最近一位咨詢顧問詢問我有關(guān)創(chuàng)業(yè)元老如何退出的問題，目前他正在廣東陽江的某零售企業(yè)做管理咨詢，老板問到他如何解決創(chuàng)業(yè)元老的問題，他不知道該如何回答這位老板。

關(guān)于創(chuàng)業(yè)元老已經(jīng)阻礙企業(yè)發(fā)展的問題，或多或少在公司里是存在的，這也是很多民營企業(yè)所面臨的一個困境。這些創(chuàng)業(yè)元老，跟隨著企業(yè)老板一起打天下，多少艱難困苦已經(jīng)走過來，現(xiàn)在企業(yè)成功了，相應(yīng)的既得利益也有了。于是相應(yīng)的想要享受的心里就開始抬頭，反應(yīng)在思維方式和行為方式上，就是理念落后，跟不上企業(yè)的發(fā)展，缺乏過去企業(yè)創(chuàng)業(yè)與發(fā)展時的激情和熱情，對公司想要發(fā)展新業(yè)務(wù)新產(chǎn)品持消極的態(tài)度，對公司的變革持抵觸的心里。另一方面，公司老板在不斷的加強自身的學(xué)習(xí)，他們抽出時間參加不同類型的學(xué)習(xí)班，思想和境界已經(jīng)發(fā)生了很大的變化，而創(chuàng)業(yè)元老則還固守著舊有的思維模式和思想觀念，不愿意改變。如果是上市公司，只想著盡早將手中的股票變現(xiàn)可以享受生活。久而久之，不僅這些成功的創(chuàng)業(yè)元老個體本身就會成為公司未來持續(xù)發(fā)展的障礙，因為他們還把持著公司的關(guān)鍵崗位，也同樣很有可能將公司從成功拽向衰退。

咨詢過這么多的企業(yè)，幾乎每一家民營企業(yè)都或多或少地存在這個問題。下面，結(jié)合我的體會，來談一下這個創(chuàng)業(yè)元老問題的三種解決思路：組織變革，外部教育和考核設(shè)計。

第一種解決思路是組織變革。如果這些創(chuàng)業(yè)元老是由于年齡和身體的原因，不能再成為公司發(fā)展的動力，則可以考慮進行組織結(jié)構(gòu)的變革：通過重新設(shè)計結(jié)構(gòu)，產(chǎn)生新的部門和職位，來安置這些創(chuàng)業(yè)元老。例如，在2005年時，我在給深圳某包裝企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的過程中，就設(shè)計了一個顧問組，做為公司總經(jīng)理的職能部門。該部門安置了公司大部分的創(chuàng)業(yè)元老，同時設(shè)定了他們相應(yīng)的職位和對應(yīng)的職責(zé)，例如過去分管銷售的，就變成為銷售顧問；以前分管生產(chǎn)的，就變成生產(chǎn)顧問；以前分管設(shè)備的，就變成設(shè)備顧問。他們主要的職責(zé)是指導(dǎo)各自領(lǐng)域內(nèi)的新任管理者，遇到問題進行指導(dǎo)，給公司出謀劃策。該職能有點類似國家過去的中央顧問委員會。通過這種方式，有效的解決了該公司的創(chuàng)業(yè)元老的問題。

需要指出的是，采用這種方式，要注意以下幾個方面

1．  操作層面上，不能太急?？梢越柚谌降牧α?，例如引進咨詢方，對公司的組織結(jié)構(gòu)進行再設(shè)計，這就必然會涉及到職位的設(shè)計，從而會觸碰到這些創(chuàng)業(yè)元老的職位再歸屬問題。從最薄弱的環(huán)節(jié)開始，一個一個擊破，最后將跟不上企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)元老都?xì)w入到這個顧問組。在這個環(huán)節(jié)上，尤其要注意到創(chuàng)業(yè)元老的面子和自尊心

2．  欲取之，先予之。創(chuàng)業(yè)元老能夠并且愿意退出，沒有功勞也有苦勞，必須首先消除元老的后顧之憂，應(yīng)該認(rèn)真地考慮怎樣給創(chuàng)業(yè)元老合理的回報，向他們做出承諾，并且實踐諾言

3．  不能給權(quán)，但要給到受人尊敬的頭銜。例如某某顧問等，同時，老板出外拜訪客戶或者建立關(guān)系時，應(yīng)多帶著這些顧問一起，發(fā)揮他們已有的經(jīng)驗，照顧到他們內(nèi)心需要受人尊重的心理

4．  保留原有待遇不變。主要是工資待遇，在獎金方面可以考慮第一年維持原有的水平不變，第二年根據(jù)實際情況進行調(diào)整和變化。這個方面尤其不能急，需要一個過程。很有可能，到了第二年，部分的創(chuàng)業(yè)元老的思想和意識又發(fā)生了好的變化，同時，新任的領(lǐng)域負(fù)責(zé)人被證明是不合適的，則還有可能讓部分創(chuàng)業(yè)元老再回到原來的位置上

