本節(jié)將通過(guò)商業(yè)模式的三大經(jīng)典案例來(lái)幫助各位讀者進(jìn)一步理解商業(yè)模式，增加對(duì)商業(yè)模式這一抽象概念的感性認(rèn)識(shí)。

　百麗鞋業(yè)，中國(guó)零售市值之王

相信很多的女性顧客對(duì)百麗公司都非常了解，這家公司在中國(guó)擁有品牌女鞋前10名中的4個(gè)自有品牌，百麗、天美意、思加圖、他她。同時(shí)，它還擁有30余個(gè)國(guó)際知名品牌的中國(guó)代理經(jīng)銷權(quán)。百麗公司的鞋業(yè)綜合毛利率達(dá)到了非常驚人的62％，很多高科技企業(yè)家當(dāng)聽(tīng)說(shuō)百麗賣鞋的毛利率達(dá)到62％以后都非常吃驚，甚至覺(jué)得自己白干了。這里我們還要提醒一點(diǎn)，對(duì)毛利率很多企業(yè)家往往算錯(cuò)了，所謂毛利率等于毛利除以收入，而不是除以成本。有很多企業(yè)家講，毛利率200％、300％就是除錯(cuò)了，除以成本了。所以，當(dāng)你把毛利率除以收入時(shí)，62％的毛利率是相當(dāng)高的利潤(rùn)率了。

賣鞋的利潤(rùn)，真的就有可能比一個(gè)組裝導(dǎo)彈的要高，我們過(guò)去講“賣茶葉蛋的比賣導(dǎo)彈的利潤(rùn)還高”，當(dāng)時(shí)被當(dāng)作不正常的現(xiàn)象進(jìn)行批評(píng)。其實(shí)，如果從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的規(guī)律來(lái)講，零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)就是高于組裝生產(chǎn)，所以從這個(gè)角度講，賣鞋的利潤(rùn)就可能比組裝導(dǎo)彈的利潤(rùn)要高。當(dāng)然這里只是指組裝導(dǎo)彈，如果是導(dǎo)彈的研發(fā)那么利潤(rùn)會(huì)更高。所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律下，研發(fā)、零售、服務(wù)的利潤(rùn)相對(duì)更高，而組裝、生產(chǎn)、批發(fā)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)通常相對(duì)更低。

為什么百麗公司能夠?qū)崿F(xiàn)這么高的毛利率？原因在于它在零售終端實(shí)現(xiàn)了控盤。據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)表明，中國(guó)品牌女鞋銷量的71％來(lái)自于百貨商場(chǎng)，而百麗通過(guò)它進(jìn)入到銷量前10名的4個(gè)自有品牌（實(shí)際上它有6個(gè)自有品牌）、30余個(gè)國(guó)際品牌在百貨商場(chǎng)內(nèi)開(kāi)設(shè)獨(dú)立專柜，就牢牢控制了百貨商場(chǎng)零售終端。在每一個(gè)百貨商場(chǎng)，你看到的是不同的品牌專柜，但這些專柜的背后都?xì)w屬百麗公司。

我們?cè)?jīng)聽(tīng)到很多女性顧客說(shuō)，我不喜歡百麗，但我喜歡思加圖，其實(shí)，女性顧客選來(lái)選去還是在選百麗旗下的產(chǎn)品。過(guò)去俗話講“孫悟空你再能干，也跳不出如來(lái)佛祖的手掌心”，今天，“我們女同志再能挑，你也跳不出百麗的手掌心”，選來(lái)選去全是百麗旗下的品牌?！鞍冫悺保˙elle）這個(gè)名詞來(lái)自于法文，“美人”的意思，所以“百麗”也就是“美人鞋”，如今，不僅女同志逃不出百麗公司的手掌心了，男同志也很快逃不出百麗公司手掌心了，因?yàn)榘冫惞臼召?gòu)了中國(guó)著名的男鞋品牌江蘇森達(dá)。當(dāng)百麗公司在百貨商場(chǎng)控盤零售終端以后，一個(gè)顧客走進(jìn)百貨商場(chǎng)選來(lái)選去，最終選的都是百麗公司的產(chǎn)品。所以，在這種情況下，對(duì)于百麗公司來(lái)講，它并不是在依靠某一個(gè)單一產(chǎn)品，而是在發(fā)揮“商業(yè)模式的力量”。

正如著名管理學(xué)大師彼得·德魯克所言：“21世紀(jì)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，不再是產(chǎn)品與服務(wù)之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)?！卑冫惞揪褪欠浅＝?jīng)典地體現(xiàn)了這樣一個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念。百麗公司的廣告投放很少，不像奧康、紅蜻蜓公司廣告滿天飛，這樣的企業(yè)看似默默無(wú)聞，但其實(shí)它牢牢地控制了零售終端，控制了鞋業(yè)市場(chǎng)。

就像我們之前所講的，企業(yè)打廣告、抓生產(chǎn)，是在“造坦克大炮”，紅蜻蜓鞋業(yè)的廣告覆蓋滿天飛，百麗公司在干嗎？在造“核武器”，在造“原子彈”，從廣告投放角度而言默默無(wú)聞，但是牢牢地控制了主動(dòng)權(quán)，控制了寶貴的零售終端。各位讀者有興趣可以去百貨商場(chǎng)的女鞋區(qū)看看，少則1/3、多則1/2的女鞋專柜都?xì)w屬于百麗公司，所以，當(dāng)百麗公司控制住銷量最大的百貨商場(chǎng)零售終端后，它就會(huì)牢牢地控制住消費(fèi)者，于是百麗可以獲得62％的高毛利率。同時(shí)，各位讀者可以試想百麗這樣的盈利狀況是否可以持續(xù)很多年，還是說(shuō)像很多公司那樣可能明年就不賺錢了？百麗公司的毛利潤(rùn)是傳統(tǒng)賣鞋公司的10倍，按照目前的態(tài)勢(shì)完全可能持續(xù)10年，因?yàn)樗卫蔚乜刂屏私K端，這個(gè)零售終端后來(lái)者根本沒(méi)有機(jī)會(huì)拿到，不僅做鞋業(yè)的拿不到這些零售終端，甚至做其他產(chǎn)品的也拿不到這些零售終端。比方說(shuō)你有個(gè)很好的產(chǎn)品，利潤(rùn)也很高，信譽(yù)也很好，想擺進(jìn)百貨商場(chǎng)一樓，但是確實(shí)沒(méi)有機(jī)會(huì)了，因?yàn)榘冫惞静粫?huì)把這黃金地盤讓給你！由此透過(guò)現(xiàn)象看本質(zhì)，連鎖行業(yè)的本質(zhì)是什么？為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看見(jiàn)連鎖項(xiàng)目就很關(guān)注，風(fēng)險(xiǎn)投資就叫“風(fēng)投”，為什么叫做“風(fēng)投”？就是看見(jiàn)好項(xiàng)目就瘋了。其中往往能夠讓“風(fēng)投”瘋了的項(xiàng)目就是“連鎖”。為什么風(fēng)險(xiǎn)投資看到連鎖就會(huì)發(fā)瘋？原因就是連鎖業(yè)的本質(zhì)就是“房地產(chǎn)”。當(dāng)百麗公司把百貨商場(chǎng)零售柜臺(tái)牢牢地占據(jù)之后，后來(lái)者就沒(méi)有機(jī)會(huì)了，當(dāng)百麗公司有了“房地產(chǎn)”獨(dú)特的稀缺性后，它就有了“定價(jià)權(quán)”，所以，百麗公司可以獲得62％的毛利率，而且可以10年長(zhǎng)期控制高利潤(rùn)。

中國(guó)的房地產(chǎn)公司看似賺了錢，其實(shí)并未賺到大錢，因?yàn)榉康禺a(chǎn)公司很難對(duì)接資本市場(chǎng)。為什么中國(guó)房地產(chǎn)公司很難向資本市場(chǎng)發(fā)展呢？因?yàn)橹袊?guó)房地產(chǎn)公司商業(yè)模式是簡(jiǎn)單而粗暴的，缺乏連續(xù)性，其模式就是買地、蓋樓、賣樓、結(jié)束，每個(gè)項(xiàng)目重新來(lái)過(guò)一遍，這樣的模式資本市場(chǎng)不喜歡。但是反過(guò)來(lái)說(shuō)，全世界超過(guò)40％的項(xiàng)目最終的利潤(rùn)來(lái)源恰恰就是房地產(chǎn)，或者40％的項(xiàng)目利潤(rùn)來(lái)源當(dāng)中的核心支撐點(diǎn)來(lái)自于房地產(chǎn)，百麗公司就是典型的案例。

百麗公司的本質(zhì)就是一個(gè)“類房地產(chǎn)企業(yè)”，麥當(dāng)勞公司的利潤(rùn)來(lái)源于什么呢？出乎多數(shù)讀者的意料，麥當(dāng)勞公司的利潤(rùn)主要來(lái)源于房地產(chǎn)，而不是漢堡。中國(guó)的房地產(chǎn)公司商業(yè)模式簡(jiǎn)單而粗暴，而超過(guò)40％的項(xiàng)目當(dāng)中，主要的利潤(rùn)支撐點(diǎn)又恰恰就在房地產(chǎn)，這值得中國(guó)每一家房地產(chǎn)公司的管理者深思。企業(yè)的商業(yè)模式有沒(méi)有把房地產(chǎn)當(dāng)成一個(gè)支撐點(diǎn)？當(dāng)成一個(gè)關(guān)鍵要素？連鎖業(yè)的本質(zhì)就是房地產(chǎn)，就是類似于房地產(chǎn)，所以它比較容易找到這個(gè)支撐點(diǎn)，而其他的產(chǎn)業(yè)呢，能不能找到這樣一個(gè)支撐點(diǎn)？這值得每一位企業(yè)的管理者深入思考與探索。

百麗公司不僅牢牢地控制了百貨商場(chǎng)的零售終端，同時(shí)也善于通過(guò)資本運(yùn)作來(lái)擴(kuò)大零售終端的優(yōu)勢(shì)。鞋業(yè)公司往往現(xiàn)金流不錯(cuò)，很多鞋業(yè)公司自認(rèn)為不缺錢，往往不屑于與風(fēng)險(xiǎn)投資對(duì)接，而百麗公司并沒(méi)有這樣狹隘地思考，融資并不是單純“融資金”，更是“融資源”。百麗公司在融得摩根士丹利和鼎暉基金的風(fēng)險(xiǎn)投資之后進(jìn)入了企業(yè)發(fā)展的快車道，2007年5月23日在香港交易所成功上市。上市當(dāng)天募集資金近100億人民幣，股票市值達(dá)到了將近800億人民幣，國(guó)美市值才360億，一個(gè)賣鞋的市值超過(guò)了國(guó)美，也被稱之為“鞋業(yè)國(guó)美”。為什么它的市值會(huì)超過(guò)國(guó)美呢？因?yàn)樗拿史浅８?，而?guó)美的毛利率卻比較低。

今天的百麗公司能達(dá)到什么樣的營(yíng)收規(guī)模呢？相信超出了很多人的預(yù)期。這樣一個(gè)默默無(wú)聞的龐然大物，截至2008年，銷售額已突破178億元，規(guī)范化后的稅后凈利潤(rùn)已突破22億元，稅后凈利潤(rùn)率大概在12％左右。這樣一個(gè)龐然大物，在過(guò)去的兩年里依然保持高速發(fā)展，其中相當(dāng)大的因素就是不斷并購(gòu)。百麗公司在上市以后，38億元收購(gòu)了Fila，6億元收購(gòu)妙麗，16億元收購(gòu)江蘇森達(dá)，15億元收購(gòu)香港上市公司美麗寶，美麗寶本身就有多品牌的鞋業(yè)，所以進(jìn)一步擴(kuò)充了百麗公司的零售控制力。百麗公司依然在快速增長(zhǎng)，雖然它已經(jīng)是一個(gè)價(jià)值將近200億的公司。這樣的增長(zhǎng)就源自于百麗公司牢牢地控制了百貨商場(chǎng)這樣一個(gè)占著中國(guó)品牌女鞋銷量71％的黃金地段，它用1/3甚至1/2的柜臺(tái)來(lái)控制百貨商場(chǎng)的零售終端柜臺(tái)。百貨商場(chǎng)動(dòng)輒幾萬(wàn)平方米的投入，但最終發(fā)現(xiàn)其實(shí)是給百麗公司開(kāi)的，百麗鞋業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)有7 000個(gè)零售終端，百麗公司同時(shí)是服裝零售大鱷，已經(jīng)有3 000余個(gè)零售終端，所以百麗已經(jīng)有10 000個(gè)左右的零售終端。百麗公司，與其說(shuō)是一個(gè)賣鞋的公司，不如更準(zhǔn)確地說(shuō)它是一家零售連鎖企業(yè)，而它的成功本質(zhì)就是“類房地產(chǎn)”。

