誰是你的競爭對手

“知已知彼，百戰(zhàn)不殆”，一句話形象地道出了商戰(zhàn)中判斷競爭對手的價(jià)值所在。而錯(cuò)誤判斷了競爭對手，就會(huì)直接影響決策的方向和目標(biāo)，最終影響企業(yè)競爭行為的效果和成敗。
一、定義
競爭對手是指在某一行業(yè)或領(lǐng)域中，擁有與你相同或相似資源（包括人力、資金、產(chǎn)品、環(huán)境、渠道、品牌、智力、像貌、體力等資源）的個(gè)體（或團(tuán)體），并且該個(gè)體（或團(tuán)體）的目標(biāo)與你相同，產(chǎn)生的行為會(huì)給你帶來一定的利益影響，稱為你的競爭對手。
案例1：誰是寶鋼主要的競爭對手呢？
一個(gè)汽車制造企業(yè)計(jì)劃采購生產(chǎn)保險(xiǎn)杠的原材料，寶鋼和其他企業(yè)獲知信息后都積極準(zhǔn)備參與投標(biāo)競爭。寶鋼在收集對手材料的過程中發(fā)現(xiàn)，作為招標(biāo)者的選擇可能有以下幾種（見下表）：
究竟誰對寶鋼的威脅最大？
案例2：它們的競爭對手是誰呢？
美國西南航空公司雖然一直在說“我們的競爭對手不是航空公司，而是鐵路上的火車和公路上的汽車”。我們能夠從中看出來，西南航空公司真正與之交戰(zhàn)的其實(shí)還是所有期望獲得“價(jià)廉物美的旅行”的顧客。
可口可樂說“我的競爭對手并不是百事可樂，而是所有的軟飲料廠商”。但是可口可樂這么多年來所做的唯一一件事情，其實(shí)只不過是在與消費(fèi)者心智作斗爭，試圖在當(dāng)消費(fèi)者走到貨架前時(shí)，戰(zhàn)勝消費(fèi)者猶豫不決的心智偏移，鼓勵(lì)他們將手伸向可口可樂罷了。
在品牌的經(jīng)營中，全球最大的日用消費(fèi)品企業(yè)寶潔公司向來視自己為競爭對手，只要能夠超越自己的舊的競爭優(yōu)勢，就意味著競爭的成功?！霸趯κ株P(guān)注我們的時(shí)候，我們在關(guān)注消費(fèi)者。我們真正的對手只有一個(gè)，那就是消費(fèi)者?！边@就是寶潔公司對競爭對手的定義。
IBM的首席執(zhí)行官帕米薩諾認(rèn)為，在未來的幾十年中，企業(yè)是否具備“On Demand”企業(yè)的能力，是否能夠?qū)θ虿粩嘧兓皖櫩托枨笞兓沫h(huán)境做出及時(shí)反應(yīng)，將成為它在所處行業(yè)中成敗的關(guān)鍵。IBM“隨需應(yīng)變”的理念同樣也非常生動(dòng)的詮釋了“顧客需求才是企業(yè)真正的競爭對手”的不變真理。

二、競爭對手----促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源泉和動(dòng)力
所謂“好”的競爭對手，一般是說某競爭對手對企業(yè)發(fā)展有促進(jìn)的一面，不會(huì)與企業(yè)形成惡意的競爭?！昂谩钡母偁帉κ质菍ζ髽I(yè)的挑戰(zhàn)，防止企業(yè)產(chǎn)生自滿情緒，是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展的源泉和動(dòng)力，而且企業(yè)若與這樣的對手進(jìn)行競爭，不但可以獲得穩(wěn)固的、有利的產(chǎn)業(yè)均衡，而且又不必陷入曠日持久的沖突。
找一個(gè)看得見的競爭對手，做得更好，就不用怕起步晚。
