內(nèi)訓(xùn)師建議：做好培訓(xùn)工作需不拘一格

         培訓(xùn)不能拘泥于形式，不要總想著必須有一套完整的培訓(xùn)體系，必須有一些優(yōu)秀的內(nèi)訓(xùn)師，必須有一系列上好的課件，一定要不拘一格。作為內(nèi)訓(xùn)師，我們要先做起來，今天就開始，立刻就開始。

　　然而在培訓(xùn)工作的實踐中，卻存在種種困惑，比如，面對業(yè)績沖刺，很多人會說“我忙得連覺都沒有時間睡，哪還有工夫參加培訓(xùn)”，于是培訓(xùn)工作一而再、再而三地被擱淺。比如，員工經(jīng)常抱怨“我們什么培訓(xùn)也沒有”，但等做了培訓(xùn)之后，員工又會說“這個培訓(xùn)對工作沒什么太大作用”。

　　那么，培訓(xùn)到底是什么?它在企業(yè)經(jīng)營管理中究竟扮演什么角色?培訓(xùn)的時間、講師等資源來自哪里?到底誰該為培訓(xùn)負(fù)責(zé)?要想提升培訓(xùn)的效果需要掌握什么原則?

　　培訓(xùn)是什么

　　回到培訓(xùn)的價值原點

　　培訓(xùn)管理的起點，首先就是要給培訓(xùn)工作做清晰、明確的定位，還原培訓(xùn)工作的價值原點，培訓(xùn)體系建設(shè)的關(guān)鍵在于不要把工作形式化了，形式化后，信任度缺失，就發(fā)揮不了作用。所以，我們要對培訓(xùn)展開一些務(wù)實的認(rèn)識和理解。

　　內(nèi)訓(xùn)師建議： 培訓(xùn)是有計劃的指導(dǎo)

　　凡是在工作中有計劃的指導(dǎo)，均可稱為培訓(xùn)，這種有計劃的指導(dǎo)可以由別人來指導(dǎo)自己，也可以自己指導(dǎo)自己。培訓(xùn)并沒有固定的形式，只是有一些傳統(tǒng)的培訓(xùn)方式已經(jīng)被人們接受并且已經(jīng)根深蒂固;隨著人們對培訓(xùn)認(rèn)知的深度和廣度的加深和加大，這些傳統(tǒng)的培訓(xùn)形式正在被不斷地突破。比如大家已經(jīng)意識到，并不是辦一次培訓(xùn)班、上一次課就叫一次培訓(xùn)，開會時有意識地加入一點點指導(dǎo)進(jìn)去，這也是一種培訓(xùn)?，F(xiàn)在很多大企業(yè)在各大重點院校招聘優(yōu)秀應(yīng)界畢業(yè)生，定的名稱叫做“管理培訓(xùn)生”，為什么招管理人才卻要叫做培訓(xùn)生，這已然說明了培訓(xùn)的內(nèi)涵所在。

　　內(nèi)訓(xùn)師建議：培訓(xùn)是一種工作方法，是一種管理模式

　　培訓(xùn)不是負(fù)擔(dān)，是每一位管理者的工作職責(zé)，更是每一位管理者的一種工作方法和管理模式。這一點對各級管理者而言更加重要。當(dāng)需要讓員工統(tǒng)一認(rèn)識、正確理解和把握公司的政策時，要去進(jìn)行宣導(dǎo)，這也是培訓(xùn)。培訓(xùn)不完全等同于學(xué)習(xí)，它更可以是一種工具，用這種工具，讓員工認(rèn)同公司的文化，增強(qiáng)對公司政策的了解和執(zhí)行力;把握公司的新產(chǎn)品、新業(yè)務(wù)等;統(tǒng)一公司的管理模式和管理流程;幫助公司進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè);等等。

　　如果培訓(xùn)僅僅被定義為讓員工獲取內(nèi)訓(xùn)師的知識，那么培訓(xùn)的成效只有10%—20%，這其中有80%—90%的培訓(xùn)資源都被浪費掉了，但是利用培訓(xùn)來傳導(dǎo)公司企業(yè)文化，來進(jìn)行公司品牌宣傳，來統(tǒng)一思想增強(qiáng)執(zhí)行力，來進(jìn)行團(tuán)隊建設(shè)，則培訓(xùn)的功效就被大大地加強(qiáng)了，所以要不斷地延伸和擴(kuò)展培訓(xùn)的外延和內(nèi)涵，只有這樣才可以增強(qiáng)培訓(xùn)對公司業(yè)務(wù)發(fā)展的支持功能。