百麗已經(jīng)取得了如此成就，有沒(méi)有哪家公司的商業(yè)模式發(fā)展更為迅猛？

中國(guó)Kappa：5年300億的成長(zhǎng)奇跡

相信各位讀者對(duì)百麗公司的發(fā)展已經(jīng)嘆為觀止了。這家公司真厲害，默默無(wú)聞卻已成此大氣候。大家肯定在想，企業(yè)發(fā)展到這一步，已經(jīng)到頭了，很難有更厲害的公司了。然而，最近我們發(fā)現(xiàn)還有一家公司成長(zhǎng)的速度更為驚人，這家公司就叫“中國(guó)動(dòng)向”。

中國(guó)動(dòng)向這個(gè)名稱很多人都非常陌生，但是中國(guó)動(dòng)向所擁有的品牌卻有很多人非常熟悉，那就是Kappa，在國(guó)內(nèi)也被稱為“背靠背”。“背靠背”品牌在中國(guó)的迅猛成長(zhǎng)堪稱一個(gè)奇跡。2002年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，Kappa是一個(gè)意大利品牌，最早李寧公司是它的中國(guó)區(qū)總代理。中國(guó)動(dòng)向公司從李寧公司分拆，2008年的銷售額達(dá)到33億元人民幣，成長(zhǎng)率驚人。李寧公司2008年銷售額為67億元，可怕的是中國(guó)動(dòng)向公司的利潤(rùn)率極為驚人，其毛利率又是一個(gè)驚人的62％。但是它的62％跟百麗公司又截然不同。百麗公司是一家縱向一體化的公司，生產(chǎn)環(huán)節(jié)、零售環(huán)節(jié)都做，所以百麗公司62％的毛利率里面包含了生產(chǎn)環(huán)節(jié)的利潤(rùn)和零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)，而中國(guó)動(dòng)向公司不一樣，其生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包了，所以沒(méi)有生產(chǎn)環(huán)節(jié)的毛利部分，其零售環(huán)節(jié)都交給了全國(guó)近50家經(jīng)銷商，所以也沒(méi)有賺零售環(huán)節(jié)的利潤(rùn)。中國(guó)動(dòng)向公司62％的毛利潤(rùn)就源自于它的品牌和研發(fā)設(shè)計(jì)能力。生產(chǎn)利潤(rùn)、零售利潤(rùn)全部放棄了，依然有62％的毛利率，看似與百麗公司一樣，但實(shí)際上整個(gè)中國(guó)動(dòng)向價(jià)值鏈的毛利能力比百麗公司更強(qiáng)、更可怕。然而，更可怕的是這家公司的凈利潤(rùn)率，作為香港上市公司，其規(guī)范化程度很高，稅后凈利潤(rùn)率達(dá)到了驚人的40％；還有更可怕的事情，該公司創(chuàng)造這么高的凈利潤(rùn)，人數(shù)卻特別少。在收購(gòu)日本Phenix公司之前，公司只有500～600人，每年卻能夠創(chuàng)造13億元凈利潤(rùn)。500～600人創(chuàng)造13億凈利潤(rùn)，這個(gè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)地超過(guò)了老東家李寧公司。

之前我們已經(jīng)提到，中國(guó)動(dòng)向公司曾經(jīng)是李寧公司投資的一個(gè)業(yè)務(wù)，為什么李寧公司把它的業(yè)務(wù)分拆出來(lái)了呢？分拆的價(jià)格是多少？三四千萬(wàn)元人民幣。這是當(dāng)時(shí)公司的估值，中國(guó)動(dòng)向公司2008年在香港上市時(shí)，股票市值達(dá)到了300億元，成為中國(guó)服裝業(yè)市值最大的公司。2008年300億元，2005年三四千萬(wàn)元，短短的兩三年增加了1 000倍。

為什么當(dāng)初李寧公司把中國(guó)動(dòng)向公司Kappa的業(yè)務(wù)賣掉呢？有多個(gè)版本的說(shuō)法，在此不多議。多種原因之中有兩個(gè)重要因素。第一，當(dāng)時(shí)中國(guó)動(dòng)向的業(yè)務(wù)并沒(méi)有看到非常巨大的成功機(jī)會(huì)，當(dāng)時(shí)它跟其他公司一樣經(jīng)營(yíng)傳統(tǒng)風(fēng)格的運(yùn)動(dòng)服裝，而且當(dāng)時(shí)的業(yè)務(wù)利潤(rùn)有限。

第二，一個(gè)非常有意思的話題，Kappa的品牌所有權(quán)屬于意大利公司，而這對(duì)于上市公司業(yè)績(jī)穩(wěn)定性來(lái)講存在巨大的安全隱患。之前我一直在上市公司清華紫光工作，在上市公司，我們對(duì)代理類業(yè)務(wù)稱之為“奶媽型業(yè)務(wù)”，“奶媽型業(yè)務(wù)”的不可控風(fēng)險(xiǎn)比較大，其風(fēng)險(xiǎn)在于缺乏控制力，你的控制權(quán)拱手讓給了品牌擁有者。

這個(gè)孩子養(yǎng)得不好，大家沒(méi)人說(shuō)話，當(dāng)我沒(méi)生；孩子一旦養(yǎng)好了，閨女出落得沉魚落雁之美了，兒子去哈佛大學(xué)讀法學(xué)院了，此時(shí)往往親媽就出來(lái)了，孩子養(yǎng)得這么好，真是感謝奶媽這么多年含辛茹苦，但是對(duì)不起，孩子我得帶走，這是我親生的。這時(shí)奶媽就只能在陰暗的角落里哭泣傷心了。在生活當(dāng)中如此，我們只會(huì)說(shuō)這個(gè)親媽真狠，過(guò)河拆橋，但是對(duì)于上市公司來(lái)講，這種巨大的業(yè)績(jī)下滑風(fēng)險(xiǎn)是絕對(duì)無(wú)法承受的“地震”，因?yàn)槿绻放茡碛姓邔?duì)代理業(yè)務(wù)進(jìn)行調(diào)整，對(duì)于上市公司來(lái)講，業(yè)績(jī)立刻會(huì)出現(xiàn)大幅度下降，這讓上市公司管理層無(wú)法承受。所以這種“奶媽型業(yè)務(wù)”對(duì)于上市公司來(lái)講風(fēng)險(xiǎn)較大，除非像國(guó)美、蘇寧、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)那樣把“奶媽專業(yè)化規(guī)模化”。我領(lǐng)養(yǎng)上百個(gè)孩子，我也不怕你把哪個(gè)孩子帶走，就是把“奶媽”變成一種專業(yè)，把“奶媽”變成一種商業(yè)模式，否則的話，代理業(yè)務(wù)運(yùn)作就非常被動(dòng)。

所以，當(dāng)時(shí)的李寧公司，只有一個(gè)Kappa的品牌代理，最終決定忍痛割愛(ài)了，甚至當(dāng)時(shí)還不覺(jué)得這是個(gè)“愛(ài)”（所謂的好東西），因?yàn)槟菚r(shí)候Kappa做的傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝沒(méi)什么特別之處。于是，中國(guó)動(dòng)向公司就從李寧公司分拆獨(dú)立發(fā)展了。中國(guó)動(dòng)向公司做了兩件事情，這兩件事情就使得它從“烏雞”變成了“鳳凰”，鯉魚跳了龍門。

中國(guó)動(dòng)向的第一個(gè)重大突破就是，產(chǎn)品做出根本性創(chuàng)新、顛覆性創(chuàng)新，做出重大改變。意大利的Kappa品牌有兩大風(fēng)格產(chǎn)品線，一條產(chǎn)品線是我們經(jīng)?？吹降膫鹘y(tǒng)運(yùn)動(dòng)裝，另一條產(chǎn)品線就是我們今天看到的Kappa中國(guó)的時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)服裝，叫運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化。時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝在非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿著的人，遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿著的人，穿著時(shí)間更是如此，非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合。

Kappa運(yùn)動(dòng)時(shí)尚服裝的4個(gè)主題是：運(yùn)動(dòng)、時(shí)尚、性感、品位。這種定位你很難把它和傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝相聯(lián)系，傳統(tǒng)的運(yùn)動(dòng)裝寬寬松松，透氣好，這就夠了，沒(méi)有那么多款式也不時(shí)尚，但是Kappa完全不同，Kappa的創(chuàng)新突破性理念就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化。

Kappa時(shí)尚運(yùn)動(dòng)裝的目標(biāo)客戶定位于那些宣稱要運(yùn)動(dòng)但從不運(yùn)動(dòng)的人，那些想有運(yùn)動(dòng)感覺(jué)但不想出汗的人。像我們很多企業(yè)界人士都是其典型的客戶群，我們都有工作上的應(yīng)酬，工作生活不規(guī)律，往往得了“三高”了，得了脂肪肝了，企業(yè)界人士迫切需要運(yùn)動(dòng)也絕對(duì)應(yīng)該運(yùn)動(dòng)，但是我們卻往往有千萬(wàn)種理由不運(yùn)動(dòng)。我們做企業(yè)就要有熱情，需要有激情，我們很多人要有一種運(yùn)動(dòng)的感覺(jué)，激情的感覺(jué)，但是我們就不想出汗。這種對(duì)用戶需求的定位非常獨(dú)到而精準(zhǔn)，對(duì)用戶的心理具有深入骨髓的洞察力與穿透力，甚至有些“毒辣”。Kappa就是找到了客戶獨(dú)特而尚未被滿足的需求，“好的產(chǎn)品自己會(huì)說(shuō)話”，促使了公司迅猛發(fā)展，甚至遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了它自己原來(lái)的設(shè)想。

為了實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服裝到運(yùn)動(dòng)時(shí)尚化的巨大突破，中國(guó)動(dòng)向公司從一個(gè)運(yùn)動(dòng)服裝企業(yè)轉(zhuǎn)變到了一個(gè)時(shí)尚企業(yè)、一種品牌企業(yè)。比如，公司早期開(kāi)會(huì)就不在辦公室里開(kāi)，而是跑到三里屯酒吧開(kāi)會(huì)，就是為了找到一種時(shí)尚的感覺(jué)。

Kappa做了如此重大的顛覆性突破后，并不像我們想象的那么順利，新鮮事物總是要經(jīng)過(guò)一番風(fēng)雨才能見(jiàn)到彩虹。中國(guó)動(dòng)向公司的服裝一直通過(guò)經(jīng)銷商進(jìn)行銷售，所以當(dāng)它把運(yùn)動(dòng)款改成時(shí)尚款以后，經(jīng)銷商都急了，說(shuō)這玩意也敢賣！急到什么程度呢？這些經(jīng)銷商說(shuō)：“我們每人給你100萬(wàn)，這事你別干了，因?yàn)槟悴粌H可能把你自己給拖垮了，甚至可能把我們經(jīng)銷商也拖垮了?！苯?jīng)銷商有這種反應(yīng)，只能說(shuō)明它真的對(duì)這個(gè)產(chǎn)品徹底絕望了。中國(guó)動(dòng)向不得不做出一個(gè)非常重大的決定，過(guò)去的運(yùn)動(dòng)服都是“賒銷”（你先拿回去賣，可以一個(gè)月以后付款，但如果賣不掉，責(zé)任是經(jīng)銷商的）。Kappa為了讓經(jīng)銷商接受全新的時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝，破天荒地改成了“代銷”（我給你供貨，賣不掉，你把貨全部還給我），相當(dāng)于庫(kù)存的風(fēng)險(xiǎn)不由經(jīng)銷商承擔(dān)，而全部由中國(guó)動(dòng)向公司承擔(dān)。經(jīng)過(guò)這次銷售方式的突破，中國(guó)動(dòng)向的全新時(shí)尚化運(yùn)動(dòng)裝終于得以上市銷售，且一經(jīng)推出就銷售火暴。運(yùn)動(dòng)服裝的時(shí)尚化開(kāi)啟了一片全新市場(chǎng)，以至于今天滿大街都是穿著Kappa服裝的消費(fèi)者，相信很多讀者都已經(jīng)是Kappa的客戶了。我們看見(jiàn)兩口子穿著Kappa的運(yùn)動(dòng)服在街上招搖過(guò)市，會(huì)覺(jué)得很時(shí)尚、很時(shí)髦，如果變成兩口子穿著兩件傳統(tǒng)運(yùn)動(dòng)服在大街上逛著，大家會(huì)覺(jué)得好像有點(diǎn)土，這就是運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化的獨(dú)特魅力，這就是Kappa在中國(guó)迅猛發(fā)展的秘訣。

