商業(yè)模式的定位，最難變化

我們把商業(yè)模式的定位定義為“利益相關者需求的滿足方式”，以區(qū)別“戰(zhàn)略定位”和“營銷定位”。

利益相關者包括傳統(tǒng)的消費者、供應商、服務提供商、渠道商，等等，我們可以統(tǒng)稱為客戶。但不管是戰(zhàn)略的定位，還是營銷的定位，都忽略了跟客戶（主要指消費者）需求聯系緊密的一個問題：滿足方式。

炎炎夏日，我想喝一杯冰凍的果汁飲料。這是個明確的客戶需求，但“滿足方式”卻能分成好多種：

企業(yè)建立連鎖店銷售冰凍果汁，客戶直接購買最終產品；企業(yè)建立體驗作坊，提供多種水果原料、配方和榨汁機器，客戶現場學習，自己榨果汁；企業(yè)銷售榨汁機器，客戶通過購買機器和水果，自己動手榨汁；企業(yè)銷售即溶粉包，客戶購買冰塊，自己沖泡果汁并加冰。

以上各種不同的方式，都可以在現實中找到例子。而且，如果繼續(xù)挖掘，我們將會發(fā)現遠不止這么幾種。

不同的商業(yè)模式定位，將影響不同的戰(zhàn)略定位和營銷定位。建立連鎖店銷售冰凍果汁的企業(yè)，可能會考慮把店面建設在一線城市商圈，定位于商務人群（戰(zhàn)略定位），強調環(huán)境的舒適，氣氛的幽靜（營銷定位）。而如果是銷售榨汁機器，可能考慮面向家庭主婦和年輕白領（戰(zhàn)略定位），強調操作的簡易性（營銷定位）等。

“營銷定位”的決策過程最動態(tài)。

同樣的產品具備多種價值側面，營銷定位隨便更換一個重點就有可能產生變化。例如，以前王老吉作為涼茶，給人的印象是中藥，只有得病了才會去喝。而紅罐王老吉更改價值主張，將飲料定位于降火，產品和市場都沒做太大的改動，短時間內重新定義了營銷定位，并迅速取得成功。

“戰(zhàn)略定位”的決策相對穩(wěn)定。

因為不管是開發(fā)新產品，還是開發(fā)新市場，都意味著組織結構的調整和人力資源的重新調配。

“商業(yè)模式定位”則是最穩(wěn)定的。

打個比方，是通過經銷商還是通過連鎖專賣店來銷售產品，這是“商業(yè)模式定位”，中期之內很難變動。但決定進軍一個新的區(qū)域市場或者開發(fā)同系列衍生產品，這是“戰(zhàn)略定位”，在中期是可以變動的。而同樣一款產品，原來定位為高端消費者的彰顯身份，現調整為針對中低端消費者的大眾潮流，這是“營銷定位”，在短期中就可能實現。

由于“商業(yè)模式定位”決策和實施周期最長，最為穩(wěn)定，因此，如果先確定商業(yè)模式定位，而后確定戰(zhàn)略定位和營銷定位，決策成本最低，執(zhí)行成本也最低。

事實上，由于商業(yè)模式定位（一般來說，從焦點企業(yè)的角度出發(fā)）定義了滿足利益相關者需求的方式，那么，就涉及到焦點企業(yè)對某利益相關者的價值主張。例如，新、奇、特、性能、便利性、定制化、設計、身份地位、價格、成本消減、風險管理等價值點。跟價值主張相對應的，利益相關者會對焦點企業(yè)所主導的方式產生價值感受，同樣是新、奇、特、性能等價值點。

需要指出的是，不管是商業(yè)模式定位、戰(zhàn)略定位還是營銷定位，都有其價值主張（對應于客戶的反應，則是價值感受）。換言之，價值主張可以來源于商業(yè)模式定位、戰(zhàn)略定位或者營銷定位中的任何一個，只是戰(zhàn)略定位著眼于市場（包括客戶和產品），營銷定位著眼于需求，商業(yè)模式定位則著眼于滿足方式。這是商業(yè)模式定位與戰(zhàn)略定位和營銷定位的一個重大區(qū)別。

對商業(yè)模式定位而言，滿足方式決定了價值主張，而價值主張構成了交易價值、交易成本和交易風險的具體內涵，這將為選擇焦點企業(yè)價值最大化的滿足方式提供適當的篩選工具（在后文的“分析維度二：交易過程”中，我們將作更詳細地闡述）。

不管是價值主張還是價值感受，都要針對同一價值點賦值。例如，某剃須刀品牌A聲稱（價值主張）其刀片鋒利度為10（賦值，假設鋒利度從低到高依次為0，1，2??9，10）。因此，焦點企業(yè)的“價值主張”，跟利益相關者的反應，即“價值感受”，除了指向不同，還有可能對同一價值點的賦值也不一致，例如，某客戶B覺得品牌A的刀片鋒利度只為5。