案例1：愛國者進(jìn)入mp3這個(gè)領(lǐng)域時(shí)，當(dāng)時(shí)市場上處于壟斷地位的是韓資企業(yè)。愛國者將韓資企業(yè)生產(chǎn)的mp3作為目標(biāo)，發(fā)現(xiàn)韓資企業(yè)mp3產(chǎn)品在使用時(shí)需要安裝驅(qū)動(dòng)程序，并且要有專門的電腦連接線。于是愛國者將UBS移動(dòng)儲(chǔ)存技術(shù)直接加入mp3播放芯片，實(shí)現(xiàn)了mp3的即插即用。結(jié)果8個(gè)月后愛國者mp3的銷量就超過了三星。
案例2：萊茵陽光地板是2005年7月才誕生的地板新品牌，這個(gè)市場上在銷售的品牌接近2000個(gè)。萊茵陽光將目標(biāo)對準(zhǔn)地板市場第一品牌圣象，從兩個(gè)方面人手：主推產(chǎn)品相比圣象地板的同類型產(chǎn)品在價(jià)格上低30％左右；依托母公司一一德國柯諾木業(yè)的優(yōu)勢生產(chǎn)出全新的運(yùn)動(dòng)型地板。結(jié)果半年后萊茵陽光的銷量就進(jìn)入行業(yè)前四位。
其他的企業(yè)也類似：今麥郎瞄準(zhǔn)了康師傅；比格瞄準(zhǔn)了好倫哥；靚家居瞄準(zhǔn)了百安居等等。
比較那些總是期望能夠進(jìn)入沒有競爭的領(lǐng)域的企業(yè)來講，找到一個(gè)明確的對手反而更容易制定策略。

三、如何才能確定你的競爭者呢？----從對手形態(tài)分析
目前很多企業(yè)，特別是一些中小型企業(yè)，對競爭者的確定就很模糊，放眼望去強(qiáng)手如林，覺得他們都是競爭者，這樣，當(dāng)然只能疲于應(yīng)付了，消耗了大量的資源不說，結(jié)果往往會(huì)收效甚微；還有些企業(yè)，把競爭者往往確定為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，其結(jié)果可向而知。
首先是競爭領(lǐng)域的選擇。我們知道一個(gè)行業(yè)中會(huì)有很多的細(xì)分市場，企業(yè)對細(xì)分市場的選擇，就是選擇了自己在這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的競爭對手。其次是競爭區(qū)域的選擇。對于一個(gè)企業(yè)來說，在這個(gè)區(qū)域可能是你的主要的競爭對手的一家企業(yè)，在另外的一個(gè)區(qū)域可能是另外的一家。在全國范圍內(nèi)，又會(huì)出現(xiàn)另外的一家競爭對手。所以企業(yè)需要關(guān)注的是多層次的競爭對手。競爭目標(biāo)的選擇。每一個(gè)企業(yè)都會(huì)有自己的愿景，也就是說企業(yè)對未來的一種預(yù)期。這種預(yù)期決定了企業(yè)為之奮斗的目標(biāo)。在企業(yè)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的道路上，會(huì)出現(xiàn)很多的來自競爭者的阻礙，在這些阻礙中，主要的阻礙便是來自于你的競爭對手。具體來說：

1.生產(chǎn)規(guī)模接近