中國(guó)動(dòng)向公司的第二個(gè)重大突破就更有眼光了，也是我們商業(yè)模式第五式所講的重點(diǎn)內(nèi)容。公司向摩根士丹利基金融資3 800萬(wàn)美元，向意大利公司購(gòu)買Kappa中國(guó)品牌永久使用權(quán)（包含了全球優(yōu)先購(gòu)買權(quán)）。李寧公司曾經(jīng)想獲得永久使用權(quán)，但是Kappa不同意，那為什么Kappa后來(lái)又給了呢？因?yàn)镵appa母公司嚴(yán)重缺錢了，親媽缺錢了，親媽說(shuō)我可以賣掉一個(gè)中國(guó)兒子，開(kāi)價(jià)多少呢？8 500萬(wàn)美元。而此時(shí)中國(guó)動(dòng)向公司賬上現(xiàn)金僅僅只有1 000萬(wàn)元人民幣。買還是不買？不買，沒(méi)產(chǎn)品可做了；買，兜里沒(méi)錢！總不能像買獸首的那個(gè)哥們，簽了再說(shuō)，反正不準(zhǔn)備付錢。但是買自己正在運(yùn)作的品牌可不行。最后中國(guó)動(dòng)向公司向摩根士丹利基金融資3 800萬(wàn)美元，其中的3 500萬(wàn)美元在兜里還沒(méi)放熱乎，就去了意大利Kappa公司。筆者曾經(jīng)問(wèn)過(guò)很多企業(yè)家，這樣的事情你們干嗎？自己辛苦融資融來(lái)那么多錢，才幾個(gè)星期，90％的資金就去了別人那里買一個(gè)品牌，自己什么也沒(méi)用上，這樣的事情太吃虧了，絕對(duì)不干。這是很多企業(yè)家的真實(shí)想法。

其實(shí)，這恰恰是中國(guó)動(dòng)向高層非常專業(yè)或非常高明的體現(xiàn)。為什么公司不含生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)，毛利率卻能達(dá)到驚人的62％？為什么公司的股票市值能夠達(dá)到300億？為什么公司買來(lái)時(shí)才價(jià)值三四千萬(wàn)，3年后上市卻能升值到300億？為什么公司能夠成功地走向資本市場(chǎng)？就是因?yàn)樗业搅艘粋€(gè)支撐點(diǎn)，掌握了“控制力”。這恰恰就是購(gòu)買了意大利Kappa品牌中國(guó)的永久使用權(quán)。因?yàn)檫@樣就能夠長(zhǎng)期控制中國(guó)業(yè)務(wù)，將命運(yùn)掌握在自己手里。如此一來(lái)，堪稱“畫龍點(diǎn)睛”之筆，不僅業(yè)務(wù)可以長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展，同時(shí)，正是因?yàn)閿[脫了“奶媽型業(yè)務(wù)”的被動(dòng)局面，中國(guó)動(dòng)向公司的資本市場(chǎng)價(jià)值才得以充分展開(kāi)。Kappa中國(guó)從一個(gè)李寧公司擔(dān)心的業(yè)務(wù)，變成一個(gè)如今價(jià)值300億的企業(yè)，根源在于中國(guó)動(dòng)向公司身份的改變，源自于控制力的徹底掌握，由此也就體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。

“控制力”在資本運(yùn)作方面具有舉足輕重的意義。有兩家企業(yè)，利潤(rùn)不同，一家年利潤(rùn)3 000萬(wàn)，另一家年利潤(rùn)5 000萬(wàn)，前者有很強(qiáng)的控制力，后者沒(méi)有控制力。從資本市場(chǎng)角度，投資者反而更愿意選擇前者，因?yàn)椤翱刂屏Α蓖壤麧?rùn)更重要。有控制力和沒(méi)控制力是完全不同的，資本市場(chǎng)投資的是未來(lái)，就是要考慮5年以后企業(yè)經(jīng)營(yíng)能否更上一層樓，而不是面臨重大經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)或不可預(yù)期性。所以，一個(gè)有控制力的利潤(rùn)和一個(gè)沒(méi)有控制力的利潤(rùn)，其實(shí)是天壤之別，完全不可比。

中國(guó)動(dòng)向的未來(lái)走向就是Kappa品牌的全球化和中國(guó)市場(chǎng)的多品牌發(fā)展。近期，中國(guó)動(dòng)向已經(jīng)收購(gòu)了一家日本公司，而這家公司擁有日本Kappa的經(jīng)銷權(quán)。與此同時(shí)，中國(guó)動(dòng)向公司支付了3 500萬(wàn)美元，不僅把中國(guó)的品牌永遠(yuǎn)使用權(quán)買回來(lái)了，同時(shí)還買了Kappa品牌全球的優(yōu)先購(gòu)買權(quán)。一旦中國(guó)動(dòng)向哪天希望購(gòu)買Kappa全球品牌，Kappa這個(gè)品牌將從意大利轉(zhuǎn)到中國(guó)人手里。

有沒(méi)有這樣的可能性呢？關(guān)鍵看中國(guó)動(dòng)向愿意不愿意。因?yàn)榻裉霮appa的全球股票市值不超過(guò)1億歐元，而中國(guó)動(dòng)向賬上的現(xiàn)金就超過(guò)5億歐元。所以說(shuō)，如果中國(guó)動(dòng)向想購(gòu)買Kappa的全球品牌，機(jī)會(huì)很大，關(guān)鍵是愿意不愿意。就像聯(lián)想收購(gòu)了IBM，不少消費(fèi)者就潛意識(shí)里覺(jué)得IBM的PC質(zhì)量下降了。為什么中國(guó)Kappa能有62％的高毛利率，而且還不包括生產(chǎn)和零售環(huán)節(jié)利潤(rùn)？這跟Kappa品牌的國(guó)際化定位有相當(dāng)關(guān)系。我們稱之為“國(guó)際品牌溢價(jià)”。未來(lái)路到底怎么走，相信中國(guó)動(dòng)向有它的規(guī)劃，但是主動(dòng)權(quán)、控制力已經(jīng)轉(zhuǎn)移到了中國(guó)動(dòng)向手里。

再延展一下，在金融危機(jī)以后，出現(xiàn)了一個(gè)全新的趨勢(shì)，就是中國(guó)企業(yè)加速國(guó)際化。金融危機(jī)來(lái)了，歐美眾多實(shí)體企業(yè)遇到了很多問(wèn)題，遇到了資金問(wèn)題、盈利問(wèn)題。此時(shí)中國(guó)企業(yè)就可以收購(gòu)或者參股海外的歐美實(shí)體企業(yè)。很多讀者會(huì)說(shuō)，我們的實(shí)力還小，“蛇吞象”會(huì)不會(huì)消化不良？

這種擔(dān)憂是確實(shí)存在的，所以，我們不要輕易地去“蛇吞象”，風(fēng)險(xiǎn)確實(shí)很大。但是完全可以“蛇騎象”或“蛇引象”，我們掌握海外實(shí)體公司的某一樣或者某幾樣核心要素，比方說(shuō)品牌、技術(shù)、研發(fā)系統(tǒng)、客戶關(guān)系、渠道網(wǎng)絡(luò)、專家資源等。我們通過(guò)參股或合資或者購(gòu)買的方法，不必“蛇吞象”也可以掌控我們很多急需的關(guān)鍵性資源。筆者的朋友北京產(chǎn)權(quán)交易所總裁熊焰在其作品《中國(guó)流》中就講述了金融危機(jī)下中國(guó)企業(yè)如何并購(gòu)歐美實(shí)體企業(yè)。中國(guó)動(dòng)向公司收購(gòu)Kappa中國(guó)品牌永久使用權(quán)的案例，無(wú)疑就是中國(guó)企業(yè)“蛇騎象”、“蛇引象”的經(jīng)典案例了。

中國(guó)的制造業(yè)，一百年都要干，但是干法應(yīng)該完全不一樣?！爸圃鞓I(yè)”是到目前為止我認(rèn)為最誤人子弟、最誤導(dǎo)企業(yè)家走上歧途的一個(gè)提法，它使得我們很多企業(yè)把專注點(diǎn)、興奮點(diǎn)都放在了制造環(huán)節(jié)了，其實(shí)作為一個(gè)企業(yè)，從前端研發(fā)、零部件生產(chǎn)，到組裝、批發(fā)，再到營(yíng)銷、零售、服務(wù)，這是一條價(jià)值鏈。中國(guó)制造業(yè)企業(yè)，過(guò)去只熱衷于組裝環(huán)節(jié)，這樣的制造業(yè)是狹隘化的概念，真正的制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該關(guān)注整體長(zhǎng)價(jià)值鏈。長(zhǎng)價(jià)值鏈中眾多的關(guān)鍵要素現(xiàn)階段中國(guó)企業(yè)可能還很難把握，怎么辦？只能通過(guò)全球化在全球范圍內(nèi)配置這些核心要素，缺品牌就可以考慮買品牌，缺技術(shù)就可以進(jìn)行技術(shù)合作，缺營(yíng)銷渠道就可以采用合資方式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。在全球化時(shí)代，全球范圍配置核心要素，這是中國(guó)企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新時(shí)一個(gè)全新的思考點(diǎn)，這也是中國(guó)動(dòng)向給我們的重要啟示。

　凡客誠(chéng)品：電子商務(wù)的璀璨新星

中國(guó)動(dòng)向的發(fā)展速度只能用驚人來(lái)形容，那有沒(méi)有一家公司可以和動(dòng)向一較高下呢？有，這就是我們向讀者推薦的第三個(gè)經(jīng)典案例，凡客誠(chéng)品公司（Vancl）。

凡客誠(chéng)品公司于2007年7月成立，它是一個(gè)通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)和目錄直接銷售服裝的電子商務(wù)企業(yè)，早年賣標(biāo)準(zhǔn)版經(jīng)典款的男裝，如今不僅賣男裝，還賣童裝，2009年夏天更是強(qiáng)勢(shì)進(jìn)入女裝領(lǐng)域。營(yíng)運(yùn)第一年，即2008年，凡客誠(chéng)品的銷售額就達(dá)到了3億，上文的中國(guó)動(dòng)向公司到第三四年才達(dá)到這樣的銷售收入。凡客誠(chéng)品第一年就通過(guò)網(wǎng)上銷售達(dá)到3億，這無(wú)疑是相當(dāng)優(yōu)秀的成績(jī)了。第二年，也就2009年，凡客誠(chéng)品預(yù)計(jì)實(shí)現(xiàn)100％增長(zhǎng)，達(dá)到6～7億元左右。如此一來(lái)，它的成長(zhǎng)速度已經(jīng)超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向同期的增長(zhǎng)速度。

今天，凡客誠(chéng)品公司每天的訂單已經(jīng)超過(guò)1萬(wàn)件，每天的營(yíng)業(yè)額已經(jīng)超過(guò)200萬(wàn)元，即使對(duì)于電子商務(wù)類型的“快公司”來(lái)講，這樣的成長(zhǎng)速度也是極為驚人的成就。在正式運(yùn)營(yíng)的第一年，凡客誠(chéng)品公司就已經(jīng)完成3輪融資，融資規(guī)模達(dá)到3 000萬(wàn)美元，這源自于凡客誠(chéng)品公司具有良好的商業(yè)模式、優(yōu)秀的運(yùn)作團(tuán)隊(duì)和快速的增長(zhǎng)。

為什么凡客誠(chéng)品公司能夠在電子商務(wù)領(lǐng)域異軍突起，超越了之前的網(wǎng)絡(luò)直銷服裝企業(yè)PPG？原因就是凡客誠(chéng)品的商業(yè)模式系統(tǒng)建立更為完善成型，在龐大系統(tǒng)的搭建上更有耐心，對(duì)客戶體驗(yàn)更為關(guān)注，而凡客誠(chéng)品創(chuàng)始人陳年之前創(chuàng)辦電子商務(wù)企業(yè)“卓越網(wǎng)”的經(jīng)驗(yàn)也起到了相當(dāng)重要的作用。

