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心誠(chéng):致年輕的中層領(lǐng)導(dǎo):職場(chǎng)里沒有什么不可替代的人
2016-01-20 42638

導(dǎo)讀:一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè),應(yīng)該有能力好的人,應(yīng)該有各崗位上專業(yè)上訓(xùn)練有素、態(tài)度上職業(yè)化的人,但不該出現(xiàn)不可替代的人。如果你是領(lǐng)導(dǎo),你應(yīng)該和我的看法一樣。

 

我前任老板有一句話:“雖然大家都說80后不好管理,但我的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)說明,只要給80后一個(gè)舞臺(tái),他們必將回報(bào)給公司一份精彩?!敝淮艘痪湓挘尪嗌倌贻p的同志“知遇之感”油然而生,而后竭力以報(bào)。這話是前幾年說的,現(xiàn)在眼看著80后已經(jīng)成長(zhǎng)為一代業(yè)務(wù)主力人員。不管情愿還是不情愿,領(lǐng)導(dǎo)崗位是前輩的,也是他們的,而且越來越會(huì)成為他們的。

職業(yè)指南ER們有一個(gè)傾向,就是喜歡搞“新員工、應(yīng)屆生”這種話題,當(dāng)然作為一個(gè)買賣我可以理解這是一個(gè)需求旺盛,很容易切入的領(lǐng)域。但隨著時(shí)間的推移,一代代新人正在職業(yè)道路上持續(xù)攀升,他們不再僅僅需要學(xué)做一個(gè)好員工,也開始要學(xué)做一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo),并且指導(dǎo)他人成為好員工。

在我的職業(yè)道路上有過一個(gè)過程:老板開始放手讓我自己制定并組織資源完成計(jì)劃,他只告訴我,如果你需要資源,可以來找我要支持——當(dāng)然我們是一家不大的公司,我很清楚想也不要想那種大手筆市場(chǎng)費(fèi)用之類的事兒。

然后我就陷入了一種巨大的痛苦中,仿佛在沒有航海圖的情況下,僅僅帶著一個(gè)指南針劃著小舢板,就被踢進(jìn)沒有航標(biāo)的大海里,我沖老板吼叫說:“你想要我做什么你可以直接說嗎?”老板說:“我并不希望復(fù)制一個(gè)我,我希望你能超越我的水平?,F(xiàn)在我不會(huì)給你你不能勝任的工作,但你必須自己計(jì)劃,然后去組織實(shí)現(xiàn)?!?/span>

這個(gè)過程很痛苦,我先搜集了別人的經(jīng)驗(yàn)湊合搭出了一個(gè)框架,然后在這個(gè)框架下湊合去干,干完了之后反過來再優(yōu)化框架形成我自己的套路,但做順了之后,會(huì)發(fā)現(xiàn)自己的能力特別是視角更上了一個(gè)臺(tái)階,我開始能看到純執(zhí)行時(shí)候看不到的需求、問題、資源以及解決方案。不管做多大,或者多小的領(lǐng)導(dǎo),這個(gè)過程都是繞不過去的,否則不管title如何,永遠(yuǎn)不過是個(gè)執(zhí)行者。

作為年輕的領(lǐng)導(dǎo),不管在哪個(gè)層級(jí),實(shí)際上有幾個(gè)坎,10個(gè)人以下的管理是一個(gè)層面——在此時(shí)需要懂得聚攏人心,組織資源以完成目標(biāo);20-100人基本一個(gè)層面——此時(shí)需要懂得授權(quán)、管控與指導(dǎo)的平衡以保證完成目標(biāo)的過程受控;再往上走,就通常是小老板或者高層管理人員了,管理幅度也許反而小,需要的又是不同的能力。作為走在(走向)領(lǐng)導(dǎo)崗位的年輕同志,也有一上手就順風(fēng)順?biāo)?。但如果不順,約莫會(huì)有這些原因:

1、既不受命,又不能令:

這其實(shí)主要是一個(gè)心態(tài)問題,但自己察覺很難。但坦率地說,從第三方角度來看這一條類似兵器中的絆馬索,走在或者期望走向領(lǐng)導(dǎo)崗位的,折在這個(gè)相對(duì)隱蔽問題上的最為常見。

為什么民營(yíng)企業(yè)里非常容易出現(xiàn)老板一竿子扎到底,直接干涉基層運(yùn)作,中層人員被架空——老板人品風(fēng)格固然是一方面,但中層管理人員意愿與能力跟不上是很大一方面,或者心態(tài)上質(zhì)疑公司和老板的策略科學(xué)性、或者行動(dòng)上無力有效實(shí)現(xiàn)公司和老板要達(dá)到的目標(biāo)、更加可能的是兩者兼而有之:既不喜歡自己上級(jí)指示的方式,自己又沒有一套可以出效益的管理辦法。