　　內(nèi)訓(xùn)師建議： 培訓(xùn)不能幫你解決問題，而是幫你尋找解決問題的辦法

　　內(nèi)訓(xùn)師是共同研究探討問題的協(xié)調(diào)者，不是所有的培訓(xùn)內(nèi)容都對你有用，而是幫助你系統(tǒng)化地開拓思路，智慧在大家中間。稍微了解培訓(xùn)的人可能都會聽過這樣一句話——“培訓(xùn)沒什么用處，不培訓(xùn)又不行”，這使得培訓(xùn)處在一種尷尬的位置，這實際上是把培訓(xùn)定義得太窄，并不是培訓(xùn)就一定要有系統(tǒng)性的課程，要開發(fā)課程，要聘請好的講師，完全可以隨時培訓(xùn)、隨地培訓(xùn)，關(guān)鍵在于管理者如何去開拓性地開展這項工作。培訓(xùn)的路徑是什么，就是通過各種方法，讓大家的經(jīng)驗共享，讓大家的知識共享，讓公司的文化和價值觀得到傳遞，讓公司的變革和轉(zhuǎn)型得以順利推進(jìn)。因此，對于培訓(xùn)還有大量的工作需要去做。

　　認(rèn)識培訓(xùn)體系的實質(zhì)

　　內(nèi)訓(xùn)師建議：培訓(xùn)體系實質(zhì)是不拘一格的學(xué)習(xí)體系、指導(dǎo)體系

　　任何體系本身都是分階段性的、分層次的、分職別的，培訓(xùn)體系是一個企業(yè)內(nèi)部培訓(xùn)資源的有機(jī)組合，是企業(yè)對員工實施培訓(xùn)的一個平臺。一個有效的培訓(xùn)體系必須要運用各種培訓(xùn)方式和人力資源開發(fā)的技術(shù)和工具，把零散的培訓(xùn)資源有機(jī)地、系統(tǒng)地結(jié)合在一起，從而保證培訓(xùn)工作能持續(xù)地、有計劃地開展下去。企業(yè)如果沒有這樣的平臺，就難以持續(xù)地開展員工培訓(xùn)。

　　培訓(xùn)體系實質(zhì)是不拘一格的學(xué)習(xí)體系、指導(dǎo)體系。不能狹隘地把培訓(xùn)體系理解為有老師站在講臺上講，有人在下面聽的簡單的模式。麥當(dāng)勞利用一套完全的工作手冊，就能夠把它的工作流程和規(guī)范，完完整整地復(fù)制到新開的一個個店里面去，哪怕你沒有很多的工作經(jīng)驗，根據(jù)它的分解到簡單動作的工作流程和工作指導(dǎo)，你就能完成這個工作，這就是它的培訓(xùn)體系，是由很多的作業(yè)指導(dǎo)書和流程構(gòu)成的。所以培訓(xùn)體系的構(gòu)筑，并不像我們想象的，一定是由某人講某人聽，它事實上是一套學(xué)習(xí)體系，讓你通過直接或間接的學(xué)習(xí)，去獲得他人總結(jié)出來的一套好的做法。

　　內(nèi)訓(xùn)師建議：培訓(xùn)體系不能片面追求大而全

　　一提起培訓(xùn)體系做什么，很多管理者會認(rèn)為：要建立一個完善的培訓(xùn)體系，這個培訓(xùn)體系包含師資隊伍建設(shè)、內(nèi)部課程體系建設(shè)，包含什么樣的員工需要學(xué)習(xí)什么樣的課程等等，整個工程非常可觀;但這只是寫在紙面上的培訓(xùn)體系，看上去很完善，形式上很齊備，但實際的效果能有多少?公司發(fā)展到這個階段了嗎?與這個培訓(xùn)體系相匹配的人力資源管理的良性循環(huán)體系建成了嗎?