凡客誠(chéng)品公司將服裝進(jìn)行了重新定義，它首先尋找到一個(gè)精準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群進(jìn)行滲透突破，這個(gè)群體就是所謂的“懶男人”?！皯心腥恕辈⒎琴H義詞，指很多男性顧客購(gòu)買服裝過(guò)去只能去百貨商場(chǎng)，但男同志往往對(duì)此覺(jué)得很麻煩，一進(jìn)百貨商場(chǎng)就頭皮發(fā)麻，恨不得抓件衣服就往外逃跑。所以，當(dāng)凡客誠(chéng)品公司通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)目錄，通過(guò)電話呼叫中心銷售服裝時(shí)，男同志們就可以足不出戶地方便購(gòu)買服裝了。于是，“懶男人”相當(dāng)受用、相當(dāng)方便，因?yàn)橐粋€(gè)電話，衣服就送上門。對(duì)于男性顧客，尤其是購(gòu)買襯衣、T恤衫時(shí)，款式往往變化不大，多數(shù)為經(jīng)典款，尺碼多一碼小一碼區(qū)別不大，不像女同志，“增之一分則長(zhǎng)，減之一分則短”，更難滿足苛刻的著裝需求。選擇先期切入男性市場(chǎng)，它就取得了初步成功。

2009年夏天，凡客誠(chéng)品開(kāi)始強(qiáng)勢(shì)切入女性網(wǎng)購(gòu)服裝市場(chǎng)。凡客誠(chéng)品推出一種革命性產(chǎn)品，內(nèi)衣外衣一體化，穿一件衣服內(nèi)衣外衣都解決了，每件才賣59元。相信經(jīng)過(guò)一段時(shí)間培育市場(chǎng)以后，女性顧客也會(huì)成為凡客誠(chéng)品新興的龐大客戶群體了，而這在過(guò)去被認(rèn)為是網(wǎng)絡(luò)服裝的禁區(qū)。

凡客誠(chéng)品公司改變了服裝消費(fèi)的模式，這是非常值得各位讀者學(xué)習(xí)的地方。過(guò)去我們買一件襯衣，大概往往要穿兩年甚至更長(zhǎng)的時(shí)間。但是凡客誠(chéng)品跟客戶講，襯衣、T恤衫是快速消費(fèi)品，它就是一件衣服，要快速消費(fèi)，衣服不應(yīng)該一次買一件，而是最好一次買上5件，每天換一件。同時(shí)，襯衣和T恤衫不要兩年三年換一次，快則一個(gè)季度，慢則兩個(gè)季度半年就應(yīng)該換一次。通過(guò)將服裝定位為“快速消費(fèi)品”后，就使得凡客誠(chéng)品公司單件的衣服價(jià)格比較低，但卻實(shí)現(xiàn)了并不低的每單銷量，更實(shí)現(xiàn)了商業(yè)模式中極為關(guān)注的“重復(fù)購(gòu)買”，這是收入模式中的關(guān)鍵要素。

只要不斷地重復(fù)購(gòu)買，凡客誠(chéng)品所賣的襯衣、T恤衫雖然單價(jià)很低，但總銷量卻不會(huì)小。不僅不斷重復(fù)購(gòu)買襯衣、T恤衫，現(xiàn)在凡客誠(chéng)品網(wǎng)站上還會(huì)賣皮鞋、褲子、童裝、女裝、家居用品，等等。

要讓客戶不斷地重復(fù)購(gòu)買，不僅在產(chǎn)品上需要重新定義，引導(dǎo)客戶的購(gòu)買習(xí)慣，更要求在客戶體驗(yàn)上進(jìn)行非常重大的突破。凡客誠(chéng)品公司在客戶體驗(yàn)上的突破，使得它的網(wǎng)絡(luò)銷售得以成功，同時(shí)也為它樹立了巨大的競(jìng)爭(zhēng)門檻。比方說(shuō)，凡客誠(chéng)品公司推出了“貨到試穿”的新服務(wù)舉措，衣服不是在你訂貨時(shí)就付錢，很多人會(huì)覺(jué)得這樣不踏實(shí)，畢竟我們?cè)谏虉?chǎng)買衣服都可以試穿，所以，當(dāng)“貨到試穿”服務(wù)新舉措推出以后，可以想象消費(fèi)者將非常滿意和認(rèn)可。但是，這樣一來(lái)就必然會(huì)給凡客誠(chéng)品公司的物流部門和部分外包的物流公司帶來(lái)巨大的難度和壓力，對(duì)公司自身的內(nèi)部流程與管理也將帶來(lái)完全不一樣的難度，也會(huì)在一定程度上增加公司成本。不過(guò)，這樣的服務(wù)非常有創(chuàng)造性，充分滿足了客戶內(nèi)心的愿望與需求，也樹立了相當(dāng)高的競(jìng)爭(zhēng)門檻，讓后來(lái)者進(jìn)退兩難。如果不跟進(jìn)“貨到試穿”，客戶就不認(rèn)可，如果跟進(jìn)，后來(lái)者可能在成功前就被拖垮了?！柏浀皆嚧笔且粋€(gè)客戶體驗(yàn)的殺手锏，不僅讓客戶超級(jí)滿意，同時(shí)也樹立了高競(jìng)爭(zhēng)門檻。凡客誠(chéng)品公司就是通過(guò)不斷地超越客戶體驗(yàn)的方法來(lái)塑造企業(yè)價(jià)值，其成長(zhǎng)速度甚至超過(guò)了中國(guó)動(dòng)向早期的表現(xiàn)。

凡客誠(chéng)品公司為何增長(zhǎng)如此迅猛？因?yàn)殡娮由虅?wù)的本質(zhì)就是更快的速度、更低的成本。今天，在美國(guó)最熱門的公司不是谷歌，而是電子商務(wù)公司亞馬遜。電子商務(wù)在中國(guó)正在進(jìn)入爆炸性增長(zhǎng)的前夜，幾乎每一家企業(yè)都要思考和把握這個(gè)關(guān)鍵時(shí)間點(diǎn)。5年后，將不存在所謂的電子商務(wù)企業(yè)，因?yàn)槟菚r(shí)生存的每一家企業(yè)幾乎都已經(jīng)采取了電子商務(wù)化手段了。借用美國(guó)商界最近流行的一句話：“中國(guó)，不再是未來(lái)，中國(guó)，就是現(xiàn)在。”對(duì)于我們中國(guó)企業(yè)來(lái)講：“電子商務(wù)，不再是未來(lái)，電子商務(wù)，就是現(xiàn)在?！?/p>

在本節(jié)，我們以服裝行業(yè)的三大經(jīng)典案例為例向讀者闡述了精彩的商業(yè)模式，百麗鞋業(yè)，從生產(chǎn)到零售端縱向一體化，自己動(dòng)手牢牢控制了零售終端；中國(guó)動(dòng)向?qū)Ｗ⒂谄放茽I(yíng)銷與產(chǎn)品研發(fā)，開(kāi)創(chuàng)了獨(dú)創(chuàng)性的運(yùn)動(dòng)服裝時(shí)尚化道路，生產(chǎn)環(huán)節(jié)和經(jīng)銷環(huán)節(jié)全部外包；而凡客誠(chéng)品，超越了實(shí)體店面，利用互聯(lián)網(wǎng)直接賣服裝，產(chǎn)品基本都是標(biāo)準(zhǔn)款和經(jīng)典款，實(shí)現(xiàn)了更加迅猛的發(fā)展。因此，條條大路通羅馬，對(duì)于中國(guó)企業(yè)來(lái)講，這三大經(jīng)典商業(yè)模式各有其獨(dú)到之處，但都自成體系，并且最終每家企業(yè)都獲得了巨大的成功，同時(shí)在未來(lái)的5年或10年，也都可以期待看得見(jiàn)、摸得著的經(jīng)營(yíng)預(yù)期。

顯然，正是商業(yè)模式的力量孕育了這些優(yōu)秀企業(yè)。商業(yè)模式的力量，讓企業(yè)脫穎而出，讓企業(yè)贏得優(yōu)勢(shì)，讓企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青。

幾乎每個(gè)人都相信“失敗是成功之母”，但是我還要再補(bǔ)充一句話：“成功是失敗之父?！?/p>

失敗是成功之母，成功是失敗之父。很多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中，總結(jié)了很多經(jīng)驗(yàn)，有了很多認(rèn)識(shí)，而這些認(rèn)識(shí)恰恰可能阻礙未來(lái)的創(chuàng)新突破，成為一個(gè)巨大的包袱，而不是資產(chǎn)。這里最典型的案例就是柯達(dá)彩色膠卷。

柯達(dá)公司收購(gòu)了中國(guó)福建公元，包括樂(lè)凱膠卷等幾乎全行業(yè)感光膠卷企業(yè)，當(dāng)時(shí)很多人都講“外資狼來(lái)了，這個(gè)便宜讓外商占了”。

今天回過(guò)頭來(lái)看，我們要感謝柯達(dá)，把這些巨大的包袱都抱走了，如今，感光膠卷行業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況非常困難。為什么非常困難？因?yàn)榻裉煲呀?jīng)進(jìn)入了數(shù)碼相機(jī)時(shí)代，柯達(dá)公司作為數(shù)碼相機(jī)技術(shù)的發(fā)明者之一，卻并未及時(shí)進(jìn)入數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域，導(dǎo)致前幾年虧損達(dá)到10億美元以上?？逻_(dá)公司每年依然有數(shù)萬(wàn)項(xiàng)技術(shù)專利，這樣的技術(shù)專利規(guī)模，中國(guó)幾乎沒(méi)有企業(yè)可以與之相比。但恰恰是這樣一個(gè)技術(shù)發(fā)明者，卻陷入了虧損的狀態(tài)，這就應(yīng)驗(yàn)了我們前面所講的，一項(xiàng)技術(shù)如果沒(méi)有商業(yè)化運(yùn)用的話，它就沒(méi)有價(jià)值?？逻_(dá)公司陷入虧損狀態(tài)，正因?yàn)樗e(cuò)誤判斷了“感光膠卷向數(shù)碼相機(jī)”轉(zhuǎn)變的速度。

柯達(dá)公司總裁曾經(jīng)有過(guò)一句非常有名的話：“我左腳踩在創(chuàng)新的油門之上，右腳踩在傳統(tǒng)的剎車之上，我一會(huì)兒踩剎車，一會(huì)兒踩油門，我也不知道我該怎么辦了?！焙芏嘧x者想必看后覺(jué)得非常可笑，但我們想想自己，甚至還不如虧損后的柯達(dá)，柯達(dá)公司還不時(shí)地在踩油門，只不過(guò)時(shí)不時(shí)地回來(lái)踩剎車。而我們絕大多數(shù)企業(yè)，在絕大多數(shù)的時(shí)候，牢牢地把這只腳踩在剎車板上，基本上不踩創(chuàng)新的油門，甚至我們的雙腳已經(jīng)在剎車板上固定了?？逻_(dá)的慘痛教訓(xùn)給我們一個(gè)很大的啟發(fā)，轉(zhuǎn)變落后于時(shí)代必然付出沉重的代價(jià)，無(wú)論你的企業(yè)過(guò)去多么優(yōu)秀，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生改變時(shí)，你也必須進(jìn)行變化，否則你將是最先被淘汰的企業(yè)。

柯達(dá)公司折戟于數(shù)碼相機(jī)時(shí)代，那么，誰(shuí)是當(dāng)今世界最大的數(shù)碼相機(jī)公司呢？

讀者的腦海想必立刻浮現(xiàn)出索尼、佳能、松下等大家非常熟悉的相機(jī)公司，但是非常遺憾，這些答案都是錯(cuò)誤的。那么，現(xiàn)在全世界最大的數(shù)碼相機(jī)公司到底是誰(shuí)呢？

答案是諾基亞。因?yàn)橹Z基亞超過(guò)60％的全球手機(jī)已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)配備了數(shù)碼相機(jī)的功能，標(biāo)準(zhǔn)配置可以達(dá)到500萬(wàn)像素甚至800萬(wàn)像素。而這個(gè)像素標(biāo)準(zhǔn)在兩年前還被認(rèn)為是高檔數(shù)碼相機(jī)的配置。今天，手機(jī)不再是手機(jī)，手機(jī)已經(jīng)成了“移動(dòng)多媒體終端”。所以，從傳統(tǒng)膠卷到數(shù)碼相機(jī)，再到移動(dòng)多媒體終端，在短短的5年之內(nèi)，世界已經(jīng)完成了如此巨大的跨越式改變。

