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王力子:破除十個銷售迷信
2016-01-20 42780

    何為有效的銷售行為?關(guān)于這方面富有說服力的資料十分匱乏。數(shù)代銷售人員已經(jīng)被灌輸?shù)挠嘘P(guān)銷售的“常識”,大部分都具有誤導(dǎo)性,要不就是成效甚微。企業(yè)迫切需要找到以下問題的答案:在今天的經(jīng)營環(huán)境中,我們能否依賴傳統(tǒng)的方法來做好銷售工作?

  最近進行的調(diào)查發(fā)現(xiàn),傳統(tǒng)的銷售方法無法確保銷售機構(gòu)取得成功。而且,此項調(diào)查建議銷售機構(gòu)要打破那些被奉為圭臬的銷售思維定勢??偟恼f來,這些思維代表著一種也許與21世紀格格不入的銷售思維。“巧干而非苦干”已成為一種最合適的理念,而且“巧干”理應(yīng)成為任何銷售績效改進措施的目標。


  迷信之一:“銷售就是銷售—出色的銷售人員能夠銷售任何東西” 
  毫無疑問,某個行業(yè)內(nèi)的銷售技巧可能同樣適用于某個其他行業(yè)。但是,在從事小批量銷售過程中培養(yǎng)起來的銷售技巧,可能會在你向大客戶推銷時制造障礙。與小批量銷售相比,大批量銷售歷時更長,過程也更復(fù)雜,需要的策略也更多。但是,很多銷售專家都沒有意識到大批量銷售與小批量銷售需要的關(guān)鍵銷售技巧是不同的。
  在小批量銷售中,銷售人員與客戶交談時占據(jù)主動,客戶可能會因為他充滿活力、熱情,且對產(chǎn)品進行了生動的描述,而把訂單給他。這種“產(chǎn)品特性推銷法”往往能夠奏效。
  然而,在大批量銷售中,客戶必定在交談時占據(jù)主動。西格瑪項目研究小組發(fā)現(xiàn),出色的銷售人員往往會采用某種提問模式來引導(dǎo)客戶參與談話,并將談話引向最終目標。
  當西格瑪項目研究小組的成員首次發(fā)現(xiàn)了這些現(xiàn)象后,研究人員就想知道這些現(xiàn)象是不是在任何客戶身上都會出現(xiàn),而不論其所處行業(yè)、國別或文化背景。有趣的是,從23個國家得到的結(jié)果相同。甚至在大多數(shù)的美式銷售培訓方法已經(jīng)失效的日本,研究小組也猜測可能某種傳統(tǒng)的、基于文化的溝通方式最能有效預(yù)測出銷售工作能否取得成功。他們最終發(fā)現(xiàn),選對提問模式是贏得大客戶訂單的最有效的行為因素。

  迷信之二:“要獲得更多訂單,就應(yīng)撥打更多的銷售電話” 
  當銷售經(jīng)理希望提升銷售額時,他們首先想到的往往是讓銷售人員撥打盡量多的銷售電話。畢竟,如果銷售電話增加一倍,銷售額就有可能增加一倍,即使不會增加一倍,也會有較大增長,不是嗎?研究小組在對一家技術(shù)公司的兩個事業(yè)部進行研究后發(fā)現(xiàn),這種想法并不適用于大批量銷售。
  在銷售成本相對較低的電子設(shè)備的事業(yè)部,銷售電話的數(shù)量與銷售額之間呈正相關(guān)關(guān)系,即銷售電話越多,銷售額就越高。但在銷售高端產(chǎn)品的事業(yè)部,兩者的關(guān)系剛好相反。與那些撥打的銷售電話數(shù)量越多的銷售人員相比,那些撥打銷售電話的數(shù)量一般的銷售人員創(chuàng)造的銷售額更高。
  當然,反過來,即銷售電話越少,銷售額越多,并不正確。如果銷售電話為零的話,銷售額也就為零。但是,一般說來,銷售人員沒有辦法通過增加銷售電話來增加銷售額,反而會對銷售額產(chǎn)生負面的影響。
  成功的關(guān)鍵在于撥打出色的銷售電話,而出色的銷售電話需要銷售人員做好精心準備,采取適當?shù)牟呗浴榱擞懈嗟臅r間撥打銷售電話,銷售人員往往會疏于計劃和準備,從而降低了每個銷售電話的成功率。然而,如果銷售人員有時間撥打更多的銷售電話,為每個電話做好充分準備,并確保與客戶溝通的質(zhì)量,那么他就應(yīng)該這樣做,因為他們撥打的銷售電話可能還沒有達到最佳數(shù)量。

