在這個人人都在談創(chuàng)業(yè)和投資的年代，你要是不說說什么“商業(yè)模式”之類的詞，你都不好意思顯得自己很專業(yè)。我見過很多投資方，他們問的第一個問題往往是：你的商業(yè)模式是什么？我也見過很多投資方，他們對自己的商業(yè)模式也是頭頭是道，好像“商業(yè)模式”就是一個融資神器，只要你把“商業(yè)模式”的故事講好了，投資者就會大把大把地掏錢。

    且慢！到底什么是商業(yè)模式？我的經(jīng)驗告訴我，絕大多數(shù)人對這個問題并沒有搞清楚。很多人對這個詞的理解還停留在這個階段：我是做什么的？我靠什么賺錢？這當(dāng)然也是商業(yè)模式的一部分，但肯定不是全部。那么，到底什么才是對商業(yè)模式的完整理解呢？

    雖然商業(yè)模式這個詞已經(jīng)廣為人知，但由于這個詞真正變得流行也不過20年的時間，對它的定義并沒有舉世公認(rèn)的標(biāo)準(zhǔn)版本。在各種定義版本中，我更偏好哈佛商學(xué)院教授克萊頓·克里斯滕森的版本：商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價值和公司價值的系統(tǒng)。雖然每個人對商業(yè)模式包含的元素理解各不相同，但對這個詞的定義應(yīng)該都可以接受。

    商業(yè)模式包括哪些要素？

     商業(yè)模式包含哪些元素呢？克萊頓·克里斯滕森的理解包括四個要素：客戶價值主張、贏利模式、關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。通俗一點來說就是以下四點：第一，你能給客戶帶來什么價值？第二，給客戶帶來價值之后你怎么賺錢？第三，你有什么資源和能力來同時能帶來客戶價值和公司盈利？第四，你如何來同時能帶來客戶價值和公司盈利？

    《商業(yè)模式新生代》的作者亞歷山大·奧斯特瓦德和伊夫·皮尼厄則把商業(yè)模式分成九個要素：價值主張、客戶細(xì)分、客戶關(guān)系、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、關(guān)鍵合作、分銷渠道、成本結(jié)構(gòu)和收入來源。分析這九個要素，就會發(fā)現(xiàn)價值主張和客戶細(xì)分關(guān)系到客戶價值主張，成本結(jié)構(gòu)和收入來源關(guān)系到贏利模式，其它五個要素則可以分別歸結(jié)為關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程。

    客戶價值主張是商業(yè)模式的核心要素，也是其它幾個要素的預(yù)設(shè)前提。這也符合最基本的商業(yè)邏輯：你想賺錢？好！請問你能給別人帶來什么價值？如果不能給別人帶來價值就想賺錢，那你還是去摸**去吧！商業(yè)的本質(zhì)是價值交換，要交換價值就得首先創(chuàng)造價值，因此有兩個問題創(chuàng)業(yè)者一定要搞清楚：你的目標(biāo)客戶是誰？你能為他們提供什么價值？

    這個問題并不復(fù)雜，但還是有很多創(chuàng)業(yè)公司沒搞清楚。技術(shù)類創(chuàng)業(yè)的公司更容易走入一個認(rèn)知誤區(qū)：只要技術(shù)足夠強，客戶自然會乖乖地買單。其實，市場需求和技術(shù)領(lǐng)不領(lǐng)先是兩回事，很多看上去很炫的技術(shù)，幾乎是沒有市場的。大多數(shù)科研成果看上去都很炫，但能夠轉(zhuǎn)化為市場需求的產(chǎn)品不到10%！這也是大多數(shù)技術(shù)創(chuàng)新類公司失敗的主要原因。

    在這個方面的成功案例是腦白金。你可能很不喜歡腦白金的廣告，其產(chǎn)品也確實沒什么技術(shù)含量，但是它的客戶價值主張定位非常成功。它的目標(biāo)客戶并不是產(chǎn)品消費者，而是那些想要用不多的錢買一份體面禮物的年輕人。它的價值主張也不是睡眠和健康，而是一種情感表達(dá)的載體。因此，很多人到超市給父母買禮物，第一反應(yīng)就是“送禮要送腦白金”。