今天這種變化的速度，已經(jīng)是X倍速變化的時(shí)代?；萜罩袊?guó)公司前總裁孫振耀先生曾經(jīng)說(shuō)過(guò)“唯一不變的是變化”，當(dāng)他10年前講這句話時(shí)，大家覺(jué)得惠普公司的理念就是不一樣，水平就是高。今天，這句話已經(jīng)變成了家常便飯，并不是惠普公司落后了，而是中國(guó)在以飛快的速度發(fā)展。兩年前看到一篇文章提到中國(guó)正在進(jìn)入一個(gè)倍速變化的時(shí)代，而兩個(gè)月前看到一個(gè)最新的提法，這是一個(gè)X倍速變化的時(shí)代。

中國(guó)汽車市場(chǎng)在2009年一季度一躍成為全球最大的市場(chǎng)，原定我們預(yù)測(cè)達(dá)到這個(gè)市場(chǎng)地位大概需要到2015～2020年。金融危機(jī)一來(lái)，美國(guó)的汽車銷量下滑30％～40％，而中國(guó)汽車銷量在各方面力量作用下，竟然在金融危機(jī)中逆勢(shì)上漲20％～30％，一邊是大漲一邊是大跌，冰火兩重天，中國(guó)汽車銷量竟然提前10年成為世界第一。中國(guó)的各行各業(yè)都在世界領(lǐng)域扮演了越來(lái)越重要的角色，而金融危機(jī)的到來(lái)加速了這種全球范圍洗牌的程度，中國(guó)企業(yè)在加速國(guó)際化，而國(guó)際企業(yè)更將中國(guó)市場(chǎng)視為救命稻草或者發(fā)展機(jī)遇。無(wú)疑，中國(guó)的企業(yè)正在迎來(lái)一個(gè)X倍速變化的時(shí)代，一個(gè)加速變化的時(shí)代。試想，如果我們不能迅速地應(yīng)對(duì)變化，企業(yè)的利潤(rùn)將迅速化為烏有，就連柯達(dá)這樣的超級(jí)大公司都迅速陷入虧損的被動(dòng)局面，更何況我們的中小企業(yè)呢？

柯達(dá)公司膠卷業(yè)務(wù)曾經(jīng)被認(rèn)為是搶錢的買賣，是跟印美鈔一樣的暴利生意，讀者回想一下，柯達(dá)彩色膠卷一盒的銷售價(jià)格是16～22元，而生產(chǎn)成本才幾毛錢，分?jǐn)偟粞邪l(fā)成本和推廣成本后，利潤(rùn)驚人。但是，問(wèn)題來(lái)了，數(shù)碼相機(jī)橫空出世，迅速占據(jù)了消費(fèi)者的心智空間，幾乎在一兩年之間，人們就再也不用膠卷了，一個(gè)巨大的市場(chǎng)幾乎煙消云散了，柯達(dá)公司也從天堂掉到了人間，甚至是掉進(jìn)了地獄。所以，當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生重大改變時(shí)，企業(yè)必須迅速應(yīng)對(duì)變化，否則可能就是萬(wàn)劫不復(fù)。因此，企業(yè)過(guò)去所謂的成功經(jīng)驗(yàn)往往容易變成企業(yè)創(chuàng)新突破的“包袱”，而外部環(huán)境一變，很多企業(yè)就變成“恐龍”了。中國(guó)經(jīng)濟(jì)變化的速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了國(guó)外市場(chǎng)，我們?cè)趲资昃鸵咄陣?guó)外市場(chǎng)近百年的歷史，這種迅猛的變化給中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了巨大的商機(jī)，更是艱巨的挑戰(zhàn)。

面對(duì)迅猛的變化，中國(guó)企業(yè)的發(fā)展只有走創(chuàng)新道路，而在創(chuàng)新的過(guò)程中，每個(gè)人的成見(jiàn)、每個(gè)人的理性、每個(gè)人的慣性，往往都構(gòu)成企業(yè)創(chuàng)新的障礙。所謂的“理性”，時(shí)常就是創(chuàng)新最大的敵人。創(chuàng)新最大的障礙是什么？不是創(chuàng)新本身，而是你的思維與理念，對(duì)于突破性的事物很多“有經(jīng)驗(yàn)的人”往往本能的反應(yīng)是認(rèn)為“不可能，我做不到”，一旦你有“不可能”的想法，一旦你說(shuō)“我做不到”，那么，創(chuàng)新就很困難了，商業(yè)模式也很難突破了。

因此，如果讀者對(duì)今天企業(yè)的現(xiàn)狀、對(duì)自己個(gè)體的狀況，存有深深的憂慮、諸多的困惑，那么恭喜你，因?yàn)檫@種不滿意與困惑，可能恰恰就是推動(dòng)你創(chuàng)新的動(dòng)力。創(chuàng)新最大的敵人就是挺滿意，自我感覺(jué)良好。請(qǐng)記住，不滿意、憂慮并不是一件壞事，而“小富即安”、“自我滿足”是創(chuàng)新的天敵。

創(chuàng)新商業(yè)模式，首先就是要打破企業(yè)的慣性，要打破企業(yè)家思維的慣性，今天我們企業(yè)的戰(zhàn)略、我們的做法，并不是因?yàn)槟愣嗝凑_，并不是因?yàn)槟愣嗝纯茖W(xué)，而往往僅僅是因?yàn)槟氵@么多年來(lái)一直這么做而已。

以最具有創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力的3M公司來(lái)看，3M創(chuàng)造性地實(shí)踐了一種永動(dòng)創(chuàng)新、刺激進(jìn)步的機(jī)制，推動(dòng)了公司長(zhǎng)期持續(xù)良性的發(fā)展。

例如3M公司非常有名也非常有特色的“15％規(guī)定”：該規(guī)定有著悠久的傳統(tǒng)，意在鼓勵(lì)科技人員最多把時(shí)間的15％用在自己選擇和主動(dòng)提出的計(jì)劃上。鼓勵(lì)未經(jīng)規(guī)劃、可能意外變?yōu)槌晒Πl(fā)明的實(shí)驗(yàn)和變化。正是這項(xiàng)“15％規(guī)定”孕育出了無(wú)數(shù)的3M科技發(fā)明，孕育出了無(wú)數(shù)的新興項(xiàng)目，其中就包括3M被廣泛使用的“及時(shí)貼”。

3M公司還有一項(xiàng)非常具有啟發(fā)意義的“25％規(guī)定”：要求每個(gè)部門前5年推出的產(chǎn)品和服務(wù)生產(chǎn)的營(yíng)收應(yīng)占年度總營(yíng)收的25％以上（從1993年起，比率提高到30％，期間縮短為前4年）。鼓勵(lì)繼續(xù)不斷開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品（以1998年為例，3M公司106億美元的銷售額中有32％來(lái)自前5年推出的新產(chǎn)品）。這就解決了眾多企業(yè)老產(chǎn)品吃老本、新產(chǎn)品推出慢的弊端，為企業(yè)基業(yè)長(zhǎng)青奠定了堅(jiān)實(shí)的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)。

3M還有“進(jìn)步獎(jiǎng)”頒給負(fù)責(zé)在3M公司內(nèi)部取得創(chuàng)新事業(yè)成功的人，刺激內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神和冒險(xiǎn)精神?！皠?chuàng)世紀(jì)獎(jiǎng)”則作為內(nèi)部創(chuàng)業(yè)投資基金分配給開(kāi)發(fā)原型及做市場(chǎng)試銷的研究人員，一筆最多給付5萬(wàn)美元，支持內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神與試驗(yàn)新構(gòu)思。

3M的創(chuàng)新人員擁有“自營(yíng)事業(yè)”的機(jī)會(huì)：3M人成功推出一種新產(chǎn)品后可以得到機(jī)會(huì)把這種產(chǎn)品視為自己的計(jì)劃，由部門來(lái)經(jīng)營(yíng)（視產(chǎn)品銷售額水準(zhǔn)而定）以刺激內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神，由此，3M鼓勵(lì)小型、自主性部門與單位，1990年時(shí)有42個(gè)產(chǎn)品部門，每個(gè)部門平均年銷售額大約2億美元；工廠的中等部門規(guī)模為115人，分布在全美40個(gè)州，大多數(shù)設(shè)在小鎮(zhèn)上。3M提倡“大公司內(nèi)有小公司”，借以刺激個(gè)人首創(chuàng)精神。

相信讀者對(duì)3M的創(chuàng)新理念與刺激創(chuàng)新的機(jī)制留下了深刻的印象。那么，中國(guó)的企業(yè)如何開(kāi)啟創(chuàng)新的大門呢？創(chuàng)新當(dāng)中最大的秘訣是什么呢？

談到創(chuàng)新理念，怎樣去打破慣性就變成了一件極為重要也相當(dāng)具有挑戰(zhàn)性的事情了。其實(shí)，如果高管對(duì)企業(yè)的發(fā)展擔(dān)憂和顧慮，這恰恰是創(chuàng)新的好機(jī)會(huì)。因?yàn)椤靶「患窗病薄ⅰ白晕覞M足”、“沾沾自喜”的心態(tài)絕對(duì)無(wú)法進(jìn)行革命性的創(chuàng)新。所以，怎么樣打破慣性，對(duì)企業(yè)的每一個(gè)高管、經(jīng)理人來(lái)講都非常重要。我們每天朝九晚五的工作，并不是因?yàn)槟愕哪Ｊ脚c戰(zhàn)略是多么的正確，并不是因?yàn)槟愕奈磥?lái)多么的光明與美好，而是因?yàn)槟阋呀?jīng)習(xí)慣了。多年下來(lái)已經(jīng)養(yǎng)成了習(xí)慣，于是，創(chuàng)新首先一定要打破慣性。

那么打破慣性的方法是什么？我們每個(gè)人在思考時(shí)，在進(jìn)行決策時(shí)，都會(huì)有“假設(shè)”，而把“假設(shè)”推翻，就是創(chuàng)新的開(kāi)始。因此，所謂創(chuàng)新的方法，先尋找、挖掘出我們決策、思考時(shí)的“假設(shè)與前提”，然后探討“假設(shè)與前提”是否絕對(duì)正確，如果能夠推翻傳統(tǒng)決策時(shí)的“假設(shè)與前提”或者是行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手都認(rèn)為的“假設(shè)與前提”，那么，創(chuàng)新的可能就出現(xiàn)了。

我們通過(guò)幾個(gè)案例來(lái)理解如何通過(guò)推翻傳統(tǒng)的“假設(shè)與前提”來(lái)進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新。

如果我們假設(shè)“任何媒體都一定需要內(nèi)容”，那就不會(huì)有分眾傳媒，這樣一個(gè)5年時(shí)間里就在挑戰(zhàn)傳統(tǒng)媒體巨人——中央電視臺(tái)的新媒體。分眾傳媒正是顛覆和推翻了“任何媒體都一定需要內(nèi)容”的“假設(shè)與前提”，成為全世界第一家沒(méi)有內(nèi)容的媒體。過(guò)去傳統(tǒng)的認(rèn)識(shí)是“凡是媒體都要有內(nèi)容”，沒(méi)有內(nèi)容怎么能叫做媒體？這是我們過(guò)去多年的認(rèn)識(shí)，這就形成了我們決策的一個(gè)“假設(shè)與前提”，當(dāng)分眾傳媒把這個(gè)假設(shè)拿出來(lái)討論時(shí)，就開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的商業(yè)模式。如果我們假設(shè)凡是媒體都應(yīng)該有內(nèi)容，就不會(huì)有分眾傳媒的迅猛發(fā)展。

如果我們假設(shè)“咖啡廳是讓人來(lái)休閑的”，那么就不會(huì)有今天能夠挑戰(zhàn)星巴克咖啡的85度C咖啡，它在我國(guó)臺(tái)灣地區(qū)已經(jīng)超過(guò)了星巴克?？Х炔灰欢ǚ堑觅u文化，依靠平價(jià)咖啡和新鮮面包，85度C在臺(tái)灣兩年半開(kāi)出300家分店，營(yíng)收、利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率都打敗全球咖啡老大星巴克。

