培養(yǎng)帥才 三大秘訣

據(jù)傳段永基曾說,四通之所以比不上聯(lián)想,在于柳傳志給自己選對了楊元慶和郭為兩個(gè)人。這或許有些偏頗,但也說明,聯(lián)想的帥才確實(shí)是成就今天聯(lián)想的重要因素之一。柳傳志說,自己在企業(yè)生存問題基本解決后就開始注意培養(yǎng)接班人問題。那聯(lián)想究竟是怎樣孵化帥才的呢？
    第一式:扎鞋墊法
    柳傳志說,培養(yǎng)戰(zhàn)略型人才跟培養(yǎng)優(yōu)秀的裁縫師是同樣的道理,不能一開始就給他一塊上等毛料做西服,而應(yīng)該讓他從縫鞋墊做起。鞋墊做好了再做短褲,然后再做長褲、襯衣,最后才是做西裝。不能拔苗助長,操之過急。即使是帥才,也要從最基本的工作做起,待到經(jīng)驗(yàn)和能力都達(dá)到時(shí),再給予更高的平臺。
    神州數(shù)碼總裁郭為做聯(lián)想副總裁時(shí)不過30歲出頭,但他在聯(lián)想同樣是從秘書做起,崗位先后變動(dòng)達(dá)十余次,每個(gè)崗位都有不同類型的業(yè)務(wù)內(nèi)容。按郭為的說法,他的工作是從給老板開車門、拎皮箱開始的。后來離開秘書崗位,到公關(guān)部做經(jīng)理。一年后做集團(tuán)辦公室主任經(jīng)理。在之后的幾年里,他做過業(yè)務(wù)部門的總經(jīng)理、企業(yè)部的總經(jīng)理,負(fù)責(zé)過財(cái)務(wù)部門的工作,被派到廣東惠州聯(lián)想集團(tuán)新建的生產(chǎn)基地,也去過香港聯(lián)想負(fù)責(zé)投資事務(wù)。
    而楊元慶1988年到聯(lián)想集團(tuán)從推銷員做起,兩年后成為當(dāng)時(shí)一個(gè)不太重要的業(yè)務(wù)部CAD部門的經(jīng)理。做業(yè)務(wù)部經(jīng)理時(shí),楊元慶利用與美國惠普公司的業(yè)務(wù)往來關(guān)系潛心學(xué)習(xí)惠普公司的管理,不僅使任職部門的營業(yè)額快速增長,而且?guī)С鲆恢?yōu)秀的隊(duì)伍,因工作出色調(diào)到聯(lián)想微機(jī)事業(yè)部做總經(jīng)理。在微機(jī)事業(yè)部,楊元慶使聯(lián)想電腦市場份額在兩年間獲得大的飛躍,又被委以重任。就這樣,一步一步登上聯(lián)想集團(tuán)總裁位置。
    柳傳志培養(yǎng)楊元慶、郭為的做法:第一,讓帥才們逐漸參與決策,參與管理,以在價(jià)值觀、思想方法甚至工作技巧等諸方面求得一致,同時(shí)要求他們不能當(dāng)被動(dòng)式接受、傳遞的齒輪,而是要當(dāng)主動(dòng)思考、創(chuàng)造執(zhí)行的發(fā)動(dòng)機(jī),可以指導(dǎo),但絕不代替他們自己。第二,先把責(zé)權(quán)利說清楚,然后放手給他們以機(jī)會(huì)和舞臺,讓他們在工作中鍛煉成長。
    這樣做的好處:一是群策群力,企業(yè)能避免大的決策失誤和經(jīng)營震蕩;二是帥才們有職有權(quán),積極性能調(diào)動(dòng)起來;三是他們獨(dú)當(dāng)一面后,柳傳志也能騰出時(shí)間和精力思考一些關(guān)乎公司發(fā)展的更重大、更長遠(yuǎn)的問題。
    第二式:賽馬法
    聯(lián)想培養(yǎng)帥才的第二個(gè)方法是從賽馬中識別好馬。柳傳志說,只有在賽馬中才能識別好馬,才能發(fā)現(xiàn)千里馬;折騰是檢驗(yàn)人才的唯一標(biāo)準(zhǔn)。在聯(lián)想看來,最好的認(rèn)識人才和培養(yǎng)人才的方法就是讓他做事。
    聯(lián)想“賽馬法”包括三個(gè)方面的含義:要有“賽場”,即為帥才提供合適的崗位;要有“跑道”劃分,不能亂哄哄擠作一團(tuán),必須引導(dǎo)他們有秩序地競爭;要制訂比賽規(guī)則,即建立一套較為科學(xué)的績效考核和獎(jiǎng)勵(lì)評估系統(tǒng)。
    聯(lián)想從1994年開始,每到新年度的3、4月間都會(huì)進(jìn)行組織機(jī)構(gòu)、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的調(diào)整。在這些調(diào)整中,管理模式、人員變動(dòng)都極大。通過“折騰”,聯(lián)想給員工提供盡可能多的競爭機(jī)會(huì),在工作中嶄露頭角的年輕人脫穎而出,而那些跟不上時(shí)代變化的人就會(huì)被淘汰。這就是“在賽馬中識別好馬”。