生產(chǎn)規(guī)模越接近者，就越有可能成為最主要的競爭對手。規(guī)模經(jīng)濟(jì)是一項(xiàng)十分重要的基礎(chǔ)競爭力量。規(guī)模經(jīng)濟(jì)將把成本降低到一個(gè)比較滿意的水平。生產(chǎn)規(guī)模越接近，意味著競爭企業(yè)的基礎(chǔ)競爭力量接近。雙方由于成本趨同，在價(jià)格戰(zhàn)中就極有可能針鋒相對。同時(shí)，相當(dāng)?shù)闹圃炷芰?，為滿足擴(kuò)大的市場需求提供了供給保證。雙方因生產(chǎn)能力接近，為尋求市場吸納而進(jìn)行市場份額的爭奪程度也就會(huì)更激烈。所以說，生產(chǎn)規(guī)模接近者，就越有可能成為最主要的競爭者。因此，當(dāng)一個(gè)投資者的投資規(guī)模接近自己的時(shí)候，企業(yè)就當(dāng)特別警惕。
2.產(chǎn)品形式接近
產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會(huì)成為競爭的企業(yè)產(chǎn)品形式接近的企業(yè)，才會(huì)成為競爭的企業(yè)。但這并不是說雙方的產(chǎn)品必須一模一樣。它們可能在功能上有區(qū)別，在工業(yè)設(shè)計(jì)上各有特色，甚至在品質(zhì)上也略有優(yōu)勢。但有一點(diǎn)是一定相同的，那就是它們的使用價(jià)值一樣。還有一點(diǎn)基本相同，那就是產(chǎn)品的性能，并由產(chǎn)品性能轉(zhuǎn)化而來的產(chǎn)品名字。如都叫洗發(fā)水，都稱火腿腸。在汽車中，有汽油機(jī)車和柴油機(jī)車，有中巴車，也有大巴車，盡管它們都有一樣的使用價(jià)值，但其產(chǎn)品性能是不一樣的，其細(xì)分稱謂也不一樣。故不能視做同性產(chǎn)品。產(chǎn)品形式接近，通常其生產(chǎn)工藝也接近。生產(chǎn)工藝往往決定了產(chǎn)品形式。另外，包裝工藝也要接近。包裝越相似，產(chǎn)品“相貌”越一樣。路窄冤家多。所以，看產(chǎn)品形式一般要看五點(diǎn)：（1）使用價(jià)值；（2）性能；（3）名稱；（4）生產(chǎn)工藝；（5）包裝工藝。
3.價(jià)格接近
市場零售價(jià)格接近的產(chǎn)品，才會(huì)成為競爭性產(chǎn)品。不管對中間商如何讓利，市場零售價(jià)將決定勝敗。市場零售價(jià)格接近的產(chǎn)品，才會(huì)成為競爭性的產(chǎn)品。市場零售價(jià)格，一般是市場的終端價(jià)格。終端價(jià)格總是直接面向消費(fèi)者的價(jià)格。它不但反映著產(chǎn)品的價(jià)值，也反映著顧客的接受程度。所以我們不難發(fā)現(xiàn)，零售價(jià)才是競爭的(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)前沿價(jià)格。不管對中間商如何讓利，市場零售價(jià)將決定勝敗。
4.銷售界面相同
銷售界面相同的企業(yè)，才會(huì)成為競爭者。銷售界面相同，就仿佛是在同一戰(zhàn)場上作戰(zhàn)。銷售界面是企業(yè)在銷售過程中產(chǎn)品流通的分界面，亦即企業(yè)將產(chǎn)品轉(zhuǎn)交出去的分手地點(diǎn)。產(chǎn)品從生產(chǎn)出廠到顧客消費(fèi)是一個(gè)整體過程。企業(yè)把產(chǎn)品交給中間商，中間商就成為企業(yè)的銷售界面；中間商把產(chǎn)品交給零售商，零售商就成為中間商的界面。一般企業(yè)面對的銷售界面有三種：（1）中間商；（2）零售商（3）消費(fèi)者。銷售界面相同的企業(yè)，才會(huì)成為競爭者。銷售界面相同，就仿佛是在同一戰(zhàn)場上作戰(zhàn)。不在一個(gè)戰(zhàn)場，就不是對手。市場主體的銷售界面越多、銷售面就越大。但只要是在一個(gè)窗口里銷售，雙方的斗爭就不會(huì)停息。