過(guò)去我們認(rèn)為打敗星巴克幾乎是一個(gè)遙不可及的目標(biāo)，它在全球有數(shù)萬(wàn)家門店，將咖啡店做成了一個(gè)巨大的行業(yè)，我們認(rèn)為喝咖啡就去星巴克，星巴克的咖啡才是真正的咖啡。在星巴克絕不僅僅是喝咖啡，更多的是體驗(yàn)、文化、交流與休閑，坐在星巴克里，那種休閑的感覺(jué)，那種交流的感覺(jué)，那種文化的感覺(jué)，才是咖啡應(yīng)有的品味，85度C咖啡推翻了這一“假設(shè)”，85度C咖啡說(shuō)“喝咖啡就是喝咖啡，咖啡就是一種飲料”，85度C咖啡門店每一店面只有兩三把椅子，并沒(méi)有顧客在咖啡店里休閑交流。因?yàn)閹缀跛衼?lái)85度C喝咖啡的人都是外帶。85度C咖啡并不強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)餐飲門店的“翻桌率”，它只有一個(gè)概念叫做“外帶率”，它90％的客戶都是拿著咖啡去別的地方喝，這就顛覆了傳統(tǒng)的咖啡廳模式，尤其是顛覆了已經(jīng)非常成功的星巴克咖啡模式。

過(guò)去人們普遍認(rèn)為在咖啡廳喝咖啡只是其價(jià)值的一部分，更多的是休閑、交流、交友等，星巴克則把咖啡廳的文化品味發(fā)揮到了極致。而在85度C咖啡店的創(chuàng)新商業(yè)模式里，咖啡廳不再是一個(gè)休閑、交流、文化的場(chǎng)所，咖啡就是咖啡，拿走就可以喝，這就顛覆我們對(duì)咖啡廳的傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)。

都是店內(nèi)現(xiàn)磨香噴噴的咖啡，85度C只要8元一杯，只有星巴克咖啡的1/3。最便宜的面包不過(guò)3元，蛋糕5元。店里擠滿了買咖啡、選面包的顧客，在收銀機(jī)前排起了長(zhǎng)長(zhǎng)的隊(duì)伍。雖然價(jià)格便宜，但是85度C咖啡并不因此犧牲品質(zhì)和口感。為什么85度C咖啡取了個(gè)這么奇怪的品牌名稱？就是因?yàn)榭Х仍?5度時(shí)的口感最好，所以，85度C咖啡雖然每杯只賣8塊錢，但是它的口感和品質(zhì)都很好，咖啡來(lái)源于高品質(zhì)的咖啡產(chǎn)地。

85度C的創(chuàng)始人曾經(jīng)給媒體算過(guò)一筆賬，每家店平均每天2 000張單，一張單算兩人，就是4 000人，一張單大概22塊，每天就是5萬(wàn)元，一個(gè)月就是150萬(wàn)，最高一家店面做到197萬(wàn)單月銷量。從2007年上半年進(jìn)入中國(guó)內(nèi)地，85度C在內(nèi)地已經(jīng)開(kāi)了29家店，單店每月平均營(yíng)業(yè)額120萬(wàn)，單店凈利潤(rùn)率20％。所以，咖啡雖然便宜，利潤(rùn)卻很可觀。這其中的秘密在哪里呢？

秘密就在85度C通過(guò)外帶模式極大地降低了店面房租?！拔乙槐Х?元，你要坐多久？坐半個(gè)小時(shí)我就瘋了，座位不能太多?！?85度C創(chuàng)始人這句形象而生動(dòng)的話清楚地表明他對(duì)自己運(yùn)營(yíng)模式的深刻理解，他深深地知道房租恰恰是零售連鎖最大的成本之一。同時(shí)，因?yàn)榈昝婷娣e要求不大，因此，可選擇的優(yōu)質(zhì)店面反而更多了，85度C選址盡量選在社區(qū)和商業(yè)區(qū)相結(jié)合的臨街拐角處的最佳地段。

所以，85度C咖啡的成功就源自于它對(duì)人們傳統(tǒng)假設(shè)前提的徹底推翻。我喝咖啡就是為了品嘗咖啡的，咖啡未必一定是文化，未必一定要休閑交流，咖啡就是咖啡，你來(lái)85度C沒(méi)什么其他目的，就是為了來(lái)喝一杯咖啡，為了提神、為了醒腦。

我們?cè)賮?lái)看下一個(gè)經(jīng)典案例。如果我們假設(shè)“面包就是為了吃飽肚子的食品”，那么，就不會(huì)有“面包新語(yǔ)”（BreadTalk）?！懊姘抡Z(yǔ)”一家店往往就要投資一兩百萬(wàn)，在上海到了每年情人節(jié)，情人們都去“面包新語(yǔ)”吃面包，作為情人節(jié)的活動(dòng)之一，它代表了一種時(shí)尚和文化，面包不再是面包，而是一種時(shí)尚的文化。由此，快公司也不一定只在互聯(lián)網(wǎng)上產(chǎn)生，新加坡“面包新語(yǔ)”成立3年就上市，是你能在全球買到的第一只面包股票。

BreadTalk直譯就是“會(huì)說(shuō)話的面包”，利用面包講故事，將生活中常吃的面包，賦予更多趣味和流行價(jià)值。比如電影《臥虎藏龍》上映的時(shí)候推出一款內(nèi)藏腌肉面包，取英語(yǔ)腌肉bacon與“寶”的諧音，取名“臥虎藏寶”。另外，一款有眼睛有嘴巴的卡通臉造型的面包則被稱為“上海儂好”?！懊姘抡Z(yǔ)”每推出一個(gè)新的產(chǎn)品，從款式設(shè)計(jì)到命名都花費(fèi)很多工夫，“面包新語(yǔ)”認(rèn)為：“我們提供的是一種生活態(tài)度，而不只是一個(gè)吃飽肚子的東西?！边@使得它在眾多的面包店中脫穎而出，在這樣一個(gè)成熟的市場(chǎng)里做到“與眾大不同”。

當(dāng)絕大多數(shù)同行都將目標(biāo)客戶放在掌握家庭食品預(yù)算的女性與年齡較成熟的消費(fèi)群時(shí)，“面包新語(yǔ)”卻看到，在上海年輕人比其父輩掙錢更多，消費(fèi)能力更強(qiáng)?！懊姘抡Z(yǔ)”首次將上班族定為目標(biāo)客戶，尤其是年輕、時(shí)尚的18～35周歲的女性白領(lǐng)。

要接觸這些目標(biāo)顧客，選址準(zhǔn)確很重要。傳統(tǒng)的面包房，基本上都在社區(qū)和一些食品店里面。“面包新語(yǔ)”第一家店就選擇了上海最好的A級(jí)商圈“來(lái)福士廣場(chǎng)”。在一樓名表、高級(jí)品牌服裝店的旁邊開(kāi)面包店，毗鄰哈根達(dá)斯，光裝修籌備就花費(fèi)了大概200萬(wàn)元。上海的高端面包在35～4元之間，“面包新語(yǔ)”則差不多5～6元。可是高價(jià)并未攔住周圍寫字樓里的白領(lǐng)前來(lái)排隊(duì)購(gòu)買的熱情?！懊姘抡Z(yǔ)”的銷售額至少相當(dāng)于一般面包店的四五倍。

一般面包店，傳統(tǒng)觀點(diǎn)認(rèn)為是家庭的消費(fèi)，通常采用暖色調(diào)，裝修材料大多是磚頭、木頭，營(yíng)造一種家庭溫暖的感覺(jué)。而“面包新語(yǔ)”為了迎合新一代年輕人，玻璃、不銹鋼、白色的大理石這些一般面包房不敢用的冷色調(diào)，全部被用來(lái)裝修店面，明朗開(kāi)闊?！鞍盐覀兊昀锼嘘惲忻姘募茏幽米?，你再放上時(shí)裝，絕對(duì)可以成為一個(gè)時(shí)裝店?！边@就是“面包新語(yǔ)”的文化品味。

雖然“面包新語(yǔ)”建立在傳統(tǒng)食品的基礎(chǔ)上，但追求對(duì)面包“體驗(yàn)”的完善，使它迎合了年輕男女的時(shí)尚追求，所以，才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈的面包行業(yè)，創(chuàng)造出一連串的好業(yè)績(jī)：80～120平方米的店面，每天營(yíng)業(yè)額25 000多元，每月80萬(wàn)，每年20％的增長(zhǎng)，凈利潤(rùn)10％。

“我們認(rèn)定‘面包新語(yǔ)’不是食品業(yè)，我們提供的是一種生活方式?！闭且揽窟@種獨(dú)特的定位與商業(yè)模式，5年多的時(shí)間，“面包新語(yǔ)”已經(jīng)在上海、北京和深圳等城市開(kāi)了100多家直營(yíng)店和加盟店。今年，許多連鎖企業(yè)都紛紛收縮戰(zhàn)線，它卻有80家店鋪的發(fā)展計(jì)劃，并打算在未來(lái)3年內(nèi)擴(kuò)張至500家。

所以，如果我們假設(shè)“面包就是一個(gè)吃飽肚子的食品”的話，就肯定不會(huì)有“面包新語(yǔ)”的誕生與成功?！懊姘抡Z(yǔ)”的成功就源自于對(duì)我們傳統(tǒng)假設(shè)的徹底推翻。

因此，只要推翻傳統(tǒng)的假設(shè)與前提，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)就來(lái)了。正如我們上文所講到的中國(guó)動(dòng)向Kappa的案例，如果我們假設(shè)“運(yùn)動(dòng)服裝只是在運(yùn)動(dòng)的時(shí)候穿”，那就不會(huì)有今天在中國(guó)紅火一時(shí)的Kappa運(yùn)動(dòng)時(shí)尚裝。中國(guó)動(dòng)向2008年的銷售額33億元，毛利潤(rùn)率62％，凈利率是40％，一年凈利潤(rùn)就是13億。Kappa服裝并不是高科技，屬于典型的傳統(tǒng)行業(yè)，而且做服裝的企業(yè)多如牛毛，國(guó)際企業(yè)、本土企業(yè)強(qiáng)手如林，但為何中國(guó)動(dòng)向異軍突起，短短5年就成為中國(guó)服裝企業(yè)市值最高的企業(yè)？這一切主要依靠了資本運(yùn)營(yíng)和商業(yè)模式創(chuàng)新，其中，最根本的原因就是Kappa在中國(guó)走出了一條“運(yùn)動(dòng)時(shí)尚”的全新道路，這源自于Kappa的運(yùn)動(dòng)服裝大膽地定義為不是單純?cè)谶\(yùn)動(dòng)場(chǎng)上穿的運(yùn)動(dòng)服，甚至在非運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合穿著時(shí)間多于運(yùn)動(dòng)場(chǎng)合，顛覆了人們傳統(tǒng)的假設(shè)。

綜上所述，創(chuàng)新的方法就是首先要尋找出“你的假設(shè)與前提到底是什么”，在思考問(wèn)題的時(shí)候，在進(jìn)行決策的時(shí)候，你有怎樣的假設(shè)與前提？然后，再來(lái)探討這個(gè)“假設(shè)與前提”是絕對(duì)正確的嗎？是不能推翻的嗎？如果我們更改了、推翻了、顛覆了過(guò)去我們所認(rèn)為的各種各樣的行業(yè)認(rèn)識(shí)、假設(shè)，那么，創(chuàng)新的機(jī)會(huì)就已經(jīng)實(shí)實(shí)在在地?cái)[在我們的面前了。所以，創(chuàng)新并非遙不可及，當(dāng)然創(chuàng)新也絕不簡(jiǎn)單。創(chuàng)新最重要的方法，就是發(fā)現(xiàn)并找到我們決策的假設(shè)與前提，然后探討與研究推翻和顛覆這些假設(shè)與前提，這就是創(chuàng)新可執(zhí)行的方法。

如何進(jìn)行商業(yè)模式創(chuàng)新？方式有很多種，本節(jié)筆者僅僅總結(jié)兩種效果較明顯、操作性較強(qiáng)、突破性較大的創(chuàng)新路徑。第一種創(chuàng)新路徑就是“跨行業(yè)、跨國(guó)界進(jìn)行復(fù)制”，第二種路徑就是“取之于民，用之于民”，“從群眾中來(lái)到群眾中去”，通過(guò)深入地與客戶進(jìn)行交流碰撞創(chuàng)造性思維探索尋找全新的機(jī)會(huì)。

首先，我們來(lái)看看第一種創(chuàng)新路徑即“跨行業(yè)、跨國(guó)界進(jìn)行復(fù)制”。這也是很多風(fēng)險(xiǎn)投資商經(jīng)常所說(shuō)的“copy to China”（復(fù)制到中國(guó)來(lái)）。

很多讀者會(huì)想，既然是復(fù)制，為什么還叫創(chuàng)新？其實(shí)，很多企業(yè)所謂的“復(fù)制”往往都只能復(fù)制外在的表象，往往都只能復(fù)制一個(gè)概念和一個(gè)提法，并無(wú)法復(fù)制到整個(gè)企業(yè)的關(guān)鍵性運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)。