    光有客戶價值主張還不夠，你還得有好的贏利模式。這是很多互聯(lián)網(wǎng)公司容易走入的一個誤區(qū)，他們很喜歡講這樣的故事：只要我們的用戶達(dá)到1000萬，其中有10%的人付費，那么我們就能賺很多很多錢！在大多數(shù)時候，這只能是一個故事，有贏利可能和有實際的贏利模式是兩回事，因為贏利需要有合理的收入模式和成本結(jié)構(gòu)，這是很多公司不具備的。

     比如說，很多互聯(lián)網(wǎng)媒體公司的主要收入來源是廣告。但熟悉互聯(lián)網(wǎng)的人都知道，互聯(lián)網(wǎng)廣告是一個“贏家通吃”的市場，1%的公司占據(jù)了90%的市場份額。如果你做不到某一個細(xì)分市場的前三位，你所能得到的廣告收入基本上微不足道。加上大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)公司燒錢都很厲害，成本機構(gòu)非常不合理，由此導(dǎo)致這些公司的贏利模式基本上“一塌糊涂”。

    當(dāng)然，很多創(chuàng)業(yè)者也想得很清楚，他們從消費者手中是賺不到錢的，他們要賺的是投資者的錢。的確，有些創(chuàng)業(yè)者成功地從投資者手里拿了很多錢，但就是沒有贏利，但這樣的故事往往結(jié)局不太好，因為投資的耐心往往是有限的。餅畫得再圓，總有一天要兌現(xiàn)的。如果過了一定的時間還是不能贏利，公司的價值基本上就為零，自然也不會贏得投資者的青睞。

    如果說客戶價值主張和戰(zhàn)略相關(guān)，贏利模式和銷售和運營相關(guān)，那么關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程則考驗的是一個企業(yè)的執(zhí)行能力。谷歌的“關(guān)鍵資源”就是那些天才的工程師，“關(guān)鍵流程”則是蘋果公司鼓勵創(chuàng)新的公司制度、企業(yè)文化和日常管理工作，這些流程確保谷歌的創(chuàng)新具有可復(fù)制性和擴展性，從而不斷開發(fā)出一個又一個具有顛覆性創(chuàng)新的產(chǎn)品。

    這一點往往是很多創(chuàng)業(yè)者容易忽視的。他們往往把自己或者所謂關(guān)系當(dāng)作關(guān)鍵資源，卻同時高估了自己和所謂關(guān)系的力量，而沒有建立其組織的競爭能力。在制度和流程建設(shè)方面，則是大多數(shù)創(chuàng)業(yè)公司的軟肋，他們往往迷信于創(chuàng)業(yè)者的個人能力，而忽視了在制度和流程方面的建設(shè)。這樣的疏忽往往會導(dǎo)致這些企業(yè)熬不過初創(chuàng)期，或者熬過去了，也長不大。

    如何創(chuàng)新商業(yè)模式？

    商業(yè)模式不僅僅是一個解釋模型，更是一個可以指導(dǎo)工具，可以幫助你設(shè)計商業(yè)模式，或者創(chuàng)新現(xiàn)有的商業(yè)模式，以便制定更好的商業(yè)策略。就創(chuàng)新而言，商業(yè)模式的創(chuàng)新比產(chǎn)品創(chuàng)新和服務(wù)創(chuàng)新更為重要，因為它涉及到整個公司的價值創(chuàng)造系統(tǒng)。真正的變革絕不局限于偉大的技術(shù)發(fā)明及其商業(yè)化，它們的成功在于把新技術(shù)和恰到好處的強大商業(yè)模式相結(jié)合。

