關(guān)于組織文化對(duì)建立系統(tǒng)的組織績(jī)效管理體系的影響，涉及到的范圍很寬泛。在這里，首先要清楚什么是組織文化以及其基本的定義是什么。在管理的實(shí)踐中，其實(shí)對(duì)組織文化的定義并沒(méi)有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，只是有一個(gè)大致的內(nèi)容范圍，包括企業(yè)的共享信念、組織原則、統(tǒng)一的價(jià)值觀、規(guī)章制度等等。這里提及的文化更多是指企業(yè)的一種內(nèi)在層次。當(dāng)然組織文化也可以包括企業(yè)的產(chǎn)品、LOGO、廠容廠貌等外在的形象。對(duì)績(jī)效管理體系的影響，還是主要反映在內(nèi)在的組織文化這個(gè)層面。理論的方面，不需要講解太多，還是通過(guò)一個(gè)具體的實(shí)例，來(lái)說(shuō)明企業(yè)組織文化對(duì)建立系統(tǒng)的績(jī)效管理體系的影響。

2013年下半年，我接到一個(gè)需求，是某中煙公司的一家下屬公司，從事運(yùn)輸行業(yè)的，說(shuō)是要建立績(jī)效管理體系。為了了解情況，他們特意邀請(qǐng)我前往該企業(yè)做了一次調(diào)研，同時(shí)借助這個(gè)調(diào)研的機(jī)會(huì)，給他們?nèi)w管理人員講解了半天的績(jī)效管理的方法和思路。經(jīng)過(guò)兩天的接觸和了解，發(fā)現(xiàn)他們根本就不具備建立績(jī)效管理體系的內(nèi)在條件，關(guān)鍵的原因還是其組織文化不能支撐。具體情況如下。

這個(gè)企業(yè)內(nèi)部的人員結(jié)構(gòu)非常復(fù)雜，有幾種不同類(lèi)型的用工表現(xiàn)形式。一種是屬于上級(jí)中煙公司的員工編制，其管理歸屬在中煙公司；一種是屬于該運(yùn)輸公司直接編制的，歸屬在運(yùn)輸公司；一種是勞務(wù)派遣的用工方式，編制是在外面的勞務(wù)公司；還有一種是屬于臨時(shí)從外面找的，不歸屬于任何編制的。這四種的用工表現(xiàn)形式，造成內(nèi)部人員的地位、待遇等等都不一樣。第一種的用工方式是屬于最好的，無(wú)論是工資待遇、還是榮譽(yù)感等都是最強(qiáng)的。當(dāng)然，這幾種用工方式，經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)一段時(shí)間的運(yùn)行后，大家各歸其位，也都相安無(wú)事，各方面標(biāo)線都還正常。但在一年前這家公司出現(xiàn)了一個(gè)特殊情況。這里面有一批轉(zhuǎn)業(yè)的軍人，最初他們轉(zhuǎn)業(yè)的時(shí)候是被安置在中煙公司，編制也歸屬為中煙公司的。但后來(lái)，中煙公司進(jìn)行了人事調(diào)整，崗位減少，就將這批轉(zhuǎn)業(yè)人員強(qiáng)行的調(diào)整到了這家運(yùn)輸公司，編制也劃歸到了運(yùn)輸公司。這么一調(diào)整，這批轉(zhuǎn)業(yè)軍人肯定就不愿意了，就整天去中煙公司鬧，運(yùn)輸公司這邊給他們安排的工作他們也不做。甚至有一次，這批人員直接到省委大院里靜坐，鬧到了省里。這可把中煙公司的領(lǐng)導(dǎo)給嚇著了，于是左求右勸的，才將這件已經(jīng)上升到政治層面的事情給壓了下來(lái)。但從此后，運(yùn)輸公司原有的平衡被徹底的打破，公司的正常經(jīng)營(yíng)受到了很大的影響。為什么，因?yàn)椋\(yùn)輸公司的任何人都不敢管這批轉(zhuǎn)業(yè)軍人，他們想來(lái)上班就上班，不想來(lái)也沒(méi)有任何人問(wèn)。我們?cè)谠L談的時(shí)候，部門(mén)管理人員甚至說(shuō)，巴不得他們不要來(lái)，最好是每天不要看到他們最好，因?yàn)樗麄儊?lái)了后就是東扯西拉，也不干活，再說(shuō)也沒(méi)人敢讓他們干活，稍微說(shuō)他們一下，他們就威脅說(shuō)要去省委靜坐，所以看著他們?cè)谏磉吇斡凭秃苄臒Ｉ厦娴念I(lǐng)導(dǎo)也打招呼，說(shuō)是也別去管他們了，由著他們算了。就這么著，這些人就這么晃悠著，成了三不管的人員。但他們的工資、獎(jiǎng)金什么的，一點(diǎn)也不比其他干活的人少。很快這種情況就造成了整個(gè)公司的氛圍出現(xiàn)問(wèn)題，好好的一個(gè)運(yùn)行正常的企業(yè)，愣是讓這么一件特殊的事情，完全影響了公司的經(jīng)營(yíng)和管理。

好了，案例例舉到這兒，大致就可以知道，這樣一家企業(yè)，又該如何建立系統(tǒng)化的績(jī)效管理體系工作呢。我們也覺(jué)得很難做，因?yàn)榭?jī)效管理系統(tǒng)，本身就是要求一致性的，也即是，不同的部門(mén)考核與評(píng)價(jià)的手段基本上是一樣的。而且，既然是系統(tǒng)，就該要涵蓋到所有的部門(mén)和組織。但對(duì)于上述企業(yè)而言，如果只是考核那些干活的人，而混日子的人反而不用考核，這樣的績(jī)效管理就失去了其應(yīng)有的作用和價(jià)值。通過(guò)這個(gè)案例可以看出，在組織文化還沒(méi)有形成一致性的前提下，或者組織文化已經(jīng)受到了破壞，試圖想要通過(guò)建立績(jī)效管理體系來(lái)解決企業(yè)的運(yùn)營(yíng)問(wèn)題，效果肯定是達(dá)不到的。這種情形，首先要解決的是組織文化的問(wèn)題，而不是試圖想要通過(guò)建立一種體系來(lái)解決問(wèn)題。