商業(yè)模式是龐然大物般的“系統(tǒng)”，并非只是一個(gè)概念、提法或方向。就像冰山一樣，我們能夠看到的海平面以上部分的冰山只是很小一部分，只占到冰山總體積的1/7～1/6，真正的龐然大物都是在海平面以下。撞沉泰坦尼克號(hào)巨型游輪的，并不是海平面以上的冰山，而是海平面以下的龐然大物。

商業(yè)模式也是如此，提出一個(gè)概念方向并不難，但是建立商業(yè)模式的龐大系統(tǒng)卻有相當(dāng)難度，我們的企業(yè)復(fù)制國(guó)外的項(xiàng)目往往只是在復(fù)制外在的表象、提法和概念，而真正的龐大商業(yè)模式系統(tǒng)還需要我們企業(yè)自身去建立，從這個(gè)角度來(lái)講，這依然是一種創(chuàng)新，甚至是一種高難度的創(chuàng)新。所以，“copy to China”往往只是一個(gè)好的開(kāi)始，商業(yè)模式的龐大系統(tǒng)依然需要企業(yè)家去完成，我們可以了解到國(guó)外企業(yè)的外在表象，但是內(nèi)在運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)都還需要我們自身去完成，尤其是中國(guó)的本地化運(yùn)作與國(guó)外的環(huán)境必然會(huì)有很大的不同，這都需要企業(yè)家進(jìn)行調(diào)整和重新設(shè)計(jì)。

就像戴爾電腦的直銷模式，曾經(jīng)被IT行業(yè)奉為經(jīng)典，幾乎每一家IT企業(yè)都在思考或者模仿戴爾公司的直銷模式。但10年過(guò)去了，為什么依然沒(méi)有公司能夠成功地復(fù)制戴爾電腦的直銷模式呢？這是因?yàn)橹变N這個(gè)概念和方向好理解、好復(fù)制，但是戴爾電腦為了完成直銷模式所建構(gòu)的龐大直銷系統(tǒng)是極難復(fù)制的。概念好提，真正做到卻是極難，而且龐大直銷系統(tǒng)的運(yùn)轉(zhuǎn)會(huì)被戴爾很好地保護(hù)起來(lái)，可能你根本無(wú)法知悉它運(yùn)轉(zhuǎn)的細(xì)節(jié)，或者你根本不具備一些關(guān)鍵的能力，甚至這種直銷系統(tǒng)與你原有的系統(tǒng)是矛盾沖突的。因此，直銷模式今天依然是戴爾電腦的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之一，而繼續(xù)宣稱要復(fù)制戴爾電腦直銷模式的企業(yè)也越來(lái)越少。

因此，“跨行業(yè)、跨國(guó)界復(fù)制”的難度依然不小，龐大的系統(tǒng)需要企業(yè)進(jìn)行自我創(chuàng)新，它只是借鑒了成功企業(yè)的某些思路、概念、方向，并不能夠做到復(fù)制成功者的全部，因此，我們把“跨行業(yè)、跨國(guó)界復(fù)制”依然納入創(chuàng)新的范疇，甚至作為一種主要的創(chuàng)新路徑。

在給企業(yè)家培訓(xùn)和咨詢的過(guò)程中，很多企業(yè)家上來(lái)就講：“這個(gè)案例是別的行業(yè)的，對(duì)我沒(méi)有用，能不能講講我們行業(yè)的案例和做法？”我說(shuō)：“當(dāng)然可以，但是這樣一來(lái)，就限制了你創(chuàng)新的可能性，你的創(chuàng)新空間被大大約束了?！币?yàn)椤翱缧袠I(yè)復(fù)制”還是創(chuàng)新，同行業(yè)復(fù)制就是抄襲，就是雷同了。同行業(yè)復(fù)制借鑒看似天經(jīng)地義，也比較直接，但是在絕大多數(shù)情況下，同行業(yè)復(fù)制就是吃剩飯，就是跟著人家屁股后面走，絕對(duì)不是創(chuàng)新，企業(yè)也很難贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?？缧袠I(yè)復(fù)制才是創(chuàng)新，跨行業(yè)復(fù)制才能讓企業(yè)脫穎而出，因此，企業(yè)家的創(chuàng)新之路源自于跨行業(yè)、跨國(guó)界的學(xué)習(xí)、理解、溝通，“他山之石，可以攻玉”就是這個(gè)道理。因此，我在盛景網(wǎng)聯(lián)培訓(xùn)集團(tuán)《商業(yè)模式的力量》三天三夜課程的設(shè)計(jì)上就特別強(qiáng)調(diào)和貫徹跨行業(yè)、跨地區(qū)的交流和溝通，我們不舉辦單一行業(yè)單一地區(qū)的培訓(xùn)項(xiàng)目，因?yàn)檫@不符合跨行業(yè)、跨地區(qū)復(fù)制的創(chuàng)新模式。

通過(guò)上述分析，越來(lái)越多的企業(yè)家認(rèn)同了“跨行業(yè)、跨地區(qū)復(fù)制式創(chuàng)新模式”。讓我們先從更容易理解的“跨國(guó)界復(fù)制”進(jìn)行分析。

如家酒店連鎖成立4年就成功地在美國(guó)納斯達(dá)克上市，高峰時(shí)股票市盈率竟然達(dá)到100倍。當(dāng)時(shí)的如家連鎖在國(guó)內(nèi)開(kāi)創(chuàng)了經(jīng)濟(jì)型酒店的先河，在傳統(tǒng)的酒店領(lǐng)域走出了別人沒(méi)有走過(guò)的創(chuàng)新道路，以至于今天中國(guó)的經(jīng)濟(jì)型酒店風(fēng)起云涌。如家酒店的模式從哪里來(lái)的呢？幾乎就是復(fù)制了歐美國(guó)家相當(dāng)成熟的“B&B”酒店模式。在這類酒店里不再像傳統(tǒng)星級(jí)酒店那樣提供全方位的高端服務(wù)，收取昂貴的價(jià)格，而只是提供舒適的住宿條件和簡(jiǎn)單的早餐，也就是所謂的“bread and bed”，bread就是面包、早餐，bed就是床。中國(guó)傳統(tǒng)的酒店模式只有兩類，一類是高端服務(wù)、高收費(fèi)的星級(jí)酒店模式，一類就是低端服務(wù)、低價(jià)格的社會(huì)旅館模式。而如家連鎖開(kāi)創(chuàng)性地提供了經(jīng)濟(jì)型酒店模式，中端價(jià)格提供高品質(zhì)的住宿服務(wù)，去除不需要的娛樂(lè)、會(huì)議、購(gòu)物等服務(wù)。

如家連鎖酒店模式是典型的“跨國(guó)界復(fù)制”、“copy to China”的成功案例。當(dāng)然，“bread and bed”這個(gè)大定位、大概念可以輕易地復(fù)制，但是背后的龐然大物——整個(gè)公司的運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)還需要企業(yè)自己去創(chuàng)新，結(jié)合中國(guó)消費(fèi)者需求、中國(guó)環(huán)境進(jìn)行本地化實(shí)現(xiàn)。

“跨國(guó)界復(fù)制”還比較好理解，雖然操作起來(lái)也并不容易，因?yàn)榭鐕?guó)界復(fù)制整個(gè)龐大的系統(tǒng)也不易。但是很多企業(yè)家普遍對(duì)“跨行業(yè)復(fù)制”根本就無(wú)從下手，因?yàn)槭瞧渌袠I(yè)的做法，感覺(jué)行業(yè)差異挺大，因此“跨行業(yè)復(fù)制”到自身所在的行業(yè)就感覺(jué)很難，為此，很多企業(yè)家感到非常苦惱和難以操作。

其實(shí)，這一方面證實(shí)了“跨行業(yè)復(fù)制”恰恰是一種重大的創(chuàng)新，另一方面，“跨行業(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”難度確實(shí)也是不小的，但恰恰因?yàn)殡y度大，對(duì)企業(yè)家才有價(jià)值。如果事情太容易了，豈不誰(shuí)都能做？那對(duì)于先做者也是白做。因此，企業(yè)家要樹立一種清晰的認(rèn)識(shí)，容易做的事情已經(jīng)不值得做了，還不如不做，要做就做有難度的事情。做某件事情的原因就在于它難做。你難做，別人也難做，只要你做成了就是競(jìng)爭(zhēng)門檻。

有了這些理性的認(rèn)識(shí)后，我們?cè)賮?lái)看看到底怎樣實(shí)現(xiàn)“跨行業(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”。雖然難度很大，但是依然有方法來(lái)實(shí)現(xiàn)“跨行業(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”。

其實(shí)，“跨行業(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”的關(guān)鍵在于你必須復(fù)制跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質(zhì)，而不是復(fù)制所謂的表象。因?yàn)樾袠I(yè)之間的表象、外在往往差距非常大，但是行業(yè)之間的精髓、方法論和內(nèi)在本質(zhì)卻往往能舉一反三、相互借鑒。

正是因?yàn)椤翱缧袠I(yè)復(fù)制式創(chuàng)新”的關(guān)鍵在于你必須復(fù)制跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質(zhì)，因此，就給跨行業(yè)復(fù)制帶來(lái)了很大的難度。因?yàn)槟惚仨毻高^(guò)現(xiàn)象看到本質(zhì)，你復(fù)制的不是現(xiàn)象，而是內(nèi)在本質(zhì)，這對(duì)企業(yè)家的洞察力提出了較高要求。從這個(gè)意義上來(lái)講，“跨行業(yè)復(fù)制”就是真正意義上的創(chuàng)新，因?yàn)槟悴](méi)有去復(fù)制淺顯的外在表象，你復(fù)制的是跨行業(yè)商業(yè)模式的精髓、方法論和內(nèi)在本質(zhì)，這就是一種創(chuàng)新。

第二種創(chuàng)新的路徑，80％的創(chuàng)新來(lái)自于我們的客戶和合作伙伴。

IBM公司，全球最大、最好的IT企業(yè)，曾經(jīng)統(tǒng)計(jì)了全球的創(chuàng)新行為，從中發(fā)現(xiàn)了非常重要的結(jié)論：全球80％的創(chuàng)新來(lái)自于客戶和合作伙伴。因此，讀者朋友要自問(wèn)，我們是否有50％的時(shí)間跟客戶在一起，至少也應(yīng)該有30％的時(shí)間與客戶或潛在客戶在一起，因?yàn)樗麄儾攀莿?chuàng)新的源泉，一群人待在辦公室里西裝革履地開(kāi)會(huì)絕對(duì)難以找到創(chuàng)新的“水龍頭”，創(chuàng)新的“水龍頭”就在客戶的辦公室里、客戶的家里、客戶的大腦里。

絕大多數(shù)企業(yè)家、經(jīng)理人一說(shuō)到客戶，往往就興趣索然，覺(jué)得那是下面人的事情，那是銷售和客戶服務(wù)部門的事情，而一說(shuō)到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，則往往興趣大增，認(rèn)為競(jìng)爭(zhēng)是公司戰(zhàn)略層面的大事。一正一反，我們已經(jīng)錯(cuò)過(guò)了創(chuàng)新的機(jī)會(huì)，關(guān)心客戶，企業(yè)能夠變得與眾不同、脫穎而出；關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，往往一直陷入激烈的競(jìng)爭(zhēng)而不能自拔。

商業(yè)模式的第一式就是“精準(zhǔn)客戶定位與殺手級(jí)隱性核心需求”，只有天天與客戶待在一起，深入了解他的喜怒哀樂(lè)，深入探求他的煩惱與期待，我們才能知道怎樣創(chuàng)新我們的產(chǎn)品與服務(wù)，創(chuàng)新我們的商業(yè)模式，這才是創(chuàng)新的關(guān)鍵。

如果你不知道怎么創(chuàng)新，找你的客戶，他會(huì)告訴你答案；不知道怎么創(chuàng)新，找你的合作伙伴，他會(huì)給你建議。這部分內(nèi)容在隨后幾章將重點(diǎn)涉及，本章不再展開(kāi)論述。

創(chuàng)新過(guò)程中的關(guān)鍵之一是行業(yè)洞察力。注意，是行業(yè)洞察力而非所謂的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。每一位企業(yè)家、經(jīng)理人在所在行業(yè)工作多年，往往都具有行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，這對(duì)創(chuàng)新有幫助，但恰恰不是創(chuàng)新的關(guān)鍵所在。“當(dāng)局者迷，旁觀者清”，往往很多行業(yè)內(nèi)的人士總在一些非核心問(wèn)題上糾纏，往往無(wú)法看清行業(yè)的內(nèi)在本質(zhì)，“不識(shí)廬山真面目，只緣身在此山中”。