5.定位檔次相同
定位檔次相同的產(chǎn)品，才會(huì)成為名副其實(shí)的競爭性產(chǎn)品。不在同一檔次的產(chǎn)品，是沒有競爭理由的定位檔次相同的產(chǎn)品，才會(huì)成為名副其實(shí)的競爭性產(chǎn)品。產(chǎn)品的定位，在顧客心目中通常是檔次的定位。一般的產(chǎn)品定位，分列為三種，即高檔產(chǎn)品，中檔產(chǎn)品，低檔產(chǎn)品。也有分列為豪華型產(chǎn)品和普通型產(chǎn)品的。但總的來說，產(chǎn)品的定位檔次，應(yīng)由以下四個(gè)要素來確定：（1）產(chǎn)品的品質(zhì)；（2）使用價(jià)值或功能；（3）產(chǎn)品包裝；（4）價(jià)格。我們需要特別清楚的是，不在同一檔次的產(chǎn)品，是沒有競爭理由的。低檔的產(chǎn)品缺乏與高檔產(chǎn)品競爭的地位。盡管低檔產(chǎn)品有可能帶來的使用價(jià)值同高檔產(chǎn)品差不了多少，但它給消費(fèi)者帶來的滿足感和滿意度卻相去甚遠(yuǎn)。例如汽車，奔馳牌汽車和桑塔納牌汽車是不能因?yàn)樗鼈兌冀衅嚩梢宰鳛橹饕偁帉κ值?。顯然兩者的身份不對頭。如果產(chǎn)品的檔次相同，往往也意味著它們的目標(biāo)市場基本相同，其競爭方向具有一致性。
6.目標(biāo)顧客相同
如果兩個(gè)人爭奪一個(gè)東西，他們就是對手。只要目標(biāo)顧客相同，才能引起競爭產(chǎn)品使用價(jià)值的滿足對象，就是產(chǎn)品的目標(biāo)顧客。現(xiàn)代營銷的潮流是進(jìn)行市場篩選和市場細(xì)分。制造商的產(chǎn)品不再是用來打動(dòng)所有人的東西，它必須作為向一部分人搖動(dòng)的橄欖枝。顯而易見，如果兩個(gè)人爭奪一個(gè)東西，他們就是對手。目標(biāo)顧客相同，企業(yè)雙方競爭的市場就一樣。如果企業(yè)雙方生產(chǎn)的同一種產(chǎn)品銷售給了兩種不同對象，事實(shí)上他們兩者根本就不是競爭對手。只有目標(biāo)顧客相同，才能引起競爭。比如感冒藥與鼻炎藥是不可能同時(shí)去爭奪一個(gè)顧客的。這表明，如果目標(biāo)顧客相同，雙方市場利益就不會(huì)受到對方侵害。
7.開拓市場努力程度相同
銷售成本大于生產(chǎn)成本的企業(yè)，屬于營銷型企業(yè)。銷售流汗，貴于生產(chǎn)流血。沒有拓市精神者，不是競爭者。
開拓市場努力程度，指的是開拓市場的努力程度。在市場營銷實(shí)踐中人們不難發(fā)現(xiàn)，有為數(shù)不少的企業(yè)具有相近，甚至大于對方的生產(chǎn)規(guī)模，但這并不等于它們占有同樣比例的市場規(guī)模。這種生產(chǎn)規(guī)模與市場規(guī)模不相稱的市場畸形產(chǎn)生，完全是因?yàn)槠髽I(yè)決策者沒有積極的營銷意識和積極的市場行為。他們重視固定資產(chǎn)投資，而輕視市場無形資產(chǎn)投資。他們的生產(chǎn)成本遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于銷售成本。