如果用銷售規(guī)模，這個簡單易行的標(biāo)準(zhǔn)來界定中國經(jīng)銷商的大小，年度銷售額在百萬元以下的就是小經(jīng)銷商；年度銷售額超過千萬元以上的，就是大商；年度銷售額超過億元以上的，就是超級經(jīng)銷商。中國經(jīng)銷商群體的構(gòu)成，就像一座金字塔，構(gòu)成金字塔塔底，也是占中國經(jīng)銷商群體絕大多數(shù)的，是銷量在百萬以下，或者百萬左右的個體戶、夫妻店，他們絕對是中國經(jīng)銷商的主力大軍，也是中國大多數(shù)廠家倚重的主力銷售渠道。即使是一些有較大團(tuán)隊(duì)和已經(jīng)公司化運(yùn)營的所謂千萬大商，其本質(zhì)也是“公司化的殼，夫妻店的芯”，還是老板、老板娘說了算。位于金字塔頂部的，是極少數(shù)的，已經(jīng)高度進(jìn)化的銷售規(guī)模過億元的超級經(jīng)銷商。與大多數(shù)普通經(jīng)銷商相比，這些超級經(jīng)銷商已經(jīng)是高度公司化運(yùn)作的超級龐然大物，銷售額巨大，銷售團(tuán)隊(duì)強(qiáng)大，銷售網(wǎng)點(diǎn)密布，有架構(gòu)清晰、層次分明、分工明確、責(zé)權(quán)利匹配的組織架構(gòu)；有完善的愿景、使命、核心價值觀的組織文化；有梯隊(duì)式的人才培養(yǎng)、選拔、晉升機(jī)制；有嚴(yán)格、規(guī)范的公司管理制度和流程；有目標(biāo)清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃和高效的組織執(zhí)行力等。這些超級經(jīng)銷商，已經(jīng)成長為中國商品流通領(lǐng)域的超級企業(yè)，在商品從廠家到消費(fèi)者的這個中間流通環(huán)節(jié)，發(fā)揮著巨大的、不可替代的作用。

    在成熟的快速消費(fèi)品領(lǐng)域，如煙酒、食品、日化行業(yè)等，由于巨大的市場需求支撐，相對容易產(chǎn)生銷售額過億元的超級經(jīng)銷商，在廠家的銷售渠道中發(fā)揮著中流砥柱的重要作用。但在新興的家居建材行業(yè)，超級經(jīng)銷商就顯得寥若晨星、屈指可數(shù)了。在中國建材流通領(lǐng)域，升起了兩顆有代表性的，相對耀眼、熠熠生輝的超級經(jīng)銷商——它們分別是華耐立家集團(tuán)和杭州東箭公司。

    我們先看下這兩家超級經(jīng)銷商的基本情況。華耐家居集團(tuán)創(chuàng)立于1993年，是國內(nèi)領(lǐng)先的家居服務(wù)及建材營銷企業(yè)集團(tuán)，旗下員工現(xiàn)在已達(dá)4000多人，在北京、上海、廣州、天津、河北、山東、江蘇、山西、四川、安徽、云南、黑龍江等地?fù)碛?/span>50多家公司，并發(fā)展有277家自營店、140個加盟店、149家分銷商。旗下合作眾多知名瓷磚衛(wèi)浴品牌：主要有馬可波羅（Marco polo）、箭牌（Arrow）、蒙娜麗莎（MonaLisa）、歐神諾（Oceano）、L&D陶瓷（L&D）、法恩莎（Faenza）、唐彩櫥衛(wèi)等。華耐立家建材連鎖已成為中國建材流通領(lǐng)域的第一連鎖品牌。另一家超級經(jīng)銷商是杭州東箭企業(yè)，成立于1997年，是一家以代理國內(nèi)外知名品牌為主的建材銷售企業(yè)，其勢力范圍主要在浙江省。企業(yè)目前擁有員工700余人，在轄區(qū)內(nèi)有加盟店60余家，經(jīng)營面積達(dá)到50000平方，擁有有實(shí)力的各地分銷商150余家，目前主要代理陶瓷、衛(wèi)浴品牌有：箭牌、美加華、金意陶、TOTO、摩恩、東鵬、高寶、萬斯敦等。