　　對于絕大多數(shù)公司而言，目前階段，不在于建立一個多么完善的培訓(xùn)體系，而在于實實在在地把培訓(xùn)開展起來，并且開展到位，當(dāng)然我們是朝著一個構(gòu)建完善培訓(xùn)體系的目標(biāo)去努力的，但是這個培訓(xùn)體系是非常難以短時期內(nèi)建立的，有的人力資源管理者會說在短短的幾年間建立了公司的培訓(xùn)體系，筆者對這種說法會打個大大的問號。有些公司培訓(xùn)體系看上去很美，甚至還有培訓(xùn)中心、企業(yè)大學(xué)，各種課程琳瑯滿目，但是這些培訓(xùn)究竟對業(yè)務(wù)的支撐作用有多大，究竟投入產(chǎn)出比有多高，實在值得大家進(jìn)一步探索。不追求形式，而注重把內(nèi)容做到位，真正做到讓員工都愿意與別人分享自己的知識和經(jīng)驗，并樂于不斷地學(xué)習(xí)，去共同改善和提升公司的績效，這樣的培訓(xùn)工作就叫“做到位”。正所謂殊途同歸，只要打開思路創(chuàng)新地去思考，各種各樣的形式都可以達(dá)到培訓(xùn)的目的。

　　了解培訓(xùn)發(fā)展階段

　　根據(jù)國內(nèi)外公司培訓(xùn)管理的研究表明，培訓(xùn)發(fā)展從低到高通常會有三個階段：一是培訓(xùn)部門推動階段，二是部門經(jīng)理推動階段，三是員工主動學(xué)習(xí)階段。

　　現(xiàn)在國內(nèi)很多公司的培訓(xùn)工作還處在由培訓(xùn)部門推動的初級階段，而且很多培訓(xùn)工作者只是把自己的工作范圍定位在培訓(xùn)項目的后勤保障上，這種工作層次的定位顯然太低了，也不可能對培訓(xùn)有什么促進(jìn)作用。培訓(xùn)工作者絕不僅僅是聯(lián)系一下場地、食宿等，其最重要的工作是對培訓(xùn)進(jìn)行全方位的管理，比如在集中式培訓(xùn)的項目管理中需要設(shè)計培訓(xùn)方案，需要有培訓(xùn)對象的信息分析，需要有培訓(xùn)課程的內(nèi)容設(shè)計，需要有培訓(xùn)形式的豐富策劃，需要有內(nèi)訓(xùn)師的篩選考察，需要有培訓(xùn)學(xué)員的牽引跟進(jìn)，需要有培訓(xùn)過程的實施管理，需要有培訓(xùn)成果的統(tǒng)計匯報，需要有對培訓(xùn)學(xué)員的團(tuán)隊建設(shè)等等，這些才是項目管理中非常重要的步驟，這就需要我們在由自身承辦的培訓(xùn)課程期間全程跟課，在跟課過程中，全面了解講師的培訓(xùn)風(fēng)格，與講師溝通，確保講師授課內(nèi)容與學(xué)員匹配，不斷地控制和牽引整個培訓(xùn)氛圍和培訓(xùn)質(zhì)量。

　　培訓(xùn)為什么

　　培訓(xùn)的目標(biāo)不是建立培訓(xùn)體系，而是要服務(wù)

　　于人力資源管理、服務(wù)于績效的提升，所以一開始不能沖著建立體系去做，必須追求實效，在追求實效的過程中，體系自然會建立起來;否則，一定會偏離方向，走到追求形式的方向上去，正如有一句話所說的：有時候路走得太遠(yuǎn)、太辛苦，可能會忘記了為什么要出發(fā)。

　　培訓(xùn)需最終服務(wù)于業(yè)務(wù)的需求

　　培訓(xùn)工作的目標(biāo)其實很簡單，自始至終一定要強(qiáng)調(diào)是服務(wù)于業(yè)務(wù)，管理者頭腦里一定要有清楚的脈絡(luò)，做每一項細(xì)致的工作時，一定要時刻關(guān)注公司的業(yè)務(wù)發(fā)展目標(biāo)是什么，公司最新的業(yè)務(wù)動態(tài)有哪些，行業(yè)的最新發(fā)展趨勢將會如何影響公司業(yè)務(wù)的發(fā)展等。