甚至他們還期待著銷售零成本。生產(chǎn)成本大于銷售成本的企業(yè)屬于加工型企業(yè)。銷售成本大于生產(chǎn)成本的企業(yè)，屬于營銷型企業(yè)。但在目前的現(xiàn)實(shí)中，銷售成本能占生產(chǎn)制造成本的40%已經(jīng)稱得上是營銷型企業(yè)了。營銷型企業(yè)的經(jīng)營行為，是屬于市場拓展式。它們在廣告上、促銷上、市場推廣以及市場競爭上都表現(xiàn)出驚人的勇氣和不懈的努力?？梢钥隙ǎ瑺I銷型企業(yè)是21世紀(jì)市場發(fā)展的大趨勢。企業(yè)雙方拓市的努力程度越大，市場競爭就越激烈。沒有拓市精神者，不是競爭者。因?yàn)樗静淮嬖诟偁幰庾R。如果我們的對面站著的是一個(gè)垂頭喪氣的人，毫無疑問，我們會(huì)因沒有對手而成為一個(gè)勝利者。

四、如何才能確定你的競爭者呢？----從產(chǎn)品形態(tài)分析
1、產(chǎn)品競爭層次分析
從營銷的角度來看，產(chǎn)品競爭包括購買者可能--考慮到所有實(shí)際存在的和潛在的競爭產(chǎn)品與替代品。
第一層次：品牌競爭。當(dāng)其它企業(yè)以相近的價(jià)格向同類型的顧客提供類似產(chǎn)品與服務(wù)時(shí)，我們將其視為競品。如大眾公司的主要競品是福特、豐田、本田、雷諾和其它生產(chǎn)中檔價(jià)格的汽車制造商，而并不把梅賽德斯或現(xiàn)代看成競爭對手。
第二層次：行業(yè)競爭。企業(yè)把可以制造同樣或同類產(chǎn)品的公司都視作競品。例如，大眾公司認(rèn)為自己在與所有汽車制造商競爭。
第三層次：形式競爭。企業(yè)可以更廣泛地把所有提供相同服務(wù)的產(chǎn)品/公司都作為競品。例如，大眾公司認(rèn)為自己不僅與汽車制造商競爭，還與摩托車、自行車和卡車的制造商競爭。
第四層次：企業(yè)還可進(jìn)一步廣泛地把所有爭取同一目標(biāo)消費(fèi)者的人、產(chǎn)品、企業(yè)都看成競品。例如，大眾公司也可認(rèn)為自己在與所有的大件耐用消費(fèi)品、國外度假、房地產(chǎn)等在進(jìn)行競爭。因?yàn)樵谕粫r(shí)間段內(nèi)，消費(fèi)者的消費(fèi)能力是有限的，選擇此就不能選擇彼，尤其是在企業(yè)選擇促銷時(shí)就必須考慮到這個(gè)層次的競爭行為。
所以，在企業(yè)確定競品時(shí)，從不同的層次來界定結(jié)果是完全不一樣。如果選擇錯(cuò)了競品，最終的結(jié)局不僅僅是失去了市場機(jī)會(huì)，同時(shí)還會(huì)導(dǎo)致企業(yè)選擇錯(cuò)誤的競爭戰(zhàn)略?！懊赖摹边x擇“格蘭仕”作為最主要的競品，由于“格蘭仕”代表整個(gè)行業(yè)中最優(yōu)秀制造力水平，“美的”實(shí)際上是向整個(gè)行業(yè)進(jìn)行挑戰(zhàn)，而這正是“美的”挑戰(zhàn)微波爐市場失敗的深層次原因。
2、產(chǎn)品競爭行為分析
根據(jù)競品在市場中所處的地位一般把競品分為從容型、兇狠型、隨機(jī)型和選擇型四種。不同類型的競品，其競爭行為是不一樣的。
一“格蘭仕”作為在市場上處于領(lǐng)導(dǎo)地位的從容型競品，通過規(guī)模降價(jià)擴(kuò)大需求來做大行業(yè)，通過價(jià)格優(yōu)勢抑制競爭者介入，通過新產(chǎn)品策略（光波爐）來擴(kuò)大市場份額，牢牢奠定了自己的強(qiáng)者地位。