    早在上世紀(jì)九十年代初,聯(lián)想就開始實(shí)施在賽馬中識別好馬的策略。當(dāng)時(shí)聯(lián)想人員的年齡結(jié)構(gòu)存在一個(gè)很大矛盾,最初創(chuàng)業(yè)的一代當(dāng)時(shí)約占總?cè)藬?shù)的40%,平均年齡46歲以上;另外60%是剛從學(xué)校畢業(yè)或從社會(huì)上招聘來的,平均年齡26歲左右。而30歲到45歲這個(gè)年齡層出現(xiàn)了空白。這種情況可能會(huì)導(dǎo)致兩種后果:一是五年后,當(dāng)老一代聯(lián)想人需要退居二線時(shí),聯(lián)想可能會(huì)后繼乏人;二是五年后,50多歲的老一代聯(lián)想人雖沒有退居二線,但計(jì)算機(jī)界的競爭日新月異,從觀念上和市場競爭上,聯(lián)想可能會(huì)掉隊(duì)。
    聯(lián)想意識到了這點(diǎn)后,便開始不斷地把年輕人推到前面。在1990、1991年這兩年里,雖然遇到了很大的阻力和困難,年輕人還沒獲得大家認(rèn)可,但聯(lián)想在用人、選拔人才時(shí)始終貫徹這一策略。
    楊元慶和郭為也正是在這個(gè)時(shí)候開始不斷提拔的。1990年郭為任聯(lián)想業(yè)務(wù)二部總經(jīng)理,1991年楊元慶任聯(lián)想CAD部門總經(jīng)理。好馬開始顯山露水了。
    第三式:索驥法
    柳傳志說,接班人問題要早做考慮;辦公司就是辦人;德才兼?zhèn)渥詈?/span>,實(shí)在不能兼得時(shí),應(yīng)該將“德”放在第一位;一流的人才都是善于總結(jié)的。
    聯(lián)想在創(chuàng)業(yè)初期,沒有成型的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)模型,但有個(gè)樸素的要求“德才兼?zhèn)洹薄５缴鲜兰o(jì)80年代末,聯(lián)想開始將人才分成“三個(gè)層次”:好員工:有責(zé)任心,能獨(dú)立完成本職工作的人;骨干或經(jīng)理:有責(zé)任心和上進(jìn)心,能帶領(lǐng)一班人完成工作的人;領(lǐng)軍人物(即帥才):有責(zé)任心、上進(jìn)心、事業(yè)心,能帶領(lǐng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)制定戰(zhàn)略,并將戰(zhàn)略推向成功的人。聯(lián)想還把帥才細(xì)化為十項(xiàng)全能:很強(qiáng)的適應(yīng)能力;很強(qiáng)的學(xué)習(xí)能力;很強(qiáng)的總結(jié)能力;很強(qiáng)的溝通能力;很強(qiáng)的決策能力;正確認(rèn)識自我的能力;顧全大局;實(shí)事求是;敢于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn),敢于面對困難;勤奮、吃苦。
    楊元慶當(dāng)初是抱著做技術(shù)工作的想法進(jìn)入聯(lián)想的,但進(jìn)去后發(fā)現(xiàn)自己原來要每天往外跑。結(jié)果性格內(nèi)向、言語不算流暢的楊元慶做起了銷售,最后做到了總裁。其適應(yīng)能力不可謂不強(qiáng)。
    而1991年楊元慶所去的CAD部實(shí)際上主要代理銷售惠普公司的繪圖儀。楊元慶從惠普繪圖儀的銷售中,學(xué)會(huì)了除了零售和批發(fā)之外的另一種銷售模式:代理和分銷。他開始構(gòu)想以聯(lián)想為中心的銷售網(wǎng)絡(luò)。也就是在楊元慶上任的這個(gè)月,聯(lián)想CAD部與中關(guān)村的一家公司簽訂了代理分銷售合同。從此,中國IT業(yè)誕生了真正意義上的分銷商。他以這種銷售模式使得CAD的銷售業(yè)績持續(xù)上升,由1991年的3000萬元達(dá)到1993年的2.3億元。后來聯(lián)想在中國市場屢屢打敗HP、IBM。
    楊元慶在CAD部的成功,顯示了他的天賦,那就是善于適應(yīng)環(huán)境,善于學(xué)習(xí),善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn),善于發(fā)現(xiàn),又善于應(yīng)用。聯(lián)想也是在企業(yè)不斷成長中,逐步完善自己對帥才的要求,形成系統(tǒng)的職業(yè)素質(zhì)要求。最后通過這個(gè)成熟的模型,聯(lián)想先后發(fā)掘了陳紹鵬、劉軍等新一代帥才。
    
    
    
    來源：搜狐網(wǎng)