    通過對這兩個建材超級經(jīng)銷商樣本的分析，就可以得出為何只有在中國建材行業(yè)的陶瓷和衛(wèi)浴領(lǐng)域誕生了這兩個有代表性的超級龐然大物。

    這兩家超級經(jīng)銷商都是以經(jīng)銷陶瓷和衛(wèi)浴起家的，華耐起家是經(jīng)營唯美廠的馬可波羅瓷磚，東箭起家是經(jīng)營箭牌衛(wèi)浴，從企業(yè)名字上也能看出一些痕跡。因?yàn)樵诮ú男袠I(yè)里邊，陶瓷和衛(wèi)浴行業(yè)是發(fā)展相對成熟的行業(yè)，從九十年代初開始到現(xiàn)在，基本都有十幾年、二十幾年的歷史，陶瓷和衛(wèi)浴的廠家是最早實(shí)行品牌化運(yùn)營和對渠道進(jìn)行專賣店化運(yùn)作的企業(yè)，對渠道的大終端也非常重視，廠家一般都傾注了大資金、大投入來重金打造，這些戰(zhàn)略和做法都走在了建材行業(yè)的前列。華耐和東箭之所以有今天的發(fā)展，和其發(fā)展初期綁定這些有發(fā)展?jié)摿Φ拇笃放品浅Ｓ嘘P(guān)系。

    華耐和東箭，都不是在短時間內(nèi)一飛沖天的，都有十年左右的蟄伏期才強(qiáng)力對外擴(kuò)張的。對于超級經(jīng)銷商來講，要成為公司化運(yùn)作的龐然大物，對戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)、管理、機(jī)制、人才等都提出了很高的要求。這兩家超級經(jīng)銷商都經(jīng)歷了苦練內(nèi)功的階段，在經(jīng)營好一個品牌，在建立了直營店的穩(wěn)固根據(jù)地后，才向多品牌，外區(qū)域，進(jìn)行成功復(fù)制的。

    建材行業(yè)這兩個超級經(jīng)銷商的樣本，是歷史發(fā)展的產(chǎn)物，有其誕生和發(fā)展的特殊歷史背景，中國數(shù)以萬計(jì)的家居建材經(jīng)銷商群體，成長起來的，被人所知的，只有這兩家為代表超級經(jīng)銷商，可見其產(chǎn)生的特殊性和不可復(fù)制性。對絕大多數(shù)的中小建材企業(yè)和廠家而言，在其手中誕生超級經(jīng)銷商的可能性幾乎微乎其微。

    對于建材超級經(jīng)銷商本身而言，其前路也不是一馬平川的。-全球品牌網(wǎng)-一是這些超級經(jīng)銷商與廠家博弈的過程中，廠家會出于對渠道控制權(quán)的考慮，對這些超級經(jīng)銷商在發(fā)展到一定階段進(jìn)行主動的抑制，以免形成“商大欺主”的被動局面；二是由于現(xiàn)在家居建材渠道的未來集中化的趨勢，像紅星美凱龍、居然之家等全國家居賣場連鎖企業(yè)由于與超級經(jīng)銷商在流通領(lǐng)域的存在一定的競爭關(guān)系，這些連鎖賣場也可能對這些超級經(jīng)銷商心有提防，留有一手；三是由于超級經(jīng)銷商的為了提升銷售規(guī)模，會不斷擴(kuò)大代理品牌的數(shù)量和銷售網(wǎng)點(diǎn)的數(shù)量，這些都對超級經(jīng)銷商的管理能力、管控能力提出了更高的要求，否則會因?yàn)楣芸夭坏轿?、有限資源的不斷稀釋而導(dǎo)致走下坡路甚至崩盤的可能。

    對建材超級經(jīng)銷商而言，如何規(guī)劃好代理品牌數(shù)量、渠道網(wǎng)點(diǎn)開拓數(shù)量，如何平衡好速度與規(guī)模的關(guān)系，如何平衡好網(wǎng)絡(luò)數(shù)量與質(zhì)量的關(guān)系，是擺在超級經(jīng)銷商面前的永恒課題。