiǎn)，如眾多的競(jìng)爭(zhēng)者可能找到更有效的方式，在服務(wù)于狹窄的目標(biāo)市場(chǎng)方面，超過實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的企業(yè)；用戶的需求和偏好從重點(diǎn)集中企業(yè)的特定產(chǎn)品轉(zhuǎn)移到一般產(chǎn)品等。這些會(huì)導(dǎo)致重點(diǎn)集中戰(zhàn)略喪失效力。

4、重點(diǎn)集中戰(zhàn)略示例

集中化戰(zhàn)略在聯(lián)合利華得到了充分體現(xiàn)：一是企業(yè)集中化，1999年，把14個(gè)獨(dú)立的合資企業(yè)合并為4個(gè)由聯(lián)合利華控股的公司，使經(jīng)營(yíng)成本下降了20%，外籍管理人員減少了3/4；二是產(chǎn)品集中化，果斷退出非主營(yíng)業(yè)務(wù)，專攻家庭及個(gè)人護(hù)理用品，食品及飲料和冰淇淋等三大優(yōu)勢(shì)系列，取得了重大成功；三是品牌集中化，  聯(lián)合利華壓縮品牌規(guī)模是從2000個(gè)品牌中選出400個(gè)品牌，其根據(jù)是80/20規(guī)律。那么，如何在眾多的品牌中選擇出400個(gè)品牌？聯(lián)合利華的標(biāo)準(zhǔn)是看“是否有潛力成為有吸引力和有規(guī)模的品牌”。當(dāng)然，沒有被選擇的品牌并非全部賣掉，有些會(huì)根據(jù)業(yè)務(wù)的調(diào)整重組到現(xiàn)有的400個(gè)品牌結(jié)構(gòu)中。 四是廠址集中化，今年5至8月，通過調(diào)整、合并，減少了3個(gè)生產(chǎn)地址，節(jié)約了30%的運(yùn)行費(fèi)用。聯(lián)合利華日前決定將其在中國(guó)的食品零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包給第三方公司----尤尼森營(yíng)銷咨詢(上海)有限公司。他們計(jì)劃首先在北京和石家莊進(jìn)行如下試點(diǎn)：主要由第三方公司負(fù)責(zé)零售促銷計(jì)劃的實(shí)施、樣品陳列、現(xiàn)場(chǎng)銷售、訂單處理等，而自己將集中精力制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商。這次將食品零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)轉(zhuǎn)包，可以說是營(yíng)銷環(huán)節(jié)集中化。實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷環(huán)節(jié)集中化，把自己不特別擅長(zhǎng)的零售營(yíng)銷轉(zhuǎn)包出去，從而專心制定戰(zhàn)略計(jì)劃、管理主要客戶及分銷商，有利于迅速提高市場(chǎng)占有率和知名度，實(shí)現(xiàn)在華投資的戰(zhàn)略目標(biāo)。向第三方轉(zhuǎn)包零售營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)是集中化戰(zhàn)略的又一重大創(chuàng)新。

在經(jīng)濟(jì)全球化和競(jìng)爭(zhēng)激烈化的形勢(shì)下，為了向客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，必須在各個(gè)方面善于集中，善于爭(zhēng)取和發(fā)展相對(duì)優(yōu)勢(shì)，在任何時(shí)候都不要拉長(zhǎng)戰(zhàn)線、分散資源，不要搞無原則的多元化，更不要盲目進(jìn)入非擅長(zhǎng)的領(lǐng)域。