不同的滿足方式，實質上就是對同一組價值點設置不同的賦值（對增、刪的價值點而言，缺失該價值點的那一組，使其賦值為0即可）。

那么，對企業(yè)而言，它如何選擇最佳的商業(yè)模式定位呢？接下來，我們將從三個維度來分析。

分析維度之一：產權切割的轉移

產權指的是所有者對財產所享有的一束權利。既然是一束權利，就意味著可以切割開來，分配給不同的利益相關者。具體到產品，則意味著可以把一束權利在企業(yè)和客戶之間進行切割分配。

簡單來說，產權可分為使用權、收益權和轉讓權。傳統(tǒng)的產品銷售模式，是一次性轉移產品的使用權、收益權和轉讓權。創(chuàng)新商業(yè)模式則會將產權分割，把每個權利分配給能夠創(chuàng)造更大交易價值或者降低交易成本的利益相關者，從而實現商業(yè)模式價值的最大化。

米其林集團是世界輪胎制造業(yè)的領導者，占據全球市場份額的20%。它近幾年“商業(yè)模式定位”轉型的成功，正是得益于對產權的重新切割。

米其林早期進行輪胎檢測時，發(fā)現很多消費者并不愿意米其林的工程師拆他們的車，并拿走輪胎做檢測，因為這損害了他們作為輪胎主人的滿足感。為此，米其林作了一定的變通：保留輪胎的收益權和轉讓權，車子的主人則獲得輪胎使用權，按公里數付費。

這成就了米其林后來的“車隊解決方案”，就是針對大型車隊的實際需求和業(yè)務水平，為其設計輪胎管理方案，全面接管客戶與輪胎相關的一切事宜，最終實現輪胎資本利用的最大化。

對于大型車隊而言，其運營成本主要由兩部分組成：可控成本，如車輛維修、燃油、輪胎和其他等，合計48%；不可控成本，如路橋費、折舊、保險費、罰款、養(yǎng)路費、司機工資等，合計52%。

其中，輪胎約占運輸整體成本的6%。然而，因輪胎選擇和使用不當造成的損失，是十分值得企業(yè)關注的。

輪胎在日常使用中會出現各種各樣的情況，如果不能及時地發(fā)現和維護，輪胎壽命和節(jié)油效果就會大打折扣，甚至還會影響車輛的正常使用。這就增加了車隊的維修成本，最終造成經濟損失。

米其林的“車隊解決方案”由三個部分組成：

一、輪胎產品：米其林將為車隊選擇適當的輪胎，以保證最佳的性能和安全性。

二、輪胎服務：車輛和輪胎的正確保養(yǎng)，對整個車隊的經營和安全至關重要?？蛻舻能囕v在米其林的安排下，可以在米其林的合作經銷商那里接受高品質服務。

三、增值服務：每位客戶都可以享受到適合自身需求的全方位增值服務，包括專業(yè)培訓、輪胎檔案管理、成本節(jié)約報告和專業(yè)的車輛及服務審計。

立體的解決方案，大大降低了每單位公里的輪胎使用成本。關于米其林的輪胎服務，業(yè)界中有一句流傳久遠的名言：“以新胎價格的50％購買米其林翻新胎，可以帶來相當于新胎90％的使用壽命。”

由于米其林完全接手了與輪胎相關的業(yè)務，大型車隊在更加專心于核心業(yè)務。同時，還可以降低輪胎使用成本（包括降低燃油消耗），提高車隊運營效率和車隊運營安全。米其林與弗瑪物流的合作就證明了這一點。

弗瑪物流是世界知名物流企業(yè)，業(yè)務遍及亞洲、歐洲等主要市場。在2004年進入中國市場，服務于沃爾瑪和宜家等世界知名企業(yè)。隨著業(yè)務不斷擴大和升級，2007年弗瑪決定讓米其林全面管理其輪胎方面的事宜。

米其林派駐專業(yè)的技術服務人員到弗瑪車隊。通過專業(yè)的服務，弗瑪車隊輪胎的正常胎壓比例從一年前的39%提高到90%。輪胎受損率的降低，使其輪胎翻新率提高到28%。同時，在米其林幫助下，弗瑪物流的掛車完成了向無內胎輪胎的進一步轉換，無內胎輪胎所占比例由先前的37%，提高到了現在的63%。

方案啟動僅僅一年后，米其林就成功地幫助弗瑪物流節(jié)省了超過15%的成本。其解決方案將進一步優(yōu)化弗瑪物流在輪胎方面的管理，最終實現29%的成本節(jié)省。