    商業(yè)模式創(chuàng)新可以改變整個行業(yè)格局，讓市場重新洗牌。這種創(chuàng)新由來已久，無論是沃爾瑪還是百思買，還是西南航空和亞馬遜，都是商業(yè)模式創(chuàng)新造就成功的典范案例。從1998年到2007年，成功晉級《財富》500強的企業(yè)有27家，其中有11家認(rèn)為他們的成功關(guān)鍵在于商業(yè)模式的創(chuàng)新。由此可見，商業(yè)模式創(chuàng)新的力量比技術(shù)創(chuàng)新的力量要大得多。

    商業(yè)模式涉及到公司的方方面面——包括戰(zhàn)略、運營、人力資源、創(chuàng)新、財務(wù)等等，因此創(chuàng)新商業(yè)模式是一個系統(tǒng)工程，其難度也要比單一功能的創(chuàng)新難得多。在設(shè)計或者創(chuàng)新商業(yè)模式時，應(yīng)該以“客戶價值主張”的創(chuàng)新為核心，以關(guān)鍵資源和關(guān)鍵流程為依托，以贏利模式為財務(wù)安全的基準(zhǔn)線，尋求各個方面的協(xié)調(diào)發(fā)展，這樣才能獲得長期的成功。

    首先是定義何謂“客戶價值主張”，這個和企業(yè)的戰(zhàn)略定位有關(guān)系：你的核心客戶是誰？他們?yōu)槭裁匆I你的產(chǎn)品？很多人在這個問題上容易犯想當(dāng)然的錯誤，因此在明確“客戶價值主張”時，首先要問正確的問題。用戶購買iPhone 5僅僅是需要一個功能更強大、更輕薄的手機么？當(dāng)然不是！大多數(shù)購買iPhone5的人購買的是那種階層認(rèn)同感。

    如果要創(chuàng)新“客戶價值主張”，藍(lán)海戰(zhàn)略的價值創(chuàng)新曲線會是一個很好的工具。通過分解客戶價值主張的各個環(huán)節(jié)，去豐富那些對消費者有差異化和誘惑力的價值主張，而削減那些不是那么重要、但卻耗費成本的價值主張，就完全有可能創(chuàng)造出一個新的市場，同時兼顧“成本領(lǐng)先”和“差異化”這兩個原本在競爭戰(zhàn)略理論中并不相容的競爭優(yōu)勢。

    以經(jīng)濟(jì)型航空公司為例，它們主打性價比的概念，用比同類航空公司低得多的價格，為客戶提供準(zhǔn)時的交通服務(wù)。為了追求“差異化”，它們開辟了很多二三線城市的航線，為了追求“成本領(lǐng)先”，它們?nèi)サ袅朔呛诵牡牟惋嫹?wù)。由于它滿足了很多價格敏感客戶的核心需求，同時又把成本控制在盡可能低的程度，因此開閉了一個全新的“藍(lán)海市場”。

    對于一家創(chuàng)業(yè)型公司，由于其關(guān)鍵資源有限，關(guān)鍵流程也不完整，因此在選擇目標(biāo)客戶時一定要聚焦，價值主張一定要清晰，爭取用有限的資源能夠產(chǎn)生明確的“客戶價值主張”。對于創(chuàng)業(yè)型公司，專業(yè)于某一個細(xì)分市場是勝算最大的競爭策略，只有當(dāng)其在某一個細(xì)分領(lǐng)域取得絕對的領(lǐng)先優(yōu)勢之后，它才能在相關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行拓展。

    根據(jù)我的經(jīng)驗，一家創(chuàng)業(yè)公司在設(shè)計商業(yè)模式一定要牢牢記住以下十個字：“專業(yè)、聚焦、差異化、強檢驗”。專業(yè)的意思是一定要秉承專業(yè)化路線，聚焦的意思則是往小里做，做“小而美”的企業(yè)。差異化的意思是要做別人不能做的事情，確定你的獨特定位。強檢驗則是指只有為客戶創(chuàng)造可以衡量、立竿見影的價值，才有可能給公司帶來利潤