“所謂為變革組好準(zhǔn)備”，就是指你所在的企業(yè)其結(jié)構(gòu)以及人員應(yīng)該并且能夠進(jìn)行變革。要做到這一點(diǎn)，你的組織必須滿足以下三個條件。

 第一、領(lǐng)導(dǎo)者們必須精明強(qiáng)干，深孚眾望

       如果一個企業(yè)有不稱職的管理者——那些既不得人心又沒有工作能力的人——對企業(yè)的發(fā)展一定會起到非常不利的作用，因?yàn)檫@種人既不能為組織挽留優(yōu)秀人才，又無法激勵那些留下來的人付出更大的努力。即便是一家企業(yè)對員工有豐厚的薪酬待遇、有好的管理制度以及其他所有能夠有利于提高員工忠誠度的政策，那些不稱職的管理者們還是能讓這一切變得毫無吸引力。不僅如此，如果這樣的管理者身處高位的話，他們還會讓整個組織的績效改進(jìn)進(jìn)行化為泡影。

       這些平庸的管理者，被麥肯錫的顧問稱為C級經(jīng)理?！白孋級表現(xiàn)者擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職位會降低每一位組織人員的工作水平，對那些想建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化的組織來說，這無疑是個災(zāi)難。C級表現(xiàn)者會聘用更多與自己相似的人，而這種人的存在又會進(jìn)一步使周圍的人喪失動力，對那些極富才華的人來說，這樣的公司顯然不會具有太大吸引力?！?/span>

       所以把C級經(jīng)理清除組織隊伍，聘請既受尊敬，又有能力的人來來接替他們，這是為你的企業(yè)為即將來到的變革做好準(zhǔn)備的重要一步。

 第二、組織成員必須有足夠的動力來適應(yīng)變革

      這種動力通常起因于對組織中某些現(xiàn)狀的不滿，或者是一種不斷改進(jìn)的欲望。從這個角度來說，對那些準(zhǔn)備發(fā)起變革的組織來說，由緊迫感所帶來的一定程度的焦慮、恐慌或者是不適應(yīng)可能是非常有利的。

      著名的質(zhì)量管理大師愛德華茲.戴明發(fā)起的質(zhì)量管理革命就說明了這樣一個道理：個人或組織對現(xiàn)狀的態(tài)度在很大程度上決定了一場變革的成敗。

      戴明曾經(jīng)在第二次世界大戰(zhàn)期間一度將SPC原則（統(tǒng)計過程控制Statistical Process Control）擴(kuò)展到整個美國制造業(yè)，可讓他感到失望的是，戰(zhàn)爭結(jié)束后，當(dāng)美國公司發(fā)現(xiàn)自己在世界上已經(jīng)鮮有對手的時候，他們很快地把SPC原則拋之腦后，直至逐漸遺忘。就當(dāng)時的情況而言，整個美國制造業(yè)都處于一種盲目的滿足與自大中，根本沒有人對SPC原則表示出任何興趣。

      可是，在地球的另一邊，美國的競爭對手——日本卻已經(jīng)為即將到來的變革做好了充分的準(zhǔn)備。二戰(zhàn)中，日本的工業(yè)基地遭到了全面的破壞，再加上本國資源有限，在相當(dāng)長的一段時間里，日本的產(chǎn)品一直是“廉價、低質(zhì)”的代名詞。在這種情況下，幾乎每個日本人都意識到了變革的必要性。

       據(jù)統(tǒng)計1950-1970年間日本大約有15萬工程師以及不計其數(shù)的監(jiān)督管理人員接受了戴明或其他人的SPC培訓(xùn)。質(zhì)量運(yùn)動徹底改變了日本的工業(yè)面貌。

       而在美國，直到70年代末，由福特汽車陷入財務(wù)危機(jī)，公司管理層和基層人員都從內(nèi)心深處感覺到了變革的迫切性。最終，美國制造業(yè)發(fā)生了一場巨大的變革，SPC原則得到了整個美國制造業(yè)的認(rèn)可和接受。

       看了前面的案例，我們不禁要問：難道只有在面臨危機(jī)的時候，一個組織才能夠意識到變革的必要性嗎？回答顯然是否定的，只要我們消除人們的“自滿情緒”，采取以下措施，隨時都有采取變革的可能。

（1）跟員工分享關(guān)于當(dāng)前企業(yè)競爭形勢的信息，在員工中間引發(fā)關(guān)于企業(yè)當(dāng)前和未來所面臨問題的大討論。

（2）給員工創(chuàng)造機(jī)會，使他們可以讓管理層了解公司當(dāng)前存在的問題。只有生產(chǎn)一線，服務(wù)一線的員工才能對存在的問題或不足有切身感受。增加管理層與員工的溝通機(jī)會。