  迷信之三:“直接聯(lián)絡(luò)客戶高層” 
  在西格瑪項目研究小組進行研究之前,傳統(tǒng)的銷售理念認為,如果銷售人員聯(lián)絡(luò)到的客戶方的人員級別越高,就能取得更好的銷售成果。如果能夠直接聯(lián)絡(luò)到客戶高層,為什么要浪費數(shù)周或數(shù)月的時間來慢慢接近客戶公司的決策人物呢?但是,研究小組發(fā)現(xiàn),相較于那些不甚成功的銷售人員,成功的銷售人員聯(lián)絡(luò)的客戶人員的級別往往較低。在做好精心準備之前,直接聯(lián)絡(luò)客戶高層也許是個致命的錯誤。如果缺乏精心準備,就與客戶高層談?wù)撈洚a(chǎn)品特性,這純粹是浪費時間。不了解客戶需要解決的問題,銷售人員就無法證明其產(chǎn)品能夠滿足客戶的需求。
  研究小組回顧了美國某位參議員的兒子的事例。有一家大型公司曾急切地聘請此人為公司的銷售人員。他們認為,此人可以輕而易舉地接觸到全國各地的企業(yè)CEO,這勢必會使他成為一個業(yè)績不俗的銷售員。果然,他很容易就見到了各企業(yè)里的重量級人物。但是,由于他事先沒有與客戶公司里的其他任何人進行交談,不了解客戶需要解決的問題,他最終得到的往往只是“代我問候你父親”這樣的答復(fù)。然而,他那些缺乏背景的同事卻通過聯(lián)絡(luò)遇到問題的客戶方人員(往往是客戶企業(yè)的中層人員),取得了銷售成功。
  教訓何在?首先要了解客戶遇到的問題,然后你才能有理由自行或通過客戶企業(yè)中的某個人聯(lián)絡(luò)對方的高層。

  迷信之四:“采用大量的開放式問題—它們比封閉式問題更有效” 
  在眾多銷售專業(yè)人士中,一線銷售人員、銷售顧問、銷售經(jīng)理和銷售培訓師都對開放式問題的威力深信不疑。如果提問的目的是為了讓客戶更積極地參與談話,開放式問題的確比封閉式問題更加有效。因為開放式問題能夠使對方做出更長時間的反饋,而封閉式問題只需要“是”或“否”就能加以回答。不過,西格瑪項目研究小組不得不告訴大家,他們發(fā)現(xiàn)開放式問題的威力之說又不過是一種假象。
  研究小組發(fā)現(xiàn),采用開放式問題與取得銷售成功之間并沒有很大的關(guān)系。借助大量的封閉式問題,銷售人員同樣能夠贏得訂單或取得銷售進展。
  這似乎非常奇怪。理論上,開放式問題能夠獲得開放式的答案,而封閉式問題只能獲得一個詞的答案。但事實并非總是如此。在一個銷售電話中,60%的封閉式問題能夠得到多于一個詞的答案。換言之,封閉式問題往往能夠獲得開放式的答案。而且,大約10%的開放式問題只能獲得封閉式的答案。想象一下,假如一位經(jīng)驗尚淺的銷售人員提出這個開放式問題,“您能談一談貴公司的商業(yè)計劃嗎”,結(jié)果他只會自討沒趣,得到“無可奉告”的答案。所以,在某種程度上,開放式問題與封閉式問題之間的差別具有欺騙性。
  對銷售人員而言,關(guān)鍵在于有技巧性地提出可以接近銷售目標的問題。如果他們只是擔心自己向?qū)Ψ教岢隽硕嗌匍_放式問題,這無異于在正在下沉的船上整理甲板躺椅—于事無補。他們應(yīng)該擔心的是:提出的問題是否與客戶的需求密切相關(guān)?

    迷信之五:“盡早達成交易,頻繁達成交易” 
  根據(jù)這個準則,促使對方與你達成交易是銷售電話中最重要的部分,你促成交易達成的方式?jīng)Q定了銷售電話的成敗。實際上,銷售環(huán)節(jié)的初步階段比結(jié)尾要重要得多。
  要確保銷售成功,銷售人員應(yīng)做到以下三步:
  第一,應(yīng)該確認客戶的其他需求。客戶可能還存在其他尚待解決的問題。
  第二,應(yīng)該總結(jié)或者重新強調(diào)交談要點。(“所以,很明顯,如果我們這樣做,第一階段貴公司的效率就能夠提高15%,第一年就能夠節(jié)省120,000美元……”)
  第三,應(yīng)該提議有助于取得銷售進展的行動。(“所以,下一步我們可以與貴公司老總重新審查一下這些數(shù)字?!保?br />  在第三步中,銷售人員提議或建議某項“行動”。需要注意的是,在小批量銷售與大批量銷售中,“行動”的含義有所不同。在小批量銷售中,惟一的行動可能是客戶直接下訂單。而在大批量銷售中,可能存在多個有助于贏得訂單的中間行動,這些行動被稱為“進展”。
  西格瑪項目研究小組建議:銷售人員與其擔心如何促成交易達成,還不如想好盡可能多的進展性行動,為每個銷售電話做好準備。最好的做法在于為每個銷售電話規(guī)劃好各種靈活的、切實可行的進展性行動,以便銷售人員每一步都能夠從客戶那里獲得最大程度的承諾。