為什么風(fēng)險(xiǎn)投資商對(duì)企業(yè)商業(yè)模式往往能提供建設(shè)性、突破性的意見(jiàn)，就是因?yàn)樗麄兙哂蟹浅?qiáng)的能力、從眾多項(xiàng)目考察所歷練出來(lái)的“火眼金睛”，這些歷練使得他們往往具備很強(qiáng)的洞察力、穿透力，往往能夠在很短的時(shí)間內(nèi)迅速看到行業(yè)的內(nèi)在本質(zhì)，這就是風(fēng)險(xiǎn)投資商對(duì)企業(yè)的最大價(jià)值之一。能夠獲得VC投資的項(xiàng)目畢竟是很少的，但是，VC的一句話、一個(gè)模式建議，甚至是一個(gè)批評(píng)，往往可能讓企業(yè)少走幾年彎路，或者把握住難得的機(jī)遇。

創(chuàng)新，需要一種洞察力、穿透力，如果沒(méi)有看到行業(yè)的內(nèi)在本質(zhì)，你就根本無(wú)法進(jìn)行革命性的創(chuàng)新。所以要想進(jìn)行革命性的創(chuàng)新，必須從行業(yè)內(nèi)在本質(zhì)入手，你所在行業(yè)的本質(zhì)到底是什么？對(duì)如家酒店來(lái)講，行業(yè)的本質(zhì)就是，凡是在這里住店就回歸到了住店的本質(zhì)，只要解決兩件半事情：第一件事情是睡個(gè)好覺(jué)，第二件事情是洗個(gè)熱水澡，剩下的半件事情就是方便上網(wǎng)。你有了行業(yè)的洞察力、穿透力，才能進(jìn)行革命性的創(chuàng)新，否則千頭萬(wàn)緒之中，重重迷霧之中，不知道該如何切入。依托行業(yè)洞察力與穿透力，從行業(yè)的內(nèi)在本質(zhì)入手進(jìn)行商業(yè)模式的創(chuàng)新，無(wú)疑是事半功倍的捷徑。

在商業(yè)模式創(chuàng)新的過(guò)程當(dāng)中，務(wù)必要調(diào)整我們的學(xué)習(xí)心態(tài)。如果我們的思維已經(jīng)封閉僵化，如果我們固步自封、小富即安，如果我們已經(jīng)是滿杯心態(tài)了，那么，外人怎么說(shuō)都沒(méi)有用。阿里巴巴的企業(yè)文化就是“擁抱變化”，惠普公司一直在弘揚(yáng)“唯一不變的就是變化”。只有敢于擁抱變化，我們才能夠走在創(chuàng)新道路上。如果動(dòng)輒就是“這個(gè)不可能，那個(gè)不可能；這個(gè)我做不到，那個(gè)我做不到”，那是絕對(duì)無(wú)法創(chuàng)新的，創(chuàng)新的大門被永遠(yuǎn)關(guān)閉了。

只有具備“萬(wàn)事皆有可能”的心態(tài)，我們的創(chuàng)新之路才能夠看到希望。

當(dāng)進(jìn)行了精準(zhǔn)目標(biāo)客戶定位后，隨后就要挖掘出目標(biāo)客戶殺手級(jí)的隱性核心需求。那么，到底什么是客戶殺手級(jí)的隱性核心需求呢？

一個(gè)企業(yè)能夠滿足客戶的小需求，它將是一個(gè)可以生存的企業(yè)，如果能夠滿足客戶的核心需求，那么就可以迎來(lái)快速的發(fā)展。如果能夠滿足客戶的殺手級(jí)隱性核心需求，那么，就有可能成為一家優(yōu)秀的公司，或者是成長(zhǎng)為一家上市公司，甚至成為一家偉大的公司。所謂“殺手級(jí)”是借用了IT行業(yè)“殺手級(jí)應(yīng)用”的提法，當(dāng)客戶遇到這個(gè)殺手級(jí)的產(chǎn)品或服務(wù)以后，感覺(jué)很受震動(dòng)、很受震撼，就愿意買單了，這就叫“殺手級(jí)應(yīng)用”。

那么，什么是“隱性需求”呢？我們總結(jié)了四類“隱性需求”，第一類就是客戶無(wú)法清晰表達(dá)的需求；第二類是客戶無(wú)法公開(kāi)表述的需求，有時(shí)我們也把這類需求稱之為“客戶的難言之隱”式需求；第三類需求是指競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未發(fā)現(xiàn)的客戶需求；第四類需求是指尚未被行業(yè)所滿足或者尚未被行業(yè)實(shí)現(xiàn)的需求，這類需求往往在行業(yè)內(nèi)眾人皆知，但是沒(méi)有企業(yè)能夠滿足。

例如，在廣告行業(yè)就有一句俗語(yǔ)，“任何一個(gè)廣告都有一半被浪費(fèi)了，但是要命的是哪一半浪費(fèi)了，誰(shuí)也不知道”。典型的現(xiàn)象就是一到電視臺(tái)放廣告的時(shí)間，我們就換臺(tái)，要么就是抽煙，要么就是喝杯茶，要么就是打電話，總之，幾乎沒(méi)有人認(rèn)真看廣告或者喜歡看廣告。在盛景商業(yè)模式力量培訓(xùn)課程現(xiàn)場(chǎng)與學(xué)員互動(dòng)時(shí)，我問(wèn)過(guò)幾千名學(xué)員這個(gè)問(wèn)題，只有兩個(gè)學(xué)員告訴我，說(shuō)喜歡看廣告，仔細(xì)再問(wèn)，結(jié)果這倆人一個(gè)是廣告公司的，一個(gè)是學(xué)廣告的，除此以外幾乎很少有人喜歡看電視廣告。所以，無(wú)法做到強(qiáng)制收看是電視臺(tái)廣告的巨大弊端，廣告主的廣告投放在很大程度上被浪費(fèi)了，因此，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制收看是所有廣告主夢(mèng)寐以求的隱性核心需求。有沒(méi)有一種廣告模式能夠?qū)崿F(xiàn)強(qiáng)制收看？讓喜歡看的得看，不喜歡看的也得看，想看的得看，不想看的也得看，這就是廣告主尚未滿足的一個(gè)隱性核心需求。強(qiáng)制收看的需求在廣告行業(yè)內(nèi)眾人皆知，但是尚未被任何廣告投放模式所實(shí)現(xiàn)。這時(shí)，分眾傳媒的電梯廣告橫空出世，滿足了廣告主實(shí)現(xiàn)強(qiáng)制收看的隱性核心需求。

我們?cè)陔娞堇?，或者在電梯前排?duì)時(shí)，無(wú)聊的時(shí)候看看廣告可以打發(fā)無(wú)聊的時(shí)間，在電梯里，看男的被認(rèn)為有病，看女的得挨揍，看地板太壓抑，看天花板是傻帽，后來(lái)發(fā)現(xiàn)，原來(lái)看廣告還挺好。這就在一定程度上實(shí)現(xiàn)了廣告主夢(mèng)寐以求的強(qiáng)制收看（當(dāng)然這也有一些爭(zhēng)論，似乎有侵犯人權(quán)的嫌疑；但是，這對(duì)投放廣告的廣告主是一個(gè)利好）。

客戶隱性核心需求，就是指客戶無(wú)法清晰表述的需求，客戶無(wú)法公開(kāi)表述的需求，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手尚未發(fā)現(xiàn)的需求，行業(yè)尚未滿足的需求。除此之外，對(duì)需求還有兩個(gè)附帶關(guān)鍵要素，如果這兩個(gè)要素都能夠滿足，那么恭喜你，你發(fā)現(xiàn)了一座金礦。

任何一個(gè)商業(yè)模式，其源泉就是一個(gè)殺手級(jí)的隱性需求，如果你的源泉是唐古拉山，你就開(kāi)創(chuàng)了我們偉大的母親河——長(zhǎng)江；如果你的源泉是你們家隔壁的小水溝，那你只能是一個(gè)茍延殘喘的模式。在商業(yè)模式創(chuàng)新里，不僅要發(fā)現(xiàn)隱性核心需求，還需要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)關(guān)鍵要素。

第一個(gè)要素，該需求是你的目標(biāo)顧客所必須要有的，英文稱之為“must have”。如果你所滿足的客戶需求是“nice have”，就是有了會(huì)更好，沒(méi)有也無(wú)所謂。那么，你的需求就是非剛性需求，這樣的需求拓展市場(chǎng)會(huì)相對(duì)艱難，需要更為艱難地推廣，推廣費(fèi)用也會(huì)較高。我們著力滿足的應(yīng)該是目標(biāo)客戶的“剛性需求”、“must have”，這樣未來(lái)推廣就會(huì)事半功倍。

第二個(gè)要素是獨(dú)特的客戶價(jià)值（unique），該需求并不是顯而易見(jiàn)的，并不是誰(shuí)都想得到、做得到，必須與眾不同，而且是“與眾大不同”。

殺手級(jí)隱性核心需求，都是滿足了客戶內(nèi)心的一種渴望，甚至是“欲望”。洞察客戶的渴望，我們能否像打蛇的七寸一樣一擊得中，這就要考驗(yàn)我們的洞察力了。讓我們回顧一個(gè)典型案例。大家都要用洗發(fā)水，可以回憶一下當(dāng)年我們都在使用“蜂花”。今天，“蜂花”的市場(chǎng)占有率已經(jīng)較低了，甚至很多消費(fèi)者已經(jīng)不知道這個(gè)品牌了，而當(dāng)年這個(gè)品牌幾乎是中國(guó)消費(fèi)者的唯一選擇。今天，寶潔公司的“四大金剛”擁有相當(dāng)高的市場(chǎng)占有率，海飛絲、飄柔、潘婷、沙宣，刀刀見(jiàn)血，刀刀擊中我們用戶的內(nèi)心深處。

寶潔公司進(jìn)入中國(guó)的第一個(gè)主打產(chǎn)品是“海飛絲”，“海飛絲”的主打訴求是“去頭屑”，那么去頭屑功能的目的是什么？讓我們建立自信。如果你沒(méi)有頭屑，“飄柔”就來(lái)了?！叭犴槪娙私灾拿孛堋?，洗頭發(fā)不是目的，洗發(fā)是為了使我們更加美麗、更加漂亮。

女性顧客頭發(fā)長(zhǎng)，未必見(jiàn)識(shí)少，但通常都會(huì)“分叉”，這時(shí)候“潘婷”就來(lái)了，修復(fù)分叉。修復(fù)分叉不是目的，目的是為了讓你感覺(jué)到頭發(fā)有營(yíng)養(yǎng)了，自己健康了。你可能會(huì)說(shuō)我沒(méi)頭屑，頭發(fā)又柔順，還不分叉，寶潔拿我沒(méi)辦法了吧。這時(shí)候“沙宣”來(lái)了，讓你時(shí)尚領(lǐng)先。所以，寶潔公司的產(chǎn)品總有一款適合你，每款都刀刀見(jiàn)血，直指用戶的渴望。

女性顧客是洗發(fā)水的核心顧客群，相較女性，男性的頭發(fā)較少，洗發(fā)水用量較少，市場(chǎng)銷量不夠大，因此，抓住女性顧客對(duì)洗發(fā)水公司就很重要了。但是女性頭發(fā)長(zhǎng)，洗起來(lái)其實(shí)很累、很麻煩，如果她認(rèn)為洗頭發(fā)就是洗頭發(fā)，大概洗頭發(fā)的周期會(huì)比較長(zhǎng)，不到忍無(wú)可忍，臟得不行，癢得不行不會(huì)去洗。這時(shí)，“飄柔”要告訴你是為了柔順，“潘婷”是為了讓你營(yíng)養(yǎng)，“沙宣”告訴你要時(shí)尚，你的目的不是為了洗干凈頭發(fā)，洗發(fā)的目的是為了美麗、自信、健康、時(shí)尚，那么，你就會(huì)很勤快地洗頭發(fā)，而且越洗越高興，越洗越覺(jué)得自己會(huì)漂亮。當(dāng)寶潔抓住了消費(fèi)者的“心智”，它就成功占領(lǐng)了市場(chǎng)。誰(shuí)滿足了客戶的殺手級(jí)隱性需求，誰(shuí)就更有機(jī)會(huì)占領(lǐng)市場(chǎng)、領(lǐng)先市場(chǎng)。