　　培訓(xùn)需最終服務(wù)于公司的要求

　　這一點是培訓(xùn)工作的立足之本。任何一家公司的企業(yè)文化、價值觀、發(fā)展階段和管理水平以及所處行業(yè)的整個大環(huán)境都會有所不同，因此別人的培訓(xùn)怎么去做，都只是具有借鑒意義，而不能夠完全地去復(fù)制。培訓(xùn)最終服務(wù)于公司的要求，這里面隱含了兩層含義：一是培訓(xùn)首先不是滿足個人需求，而是滿足公司需求，要在有限的培訓(xùn)經(jīng)費內(nèi)，根據(jù)公司的業(yè)務(wù)發(fā)展需求來確定需要做哪些培訓(xùn)，比如說公司需要做與業(yè)務(wù)密切相關(guān)的投資顧問培訓(xùn)，可是員工提出來是不是做一點瑜伽培訓(xùn)，要滿足哪一個?毫無疑問，要做投資顧問培訓(xùn)。二是員工需求要不要滿足，這就要看公司的發(fā)展階段，到了一定的發(fā)展階段之后，可以尋求在滿足公司要求的基礎(chǔ)上，滿足一部分的個人需求。培訓(xùn)就是利用培訓(xùn)手段，做一切有利于公司發(fā)展的事。舉個很小的例子，培訓(xùn)期間服裝的定制、培訓(xùn)學(xué)員的紀(jì)律、培訓(xùn)活動的組織都體現(xiàn)了公司文化，都在宣傳公司的品牌，是公司文化的傳導(dǎo)。

　　那么培訓(xùn)該怎么做呢?作為從業(yè)內(nèi)訓(xùn)師十余年的筆者總結(jié)了以下這幾點：

　　誰該為培訓(xùn)負(fù)責(zé)

　　誰該為培訓(xùn)負(fù)責(zé)，公司的各級領(lǐng)導(dǎo)都是培訓(xùn)的管理者，經(jīng)常會聽說，培訓(xùn)部為什么沒有組織培訓(xùn)，培訓(xùn)是我們每一個人的職責(zé)，分級培訓(xùn)、分類實施，公司各分支機(jī)構(gòu)、各部門自己完全可以組織培訓(xùn)，不等不靠，人力資源部是培訓(xùn)資源的協(xié)調(diào)者，但并不是所有培訓(xùn)的設(shè)計者和組織者。

　　培訓(xùn)資源來自哪里

　　● 講師隨處可在

　　培訓(xùn)中最大的問題是：講師從哪里來?時間從哪里來?其實講師就在我們身邊。凡是培訓(xùn)工作開展得很好的公司(比如平安保險、安利)，其培訓(xùn)管理都有一個永恒的信念：人人參加培訓(xùn)，人人都是講師，處處都是培訓(xùn)場地。幾乎所有的公司在培訓(xùn)的發(fā)展進(jìn)程中，都是在初級階段要聘請外部講師，隨著培訓(xùn)發(fā)展成熟度的提高，最終都是以內(nèi)部講師為主，并且樹立了人人都是講師的理念?？梢钥吹?，在各大公司中，都有一條成文的規(guī)定：所有的領(lǐng)導(dǎo)都是當(dāng)然的講師，公司總部及各分支機(jī)構(gòu)的負(fù)責(zé)人能夠以身作則，能夠親自去培訓(xùn)，包括多花一點時間去指導(dǎo)自己的下屬，這就是培訓(xùn)。

　　對于我們身邊的所有人，能寫課件的則讓他去寫課件，能講課的則讓他去講課。什么叫能講課，筆者認(rèn)為，只要能開口說話就可以。有時候我們太拘泥于培訓(xùn)的形式，只要一提培訓(xùn)，就想到要有一個很好的講師在臺上講，而一旦有了這種想法，問題就來了——沒有很好的講師甚至沒有講師就成為不能舉行培訓(xùn)的最大借口。

　　既然培訓(xùn)就是有計劃、有組織地去指導(dǎo)，那么培訓(xùn)的資源幾乎就是可以垂手可得的。比如，以筆者所在的證券公司為例，每個營業(yè)部都可以每一周或兩周抽其中某一天的某個時間段，根據(jù)這一期間員工的業(yè)績排序，讓業(yè)績最好的員工分享一下經(jīng)驗，或者誰拿到了一張大單子，讓他分享一下經(jīng)驗;同時讓業(yè)績最差的員工提出他需要幫助的地方，大家一起替他出謀劃策;而且把每次大家提供的經(jīng)驗教訓(xùn)記錄下來，給到后面所有的員工學(xué)習(xí)。這就把營業(yè)部經(jīng)營管理當(dāng)中最好的東西沉淀了下來，把個人經(jīng)驗通過提煉變成了公共財富，積淀了下來。這就是培訓(xùn)，其實也可以稱作一種結(jié)構(gòu)化會議?！叭诵校赜形?guī)煛?，不要小看身邊的每一位同事，智慧是無限的，智慧在大家中間。

　　另外，營業(yè)部所有員工外出參加培訓(xùn)時，要求他一定要進(jìn)行培訓(xùn)成果的分享，這是轉(zhuǎn)培訓(xùn)，使未能參加培訓(xùn)的人也能分享培訓(xùn)成果，充分發(fā)揮培訓(xùn)的帶動作用。