兇狠型的挑戰(zhàn)者的代表舒蕾，在與寶潔的競爭中充分運(yùn)用地面戰(zhàn)術(shù)和終端攔截策略實(shí)現(xiàn)了“虎口奪食”，同時(shí)在對其他對手的打擊中進(jìn)一步強(qiáng)化和鞏固自己的市場地位。
江浙一帶的企業(yè)，就是典型的市場追隨者的成長之路。一方面擇機(jī)而動(dòng)；另一方面，在受到攻擊時(shí)逼迫采用仿制、緊跟、轉(zhuǎn)型等逃生策略。
選擇型補(bǔ)缺競品以河北的“妙士”乳業(yè)為代表，不直接與乳業(yè)巨頭對抗，走的是酒店奶的專業(yè)化補(bǔ)缺戰(zhàn)略，選擇大公司不感興趣的小塊市場上通過創(chuàng)造補(bǔ)缺、擴(kuò)展補(bǔ)缺和保衛(wèi)補(bǔ)缺成為領(lǐng)導(dǎo)者。

五、新的競爭對手與產(chǎn)品的識別與發(fā)現(xiàn)
任何一個(gè)行業(yè)，隨著競爭的升級和更替，“你方唱罷我登臺，各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”的現(xiàn)象是正常的。市場就是不斷打破平衡和重建平衡的過程，因此，新的競品的出現(xiàn)是必然和不可避免的。一般來說，一個(gè)行業(yè)，新競品的出現(xiàn)是有行業(yè)深層次的結(jié)構(gòu)性原因的，正因?yàn)榫哂羞@些條件才會(huì)吸引新的競爭者加入。
1）市場目前成員可以獲得高的邊際利潤。
2）市場未來的增長很有吸引力。
3）目前沒有主要的市場進(jìn)入壁壘。
4）競爭僅限于一個(gè)或幾個(gè)競品。
5）進(jìn)入后很容易獲得競爭優(yōu)勢。
新潛在競品進(jìn)入時(shí)，其出發(fā)點(diǎn)各有不同，如投資、投機(jī)、擴(kuò)張或者產(chǎn)業(yè)延伸。但有兩股力量不容忽視。一是相關(guān)行業(yè)搶灘有限擴(kuò)張多元化的競品。最典型的大家電巨頭“科龍”和“西門子”進(jìn)入廚電行業(yè)與廚電第一品牌的“方太”相競爭。二是強(qiáng)勢產(chǎn)品進(jìn)行概念延伸的競品。如“美的”進(jìn)入中央空調(diào)，就是依靠其在家電領(lǐng)域的強(qiáng)勢資源和地位直接進(jìn)行延伸和資源嫁接。
但深層次的結(jié)構(gòu)性原因和可能的市場空間是一方面，但并不足以使其成為新的競爭者。新的競爭者能夠加入進(jìn)來，更大程度是因?yàn)楸旧頁碛械南嚓P(guān)資源和優(yōu)勢，新競爭者依靠這些優(yōu)勢和資源與老對手進(jìn)行競爭。
1）生產(chǎn)同類產(chǎn)品的公司。如“高露潔”向兒童牙膏滲透和延伸，一旦成功將成為目前兒童牙膏第一品牌“小叮當(dāng)”最大的競爭對手。
2）擁有相關(guān)技術(shù)的公司。如擁有蛇油提煉技術(shù)的“隆力奇”將其技術(shù)延伸到新產(chǎn)品上。
3）擁有相同顧客群的公司。如這兩年沖出市場的“黑馬”立志美麗，就是依靠“去痱止癢防蚊蟲”三合一的寶寶金水，硬是從六神花露水“虎口奪食”，直接占有兒童花露水近60%的市場份額。
4）同樣產(chǎn)品但擁有不同區(qū)域市場的公司。娃哈哈的非?？蓸氛J(rèn)識到農(nóng)村市場的巨大空間，避開了強(qiáng)大的百事和可口可樂的情況下“曲線救國”而成功。