米其林也從中收獲頗豐。除了按照公里數按月收取管理費之外，根據解決方案中“共享價值的條款”，弗瑪物流成本節(jié)約的一半，也進了米其林的口袋。

這種盈利模式的轉化，不但為米其林帶來了豐厚回報，改善了其現金流，而且還和客戶建立起更為緊密的聯系。很多擁有跨國業(yè)務的運輸公司在進入一個新的市場時，就把米其林作為其輪胎業(yè)務的首選合作伙伴。

當然，為了完成從銷售輪胎產品到全面輪胎托管服務的轉變，米其林要培養(yǎng)相應的關鍵資源能力：

一方面，它需要做好外部的市場營銷，向目標客戶傳遞信息，說服客戶轉變交易方式，培育服務市場。另一方面則要改善內部系統(tǒng)和流程，建設適應“全面輪胎解決方案”的組織架構和人才梯隊。到目前為止，米其林似乎應對得很好，其車隊解決方案業(yè)務的發(fā)展一帆風順。

其實，把產權切分為使用權、收益權和轉讓權，還是比較粗略，我們完全可以切割得更為細致。例如占有權、開發(fā)權、改善權、改變權、消費權、出售權、捐贈權、抵押權、出租權、借貸權，等等。

舉例來說，某零售連鎖品牌商A公司向業(yè)主租用店面，然后再把店面出租給店長，店長的租金直接繳納給業(yè)主，但在法律關系上店面的租約是A公司的。這樣的好處在于降低了店長帶店叛逃的交易風險，而由于零售的關鍵是地點，如果店長自己叛逃，另外找一個地點開店，則不一定能有這樣的氣候。

所有權歸業(yè)主，使用權歸店長，出租權歸A公司，多權分立，大大降低了交易風險。這比用股權控制店長而言，交易價值也更大（店長獲得全部收益，激勵大），交易成本也更低（少了股權糾紛，消除了跟多個店長股權談判的成本）。對零售連鎖品牌來說，有兩個產品和兩個客戶，一個是面對店長的分店店面，一個是面向終端消費者銷售的商品。無疑，在針對“店面”的商業(yè)模式定位上，A公司是成功的。

此外產權分割不單能從價值環(huán)節(jié)上“縱向切割”，各個權利實際上還可以做“橫向切割”。

例如，本刊2010年4月號文章《什么商業(yè)模式最好》分析過的法國居馬農業(yè)機械合作社，就是把使用權橫向切割。成員按照使用權的消費份額，繳納相應的費用。

假設“居馬”要購買一臺價值10萬法郎的施肥機械，合作社會員只需承擔平攤30%的自有資金，即3萬法郎（其他70%由優(yōu)惠貸款和政府補貼墊資）。

那么每個會員該出多少呢？很簡單，假如有5個會員，分別承諾每年使用時間為20、15、30、20、15個小時，那總使用時間就是100個小時。因此每個小時的使用費為300法郎。對應平攤到5個會員，則分別為6000、4500、9000、6000、4500法郎。因此，任何一個農場主，都可以用不到十分之一的成本，擁有農業(yè)機械的使用權。實際上，每個居馬的人數一般都要遠遠超過五個人，也就是說，他們需要付出的成本將會更低。

還有一種情況，是用“金融手段”來切割收益權。例如可以分為固定利息形式的銀行貸款，分成收益形式的戰(zhàn)略投資，剩余收益形式的股權等（這在后續(xù)文章中，我們將詳細介紹）。

產權分割背后的機理，在于同一權利配置給不同的利益相關者所產生的交易價值和交易成本是不同的。某些利益相關者能夠把該項權利的優(yōu)勢發(fā)揮到最大，配置給他就能產生最大的交易價值。而某些利益相關者對該項權利的評價最高，配置給他就能使交易成本最小。

無論怎樣，最合適的權利束配置，其根本原則就是使商業(yè)模式的交易價值和交易成本的差值（即價值空間）最大—即使這意味著，可能要把某些權利配置給只能發(fā)揮次大優(yōu)勢或對權利評價次高的利益相關者。

在商業(yè)模式定位中，產權的切割是為了重新組合。作為一束權利，產權可以切割成很多份權利，可以把其中幾份權利組合在一起配置給某一利益相關者，把另外的幾份組合在一起配置給另外一個利益相關者，這就構成了繽紛多彩的商業(yè)模式定位。例如，上文米其林獲得的是收益權和轉讓權，也就是子權利束的組合。

需要注意的是，產權的分割和重新組合都要耗散一定的交易成本。只有從分割重組過程中產生的交易價值超過交易成本，這種新的產權配置才是有價值的，才能算是一個成功的商業(yè)模式定位。