  迷信之六:“建立第一印象的機會永遠只有一次” 
  很多銷售專家堅信,銷售電話最重要的部分是開場。他們會告訴你,“前60秒攸關(guān)銷售電話的成敗”。但是研究顯示,除了小批量銷售,銷售電話的開場與銷售成功并無必然關(guān)聯(lián)。當整個銷售環(huán)節(jié)只包括一次拜訪時(如上門推銷),開頭幾秒的確非常重要。然而,在復(fù)雜的銷售環(huán)節(jié)中,如果客戶認為銷售人員能夠為他們解決某個問題,他們就不會太在意銷售人員留下的第一印象。
  如果開場和結(jié)尾都不是銷售拜訪最重要的部分,那什么才是最重要的部分呢?
  一個完整的銷售流程包括四個階段:開始、調(diào)查(發(fā)現(xiàn)客戶需求)、能力展示(展示你有能力滿足客戶的需求),以及獲得客戶承諾(取得銷售進展)。其中,最重要的是調(diào)查階段,因為如果不了解客戶的需求,你就無法贏得客戶的訂單。
  盡管如此,銷售人員仍然需要有技巧地開場。好的開場必須實現(xiàn)兩個目標:首先是建立交談的必要性,其次是讓客戶允許銷售人員提問。
  當客戶允許銷售人員提問的時候,開場就結(jié)束了。假如銷售人員第一次給陌生客戶打電話,結(jié)果卻只是得到了客戶的語音郵件回復(fù),他們還有必要通過留言系統(tǒng)來開場嗎?事實上,他們必須給客戶一個需要回復(fù)的理由。在這種情況之下,銷售人員必須以留言的形式讓客戶明白有與你交談的必要性,但是你不應(yīng)該直接提供解決問題的方案來“讓客戶上鉤”。

  迷信之七:“銷售才能是與生俱來的,是無法后天培養(yǎng)的” 
  做銷售的人是否需要某種特質(zhì)呢?答案是否定的。數(shù)十年以前進行的大量研究顯示,性格外向的人在銷售隊伍中的數(shù)量,要遠遠超過在一般大眾中的數(shù)量。然而,最近進行的研究并未表明性格外向與銷售工作之間有很強的關(guān)聯(lián)。發(fā)生了什么變化?除了那些陳腔濫調(diào)之外,什么都沒有變!那些曾經(jīng)積極尋找性格外向者承擔銷售工作的企業(yè),現(xiàn)在明白了各種性格的人都可以學習銷售技巧,并取得不俗的銷售業(yè)績。
  站在客戶的角度,他們對銷售人員有何要求呢?有證據(jù)表明,絕大多數(shù)的客戶都希望銷售人員是值得信賴的。我們都聽過一個老笑話:“真誠是最重要的東西……如果你能偽造它,你一定已經(jīng)這么做了?!钡聦嵣?,即便是真正真誠的銷售人員往往也無法贏得他人的信任??蛻羰菬o法看到他們的真誠的,也無法看到他們的誠實,而只能看到他們的行動。在下訂單前,客戶不會考查銷售人員是否具有一種特定的性格,而只會考查他是否能夠提供有效的解決方案。

  迷信之八:“歡迎客戶提出異議—它們是客戶興趣的確切信號” 
  盡管已有確切證據(jù)證明了這種“準則”是不正確的,但它依然存在。就像許多其他的“準則”一樣,它不會消亡的原因在于它聽起來令人欣慰。它使你相信,如果客戶對你的產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生懷疑,就意味著你們之間的談話開始變得有意義。
  實際上,這種異議是你與客戶之間的一大障礙,而你是不會喜歡障礙的。你不必懼怕異議,但也不應(yīng)對其加以歡迎。異議的存在表明了客戶并不想要你提供的產(chǎn)品或服務(wù),也許是因為它太便宜了,但更有可能是因為看不到要購買你的產(chǎn)品或服務(wù)的必要性。如果銷售人員說,“我們的機器是市面上同類產(chǎn)品中速度最快的” ,客戶可能會說,“但機器的速度并不是我們考慮的問題”。
    與不甚成功的銷售人員相比,成功的銷售人員得到的異議要少得多。原因何在?因為他們總是設(shè)法阻止異議,而不是等出現(xiàn)異議后再著手處理。在上面的例子中,有技巧的銷售人員不會談?wù)撍峁┑漠a(chǎn)品的特性(“它是速度最快的”),而會采用一種提問模式,先問“機器速度對您有多重要”,如果了解到機器速度對客戶并不重要,他就會避免將談話引向招致客戶異議的方向。
  如果銷售人員經(jīng)過培訓之后,能夠先通過正確的提問來發(fā)現(xiàn)客戶的需求,然后只是談?wù)撈洚a(chǎn)品或服務(wù)與該需求有關(guān)的特性,就能將招致異議的機率減少50%。
  通常,那些無法避免的異議是最嚴重的。最好的方法就是坦誠,承認你的不足,然后集中闡述你的競爭優(yōu)勢。