　　● 時間隨時可有

　　日常培訓(xùn)工作中還會遇到一個非常突出的問題——我們業(yè)務(wù)太忙了，沒有時間培訓(xùn)。這種說法的潛臺詞是什么?那就是培訓(xùn)與業(yè)務(wù)是相互矛盾的，而不是相互補(bǔ)充的。以這種認(rèn)識來看待培訓(xùn)，當(dāng)然找不到解決的方案。其實我們完全可以找到一個可以兩全的解決方案，比如“以會代訓(xùn)”。我們在工作中都經(jīng)常召開各種會議，如日常工作例會、業(yè)務(wù)經(jīng)營分析會等等，其實把這些會議的形式稍微調(diào)整一下，把內(nèi)容再提升一個層次，它就變成了培訓(xùn)。以會代訓(xùn)是基層機(jī)構(gòu)培訓(xùn)的常見形式，在整個會議期間可以嘗試著加一點點指導(dǎo)性的內(nèi)容，隨著時間的推移，再不斷地加大指導(dǎo)的力度。

　　這可能需要各部門負(fù)責(zé)人花一定的工夫在里面，在開會時不僅僅是下指標(biāo)、定任務(wù)或批評，員工更多的是需要指導(dǎo)，需要幫助他們共同找到解決問題的辦法，群策群力，這就是培訓(xùn)。

　　所以，辦法是可以有很多的，只要開動腦筋，一定就可以找到解決問題的思路和辦法。我們應(yīng)當(dāng)樹立這樣的工作思路：先做起來，今天就開始，立刻就開始，不要拘泥于形式。

　　培訓(xùn)需掌握什么原則

　　在實施培訓(xùn)的過程中，需要掌握以下三個基本原則。

　　● 化整為零，培訓(xùn)形式靈活多樣

　　提起培訓(xùn)，很自然就會聯(lián)想到“講師、課程、教室、學(xué)員”，從程序上來講，事先要做培訓(xùn)需求調(diào)研，事中要組織實施，事后還要進(jìn)行效果評估，獎懲兌現(xiàn)。其實，這只是常規(guī)培訓(xùn)的程序，適合公司層面共性的培訓(xùn)流程，而不是所有培訓(xùn)都要遵循的程序。從本質(zhì)來講，培訓(xùn)就是幫助員工提高職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)技能的一種手段，由此回歸原點，一切能夠提高員工職業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)技能的措施都是培訓(xùn)。

　　比如，對管理者個性化的培訓(xùn)，可以運用“導(dǎo)師制”的形式，指定專人擔(dān)任輔導(dǎo)導(dǎo)師，對其管理能力、管理技巧、問題處理進(jìn)行全方位的指導(dǎo);對管理者共性的培訓(xùn)可以由上級機(jī)構(gòu)定期組織。對新員工的個性化培訓(xùn)，可以采用師傅帶徒弟的形式，由經(jīng)驗豐富的老員工與新員工結(jié)對進(jìn)行個性化工作輔導(dǎo)，同時輔之以考核引導(dǎo)、激勵跟進(jìn)等措施。

　　在工作的關(guān)鍵節(jié)點召開“頭腦風(fēng)暴會”，是一個既靈活又能解決實際問題，還能使參與者頗為受益的一種培訓(xùn)形式。所謂“頭腦風(fēng)暴會”，就是由內(nèi)部相關(guān)員工組成的智囊團(tuán)，在工作的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，或者遇到比較難解決的問題時召開的討論會，可以由機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人隨時召集隨時討論，大家就某個問題集思廣益，為當(dāng)事人出謀劃策。我們知道，外聘講師培訓(xùn)常見的一個突出問題就是“中聽不中用”，因為講師無法了解和知曉員工在工作中遇到的實際困惑和問題，而只能給出通用的卻不太實用的解決建議，這是外聘講師的一個硬傷。通用的解決建議、指導(dǎo)原則需要學(xué)員具備較高的知識轉(zhuǎn)化、舉一反三能力，而“頭腦風(fēng)暴會”恰好規(guī)避了這個問題，可以直接針對具體問題給員工以解決方案，并且在探討交流的過程中，可以讓員工了解思考的過程路徑，從而切實提高員工分析解決問題的技能。日積月累，培訓(xùn)對業(yè)績提升的作用自然也會水到渠成。