（3）根據(jù)信息進(jìn)行對話。通常情況下，對話目標(biāo)應(yīng)該使整個公司就當(dāng)前所面臨的問題達(dá)成共識，通過這種方式，公司管理者和員工就可以就各自的設(shè)想和發(fā)現(xiàn)進(jìn)行交流。

（4）設(shè)立高標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵人們?nèi)?shí)現(xiàn)高標(biāo)準(zhǔn)。高標(biāo)準(zhǔn)容易使人們度自己當(dāng)前的表現(xiàn)產(chǎn)生不滿。

 第三、組織必須實(shí)現(xiàn)非等級化，人們應(yīng)該能夠進(jìn)行很好的協(xié)作

      對于采取因經(jīng)濟(jì)要素而進(jìn)行的變革，如裁員，變賣資產(chǎn)等，等級組織結(jié)果或許不是一個障礙。但是，對于準(zhǔn)備采取流程變革或者文化變革的企業(yè)來說，命令-控制型組織就需要調(diào)整了。因?yàn)榈燃壭越M織會大大降低變革的成功率。

（1）在等級組織中，所有重要決定都是自上而下完成度，負(fù)責(zé)變革實(shí)施的具體執(zhí)行人，容易被“外行人”所支使；

（2）等級組織中，進(jìn)去心通常很少見；

（3）等級組織容易滋生官僚氣息；

（4）等級組織領(lǐng)導(dǎo)更愿意發(fā)號施令，而不是尋求合作，這樣會挫敗變革的熱情。

 第四、為變革做好準(zhǔn)備的其他措施

       如果你的組織還沒有為變革做好上述準(zhǔn)備，不能滿足前面三個條件，還可以采取如下措施：

（1）以部門為單位，逐個進(jìn)行變革適應(yīng)性（準(zhǔn)備度）評估。

如何評估變革準(zhǔn)備度？

•    為評估所設(shè)計的初步量化分析工具：轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度問卷。

轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度調(diào)查的目的

•   提供關(guān)于企業(yè)組織特性的初步量化資料；

•   協(xié)助管理層了解企業(yè)目前在變革準(zhǔn)備中各方面的表現(xiàn)和急需改進(jìn)之處；

•   找出有利于變革的助力；

•   找出變革實(shí)施的思想行為阻力。

 評估內(nèi)容如下：

n轉(zhuǎn)變準(zhǔn)備度

•   員工充分了解企業(yè)現(xiàn)狀？

•   員工充分了解變革的必要性？

•   建立保障變革順利開展的溝通渠道？

•   提供充足的人力和物質(zhì)資源？

n領(lǐng)導(dǎo)能力

•   是否擁有完成變革的能力？

•   能否運(yùn)用有效的管理方式推動員工參與轉(zhuǎn)變的過程？

n個人能力

•   員工需要提升哪些能力？

n企業(yè)文化

•   審視當(dāng)前文化是否適應(yīng)變革？

n 轉(zhuǎn)變的愿景

•   愿景與發(fā)展目標(biāo)詮釋、溝通怎樣

 （2）建立一種更富參與性的業(yè)務(wù)模式。

•   將決策權(quán)交給那些負(fù)責(zé)實(shí)施執(zhí)行的人

•   盡量公開，和大家分享信息

•   進(jìn)行雙向式交流，要學(xué)會傾聽

•   消除不必要的等級制度或不公平狀態(tài)

•   鼓勵下屬參與到管理中去

•   組織跨部門的團(tuán)隊來處理關(guān)鍵性問題

•   幫助人們更多地了解變革的原因

 （3）給人們表達(dá)自我的機(jī)會

       “任何民主進(jìn)程的一個主要力量就是言論自由：表達(dá)自我，并對最終結(jié)果產(chǎn)生影響的自由。給人們充分的言論自由就是意味著讓更多的人參與進(jìn)來，從而使那些受到可能受到變革影響的人盡可能地參與到變革的流程中去，包括那些可能會提出不同意見的人。當(dāng)人們真正認(rèn)識到自己的意見會受到重視的時候，他們就會產(chǎn)生一種變革的愿望。而在那些并不鼓勵表達(dá)自我的公司，人們很難對一場變革產(chǎn)生足夠的熱情?！保ú槔淼?埃克塞爾羅德）

（4）消除恐懼

       管理大師戴明發(fā)明的質(zhì)量控制方法包含14條有效管理秘訣，其中之一就是要消除工作場所的恐懼感。一個以恐懼為主導(dǎo)的組織文化顯然無法實(shí)現(xiàn)真正的變革，因?yàn)榭謶謺谷藗儽M可能避免冒險，并時刻保持低調(diào)，及時當(dāng)公司出現(xiàn)問題的時候，員工們也不會主動站出來指出問題所在。正如在一個專制的國家里，人們所能做的就是閉上嘴巴，聽從命令，并在必要的時候設(shè)法掩蓋自己所犯的錯誤。