一、變革的類型

         在變化的世界里，只有聰明的公司才能存活下來。

       杰克.韋爾奇說過：“我深信，如果公司內(nèi)部變革的速度趕不上公司外部變革的速度，失敗就是不可避免的，唯一的問題是關(guān)門大吉的時(shí)間?！?/span>

       在當(dāng)下，中國(guó)國(guó)家經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化，產(chǎn)業(yè)政策發(fā)生變化，IT技術(shù)、互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)、移動(dòng)智能終端技術(shù)、3D打印技術(shù)、新材料技術(shù)等極大地影響著企業(yè)。如互聯(lián)網(wǎng)金融的出現(xiàn)，支付革命，嚴(yán)重影響著傳統(tǒng)銀行。電子商務(wù)改變著人們消費(fèi)習(xí)慣。尤其是互聯(lián)網(wǎng)思維正顛覆著社會(huì)原有的運(yùn)作秩序。

    200年傳統(tǒng)的管理理論基石是亞當(dāng)·斯密的分工理論，論分工里面把小作坊變成了現(xiàn)代企業(yè)，由此產(chǎn)生三位古典管理先驅(qū)：第一位是泰勒管理，今天所在的生產(chǎn)線；第二是組織理論之父馬克斯·韋伯，他提出科層制；第三個(gè)是法約爾，他提出的一般管理理論。但是現(xiàn)在在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代這些都被顛覆了。

      互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，企業(yè)和用戶之間是零距離，從原來企業(yè)大規(guī)模制造變成大規(guī)模定制，所以生產(chǎn)線要改變。另外一個(gè)是去中心化，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代每個(gè)人都是中心，沒有中心，沒有領(lǐng)導(dǎo)，因此科層制也需要被改變。另外一個(gè)是分布式管理，全球的資源我都可以利用，全球是我的人力資源部。這是原來一般管理理論在今天也并不適用了。所以這一切都給我們帶來非常非常大的變化

         通常情況下，組織發(fā)動(dòng)變革的主要原因是因?yàn)樾录夹g(shù)的挑戰(zhàn)、新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的出現(xiàn)、新的市場(chǎng)空間的形成或者是一些新項(xiàng)目（主要目的也都是為了克服組織發(fā)展的障礙或者提高組織運(yùn)作的水平）的推動(dòng)。一般來說，組織變革可以分為以下幾個(gè)類型：

1、結(jié)構(gòu)變革

      在進(jìn)行結(jié)構(gòu)變革的時(shí)候，組織的領(lǐng)導(dǎo)者們通常會(huì)把整個(gè)組織看成是多個(gè)功能環(huán)節(jié)的組織，我們稱之為“機(jī)器”模式。在變革過程中，在咨詢顧問的幫助下，組織的高級(jí)經(jīng)理人員的主要目標(biāo)就是對(duì)整個(gè)組織的功能環(huán)節(jié)進(jìn)行重新配置，從而產(chǎn)生更大的績(jī)效。結(jié)構(gòu)變革的組要形式有合并、收購(gòu)、整合以及功能環(huán)節(jié)的精簡(jiǎn)。

今年以來，這類結(jié)構(gòu)變革，在中國(guó)頻頻發(fā)生。如騰訊將電商整合入京東；餐飲企業(yè)湘鄂情剝離主業(yè)，跨界并購(gòu)環(huán)保企業(yè)、進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等。

2、成本消減變革

      在進(jìn)行這種變革的過程中，管理者的主要目的是削減組織中那些不必要的活動(dòng)或者是通過其他辦法盡量壓低整個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)成本。當(dāng)時(shí)距艱難，許多在平時(shí)沒有引起注意的低效率活動(dòng)或業(yè)務(wù)都很可能成為被削減的對(duì)象。

       如杰克.韋爾奇在通用電氣的改革。

       在1981年時(shí)，通用電氣公司大約只有150個(gè)左右的企業(yè)在市場(chǎng)上是屈指可數(shù)的，其中包括照明、電力系統(tǒng)和電機(jī)。通用電氣公司的主要企業(yè)中只有燃?xì)鉁u輪機(jī)稱得上是世界性的市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者。通用電氣公司的收入中的2/3來自增長(zhǎng)緩慢或是根本沒有增長(zhǎng)的老企業(yè)。韋爾奇為此憂慮不安。

       為了全力以赴迎接新挑戰(zhàn)，一個(gè)至關(guān)重要的舉措就是對(duì)通用進(jìn)行重組變革。

       1981年10月，韋爾奇向通用電氣公司的120位公司主管官員講話，在嚴(yán)厲的抨擊之后，韋爾奇列出改變通用電氣公司的議程。他指出：不許再有官僚制度的浪費(fèi)，不許再在有欺騙性質(zhì)的計(jì)劃和預(yù)算，不許再有逃避困難的決策。韋爾奇警告大家，任何企業(yè)如果無法維持第一或第二，將會(huì)被踢出通用電氣公司。