說白了知識(shí)分子開買賣不易成功,就是腦子里道理太多太復(fù)雜,心眼里還放不下自己的私人利益計(jì)算——這樣的中層領(lǐng)導(dǎo)出現(xiàn)一個(gè),就會(huì)帶壞部門一幫,順手還能砸倒周邊一片,但往往還覺得自己如此的無辜全部是被外部惡劣的環(huán)境糟蹋了。

我想特別說明一下,這第一條適宜用來對(duì)照自省而非用以打擊他人,一旦想用此條攻擊對(duì)手,我不敢說對(duì)手問題多大,打擊者自己必然在這個(gè)問題上沒跑。

2、慈不掌兵:

這是新任領(lǐng)導(dǎo)最容易出現(xiàn)的問題,說這個(gè)問題的文章也汗牛充棟。應(yīng)該這么說,成功的領(lǐng)導(dǎo)性格有各式各樣,手段也有各式各樣。但沒有原則的領(lǐng)導(dǎo)是完全沒有可能成功的,誰都想做一個(gè)讓人接受的好人,但身為領(lǐng)導(dǎo)就注定了必須以目標(biāo)和原則衡量事與人,有所取舍,必要時(shí)候?qū)ι媳仨毮芸缸毫?jiān)持應(yīng)有的道理,對(duì)下也能有揮淚斷腕的決心?,F(xiàn)實(shí)中暴戾的領(lǐng)導(dǎo)雖然討厭,但因?yàn)楣芾硇矢邘淼某晒炊葲]有原則領(lǐng)導(dǎo)讓人更舒服一些。

這第二條道理并不難,但很多人做不到,包括某些已經(jīng)中層了很多年的人都做不到。如果部門不大,并非企業(yè)要害,企業(yè)也在持續(xù)高速發(fā)展的時(shí)候,其實(shí)你好我好大家好也不是什么大問題。但這一點(diǎn)在生產(chǎn)和銷售部門將是致命傷,沒有身先士卒的表率、恩威分明的原則以及令行禁止的鐵血手段,打造不出戰(zhàn)之能勝的隊(duì)伍,這個(gè)無須懷疑。

3、缺少方法論:

成功學(xué)暢銷培訓(xùn)界10年有余,這不得不說是實(shí)業(yè)界和培訓(xùn)界咨詢界共同的一種悲哀。一個(gè)中層領(lǐng)導(dǎo)不會(huì)激勵(lì)人心是一種失敗,不懂得專業(yè)只會(huì)喊口號(hào)是另一種失敗,只喜歡親力親為做專業(yè)還是一種失敗。管理在成為一種藝術(shù)之前必然是一種技術(shù),管理實(shí)踐者不需要成為理論高手,但理論上已經(jīng)有的他人應(yīng)用過的工具方法不去嘗試借鑒使用而僅僅是憑感覺摸索,是一種對(duì)自己的浪費(fèi)。

順便說一句成功學(xué)是我非常熟悉的一個(gè)領(lǐng)域,因?yàn)槲以?jīng)在一家以執(zhí)行力為主要業(yè)務(wù)及文化的公司服務(wù)了很長(zhǎng)時(shí)間。我不否認(rèn)成功學(xué)有其有正面意義的一面,尤其在銷售團(tuán)隊(duì)士氣鼓舞上,不能不說有不可或缺的作用。

但作為領(lǐng)導(dǎo)者一定要認(rèn)識(shí)到,文化感召與制度建設(shè)兩條腿缺一不可。處理企業(yè)管理事務(wù)的時(shí)候,把“狼性”、“態(tài)度決定”放在文化層面直接做感召并無問題,然而必須在文化后面設(shè)計(jì)強(qiáng)管控的模式——即以工作流程切割降低崗位對(duì)人員能力的要求;并以制度強(qiáng)化公司人財(cái)物信息控制平臺(tái)。每個(gè)所謂提倡“狼性”的公司背后,一定有這樣一套強(qiáng)管控體制作為基礎(chǔ),否則狼崽子養(yǎng)大了有一天反噬怎么辦。

最后只能抱歉地說:每當(dāng)我見到一個(gè)孩子熱血滿滿地說,我要努力,我要奮斗,我要上進(jìn),我要成為企業(yè)里不可替代的人——我都不忍心說,我就是來代表老板消滅“不可替代的人”的……

一個(gè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好的企業(yè),應(yīng)該有能力好的人,應(yīng)該有各崗位上專業(yè)上訓(xùn)練有素、態(tài)度上職業(yè)化的人,但不該出現(xiàn)不可替代的人。如果你是領(lǐng)導(dǎo),你應(yīng)該和我的看法一樣。

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