  迷信之九:“永遠不要攻擊競爭對手” 
  許多企業(yè)認為,銷售人員在與客戶打交道時不應(yīng)提及競爭對手,因為這樣做最終會損害銷售成果。這曾經(jīng)是IBM的一貫方針:在銷售環(huán)節(jié),銷售人員不得提及任何競爭對手或競爭產(chǎn)品的名字。
  但是,研究表明,出色的銷售人員一定會提及競爭對手,前提是客戶需要他們這樣做。盡管他們往往不會主動評論競爭對手,但如果被問到他們提供的產(chǎn)品或服務(wù)與競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)有何區(qū)別時,他們一定不會避而不答。
  關(guān)鍵在于如何評論競爭對手。最好的方法就是盡快從競爭對手的不足之處轉(zhuǎn)到你的競爭優(yōu)勢上來。如果客戶問“談?wù)勀銓lowCo公司的機器的看法吧”,銷售人員可能很想回答“那是市面上速度最慢的機器,比我們的要慢40%”,但如果能調(diào)整成以下答案,就更好了:“SlowCo?對,我們的機器速度比他們的要快40%。實際上,我們的機器是市面上速度最快的”。
  一個鮮為人知但十分有效的方法就是,以競爭對手的產(chǎn)品或服務(wù)的一般弱點,來突出自己產(chǎn)品或服務(wù)的優(yōu)點,而不是一概地貶低具體的競爭對手或其產(chǎn)品。
  例如,假設(shè)你是一家小型公司的銷售代表,這家公司正在與行業(yè)內(nèi)的一家大型公司競爭一小塊業(yè)務(wù)。如果客戶問,“你們與GiantCo公司相比怎么樣”,有技巧的銷售人員可能不會說,“GiantCo太大了,無法為你提供個性化的服務(wù)”;而會說,“大公司與小公司之間有很多區(qū)別。我們是一家小公司,所以我們能夠給予客戶的需求更多關(guān)注。而一家公司的規(guī)模擴大后,就很難做到這點。對于大公司而言,你有可能只是5,000位客戶中的一位,而不是50位中的一位”。
  卓有成效的銷售人員始終會攻擊競爭對手,但他們會很有技巧地避免這種攻擊對自己的企業(yè)產(chǎn)生負面的影響。

  迷信之十:“重點關(guān)注大客戶” 
  在過去十年中,最大的客戶往往能夠帶來最多的利潤。如果給予他們的關(guān)注越多,他們往往就能帶來越多的利潤。
  然而今天,老的準則已經(jīng)不再適用。現(xiàn)在,帶來最多利潤的可能正是那些中等規(guī)模的客戶。實際上,最大的客戶可能會讓你苦不堪言:他們要耗費你大量的資源,而且會拼命壓榨你的利潤空間,最終你只能收獲微薄的利潤。然而,中等規(guī)模的客戶所面臨的競爭可能沒有那么激烈,而且它的產(chǎn)品或服務(wù)可能具有較高的利潤空間,所以也可能給你帶來更多的潛在利潤。
  現(xiàn)在,明智的企業(yè)不再僅僅因為客戶的規(guī)模就做出“不相稱的舉動”。相反,他們看中的是潛力、利潤空間,以及源源不斷的利潤來源。而且,他們發(fā)現(xiàn),從客戶生命周期的角度而言,最有價值的客戶不一定是規(guī)模最大的客戶。
  這涉及到兩個戰(zhàn)略性的問題:第一,企業(yè)是如何分配其最出色的人才資源的?傳統(tǒng)上,企業(yè)會讓最出色的銷售人員為規(guī)模最大的客戶服務(wù)。正如你所見,這可能是個錯誤。第二,大多數(shù)的區(qū)域銷售代表擁有為數(shù)眾多的客戶,他們怎樣才能最好地投入時間和精力呢?銷售經(jīng)理往往會教導(dǎo)其下屬“80/20”原則,即:80%的利潤來源于20%的客戶。這可能是個經(jīng)驗法則,前提是不要將大客戶與價值客戶混為一談。
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