5．  初期的高層決策會議，可以有意識的讓他們參與，但他們只給出建議，而不用做出決策。后期，順勢減少，慢慢地，隨著他們參與度的降低，逐漸的過渡到不用他們參加的地步

6．  隨著時間的推移，他們當(dāng)中的部分人可能會選擇離開原有的企業(yè)，或者在獲得了股權(quán)收益時，會主動離開公司。遇到這種現(xiàn)象，企業(yè)在放行的同時，也需要注意公司知識產(chǎn)權(quán)泄密方面的問題

第二種思路是送出去接受學(xué)歷教育。如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老是因為知識結(jié)構(gòu)方面的原因造成了思想觀念和意識落后的情況，則企業(yè)就可以考慮是否要將這部分有功之人送出去攻讀MBA或者EMBA或者總裁班之類的。這些創(chuàng)業(yè)元老，大多是因為學(xué)歷不高，但仍然還有激情，身體狀況也還不錯，且也積累了很多的經(jīng)驗。如能改變自身的知識結(jié)構(gòu)，接觸一些新的思想和觀點，他們完全還可以為企業(yè)帶來效益，并為企業(yè)的持續(xù)發(fā)展做出應(yīng)有的貢獻。

采用這種方式，需要注意的是

1．  在進行學(xué)歷教育的時候，最好是送到學(xué)校以全職攻讀的方式，而不是在職的方式。這樣，通過進入到高校，接受一個全新的環(huán)境，也離開現(xiàn)有的環(huán)境，就能為他們創(chuàng)造一個吸收新知識新理念的平臺

2．  注意簽訂培訓(xùn)協(xié)議。由于攻讀MBA或者EMBA教育，學(xué)費不少。因此，考慮到成本的因素，需要簽訂培訓(xùn)協(xié)議。具體如何簽訂，可雙方商議進行。例如，攻讀完后，三年內(nèi)不能離開企業(yè)，每提前一年離開，需要補償公司多少損失等

3．  到高校學(xué)習(xí)期間，應(yīng)當(dāng)保留其已有的職位頭銜，學(xué)成回來后，繼續(xù)承擔(dān)相應(yīng)的職位任職工作。同時還應(yīng)發(fā)放基本的職位工資，而獎金則可以不用發(fā)放。另外，，差旅費用等，由誰支付，可以協(xié)商進行

4．  在他們學(xué)習(xí)期間，公司老板要注意到他們內(nèi)心精神層面的需要。可以時不時利用出差的機會，前往看望，讓他們體會到企業(yè)依然在關(guān)注他們

第三種解決思路就是考核設(shè)計。如果企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老的知識結(jié)構(gòu)、身體狀況等都沒有問題，只是因為缺乏激情的話，則可以考慮在績效考核方案上進行重新設(shè)計，以推動他們的激情，發(fā)揮他們的績效。例如，陽江某零售企業(yè)，由于是連鎖企業(yè)，在全省各地設(shè)立了很多的分店，同時創(chuàng)業(yè)元老以女性居多，她們不大愿意到新開張的分店進行工作。遇到這種情況，就需要在考核方案上進行再設(shè)計了。例如，在年底年初進行指標(biāo)設(shè)計時，一方面通過銷售業(yè)績來傳遞壓力，另一方面通過設(shè)置每年需到下面指導(dǎo)新店多少次每次不少于多少天的指標(biāo)，來牽引他們的行為。

采用這種方式，需要注意的是

1．  設(shè)置指標(biāo)時，不能只設(shè)置財務(wù)類的指標(biāo)，而要考慮到其它方面的較為軟性的指標(biāo)。在權(quán)重的設(shè)置上，也要注意這類軟性指標(biāo)不能過低，否則考核就會失去應(yīng)有的意義

2．  公司成立考核委員會，在考核軟性指標(biāo)方面，要認(rèn)真思考考核的標(biāo)準(zhǔn)，例如通過文檔、訪談等方式加強可控性

3．  考核結(jié)果的應(yīng)用方面，不能只是在薪酬方面，更要考慮在職位的任職去留方面。沒有做好的，公司高層領(lǐng)導(dǎo)要有決心將其換下來，讓有能力的人接任

以上所提到的三種方式，需要結(jié)合企業(yè)的實際情況進行。三種方式各有優(yōu)劣。實施過程中，可以采用一種，也可以幾種方式同時進行。

每一個企業(yè)在發(fā)展的過程中，一定會遇到很多預(yù)想不到的困難和障礙，可以說每發(fā)展一步都會有如履薄冰的感受。企業(yè)中的創(chuàng)業(yè)元老們，也只有不斷的提高能力、接受挑戰(zhàn)，承擔(dān)困難的任務(wù)，才有可能適應(yīng)企業(yè)新的發(fā)展，也才有可能在企業(yè)的新的發(fā)展階段中占有一席之地。