　　“頭腦風(fēng)暴會”往往是針對個性化問題的，而對于公司內(nèi)部的一些通用知識，可以組織員工觀看視頻材料或網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)材料等，或者請地理位置相鄰分支機(jī)構(gòu)的優(yōu)秀員工做分享。

　　對于銷售類的培訓(xùn)，銷售技能的提升并不是聽幾次營銷大師的課就能自然提高的，聽大師的課可以開闊自己的視野，但真正技能的提升卻要依賴日常管理中持之以恒的“滴灌式”培訓(xùn)，也就是說借助各種方式，在各個節(jié)點上都把培訓(xùn)內(nèi)容點點滴滴融入各種環(huán)境、情境和載體當(dāng)中，達(dá)到“潤物無聲、春風(fēng)化雨”的良好效果。比如，可以定期地組織晨會或夕會，周會或營銷例會，每次會議由所有員工輪流主持，每次會議的流程和主題也可以由員工自己定，只要與銷售有關(guān)都可以。在這些會議中，員工得到的既可以是銷售技能，也可以是強(qiáng)大的心理支持和幫助。

　　率先垂范，鼓舞員工斗志

　　各部門或機(jī)構(gòu)在業(yè)績沖刺的繁忙之際，最容易淡忘的培訓(xùn)就是思想意識層面的培訓(xùn)。比如，新員工招來了，簡單培訓(xùn)一下業(yè)務(wù)技能，就立刻上崗?fù)度牍ぷ?老員工呢，大家彼此知根知底的，感覺更沒有必要再“洗腦”了。有人還說，這就好比打仗一樣，大敵在前，戰(zhàn)士每人手中一桿槍，知道怎么瞄準(zhǔn)、怎么射擊，能打中敵人就行了，難道還要向他們啰嗦為什么要打敵人嗎?其實不然。只有思想問題想通了，員工的自主性發(fā)揮出來了，才會做得更好。

　　最有效的思想培訓(xùn)方法，不是請培訓(xùn)大師來講幾天課，而是管理者的“言傳身教”，是公司優(yōu)秀員工的“感人事跡”，這些發(fā)生在員工身邊的、員工能夠看得見、摸得著的人與事，經(jīng)過培訓(xùn)人員的整理、編輯，再進(jìn)行宣傳，組織學(xué)習(xí)，是最有說服力和感召力的。

　　有句話說，如果一件事情你沒有時間去做，那一定是你認(rèn)為這件事情還不夠重要。培訓(xùn)也是一樣，大家既然都說很重要，那就要思考一下到底有多重要?只要真正認(rèn)識到培訓(xùn)的重要性，方法總比問題多，形式是靈活的，內(nèi)容是多樣的，隨時隨地都可以進(jìn)行，而只要堅持下來，效果也必定是明顯的。

　　最后內(nèi)訓(xùn)師建議：強(qiáng)化考核，不拘一格提升培訓(xùn)質(zhì)量

　　對培訓(xùn)的考核絕不僅僅限于閉卷考試，它還可以有很多方法。比如，通過見面訪談，以面對面的方式檢測學(xué)員對課程的理解與認(rèn)可程度;通過心得報告，以口頭或書面方式報告所受培訓(xùn)的啟發(fā)或領(lǐng)悟;通過模擬示范，由學(xué)員扮演相應(yīng)角色，從實際操作中評價學(xué)員是否領(lǐng)悟“學(xué)有所用”，從操作能力看課程作用;通過定期評比，由員工評選出最有價值的一次會議;等等。這些都是培訓(xùn)質(zhì)量的保證措施。所以，對于培訓(xùn)的考核，在形式上也要不拘一格，只要能促進(jìn)培訓(xùn)的效果就好。

　　公司如同行進(jìn)中的一輛車，沒有運轉(zhuǎn)良好的零部件，速度是無法得到保障的，而培訓(xùn)就是對公司這輛大車進(jìn)行日常的、必要的保養(yǎng)與維護(hù)。但是，要做好培訓(xùn)工作，要構(gòu)筑一個適合自身的培訓(xùn)體系，確實是一項復(fù)雜的、長期性的工作。需要全體員工、各級管理者都做好充分的思想準(zhǔn)備，做到有備而戰(zhàn);需要通過扎實細(xì)致的工作，讓全體員工參與到培訓(xùn)工作中來，不僅被培訓(xùn)，同時也樂于培訓(xùn)別人，做到潤物無聲;需要通過一個點、一個面培訓(xùn)工作的突破，串成各點、各面培訓(xùn)工作開展的顆顆珍珠，最終能夠水滴石穿，真正有效提升公司的業(yè)績。