       1983年韋爾奇終于不顧重重反對(duì)，做出決斷，放棄通用的家電事業(yè)。放棄生產(chǎn)烤面包機(jī)、電熨斗和風(fēng)扇，對(duì)于通用電氣的員工來說，實(shí)在是痛心之極。自從通用電氣公司于1905年起開始銷售第一臺(tái)烤面包機(jī)開始，小家電就成為通用電氣公司標(biāo)志之一。在通用電氣公司生產(chǎn)的電熨斗、時(shí)鐘、烤面包機(jī)、果汁機(jī)、咖啡機(jī)和吹風(fēng)機(jī)上——是遠(yuǎn)溯到愛迪生時(shí)代的美國(guó)傳統(tǒng)與榮耀的標(biāo)志——曾經(jīng)一度被視為美國(guó)現(xiàn)代家庭的象征。通用的小家電電事業(yè)確定為公司創(chuàng)造了往日的輝煌，但韋爾奇認(rèn)為它對(duì)于通用的未來卻無足輕重。通用不可能指望小家電行業(yè)使公司壯大發(fā)展。

       “去年初海爾員工數(shù)量是8.6萬人，年底減少至7萬人，裁員比例為18%。今年預(yù)計(jì)再裁掉1萬人。”2014年6月13日—14日，海爾首席執(zhí)行官?gòu)埲鹈粼诔鱿诸D商學(xué)院全球論壇時(shí)自曝裁員計(jì)劃，稱今年裁員會(huì)在去年的基礎(chǔ)上繼續(xù)進(jìn)行，且對(duì)象主要是中層，原因是制造業(yè)務(wù)的智能化減少了用工數(shù)量。

          近年來，張瑞敏不斷強(qiáng)調(diào)要用 “互聯(lián)網(wǎng)思維”改造制造業(yè)，以達(dá)到“智能無人化”的制造環(huán)境。除了海爾，各大家電企業(yè)均在縮減用工量。早在 2012年底，富士康就開始在生產(chǎn)線上推廣機(jī)器人。并表示到2014年要制造30萬臺(tái)機(jī)器人，用來取代生產(chǎn)線上單調(diào)、重復(fù)性高、危險(xiǎn)性強(qiáng)的工作。目前京東方北京的8.5代線面板工廠中已經(jīng)啟用大量機(jī)器人操作員。

3、流程變革

      流程變革是改變組織成員的作業(yè)方式。其實(shí)我們每個(gè)企業(yè)或多或少都經(jīng)歷過一些流程變革。比如說，搞ISO9000品質(zhì)管理時(shí)，強(qiáng)調(diào)品質(zhì)控制流程；實(shí)施ERP時(shí)，極大地改變了以往的作業(yè)流程和方式。實(shí)現(xiàn)OA辦公自動(dòng)化是，改變了財(cái)務(wù)審批流程。實(shí)現(xiàn)CRM時(shí)，改變了客戶服務(wù)流程。流程變革的主要目的是加快流程速度，提高工作效率，降低運(yùn)作和成本，同時(shí)減少工作失誤。

4、文化變革

        這些變革主要是針對(duì)組織中的“人性”的一面。比如說，整個(gè)企業(yè)的作業(yè)方式，或者是企業(yè)管理者與員工之間的關(guān)系等等。在進(jìn)行某些文化變革的時(shí)候，企業(yè)的管理方式很可能會(huì)從命令-控制型管理逐漸轉(zhuǎn)化為參與型管理；或者是將整個(gè)公司的管理方式由以內(nèi)為主的“產(chǎn)品推動(dòng)”型轉(zhuǎn)變?yōu)橐酝鉃橹鞯摹耙钥蛻粜枨鬄閷?dǎo)向”型。

         任何一種變革都將是一個(gè)極其繁瑣的過程，而且它們?nèi)〉贸晒Φ母怕释ǔ２粫?huì)太高。

二、變革的方式

         雖然變革的類型有很多，但通常情況下，驅(qū)動(dòng)企業(yè)發(fā)動(dòng)變革的原因主要有兩個(gè)：出于短期經(jīng)濟(jì)因素的考慮，或者是為了提高組織的長(zhǎng)期能力。哈佛商學(xué)院教授邁克爾.貝爾和尼汀.諾瑞亞分別用“E理論”和“O理論”來描述兩種變革。

1、E理論：出于經(jīng)濟(jì)因素的考慮

         E理論變革的主要目標(biāo)就是在短期內(nèi)盡可能快速地提高股東價(jià)值。這種價(jià)值常常通過現(xiàn)金流狀以及股票價(jià)格來衡量。

          引發(fā)這種變革的主要原因往往是財(cái)務(wù)上的危機(jī)。為了提高股東價(jià)值，E理論的支持者們常常會(huì)采取一些能夠在短時(shí)間內(nèi)提供現(xiàn)金流以及股票價(jià)格的手段，比如說，精簡(jiǎn)人員，變賣資產(chǎn)或者對(duì)組織的業(yè)務(wù)單位進(jìn)行戰(zhàn)略重組等等。通用電氣的杰克.韋爾奇削減員工25%以及后來的“要么在你的市場(chǎng)中數(shù)一數(shù)二，要么就退出該市場(chǎng)”的戰(zhàn)略都是E理論變革流程的具體體現(xiàn)。

         根據(jù)E理論，公司沒有終身雇傭，根據(jù)員工表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，凡是不產(chǎn)生價(jià)值的部門或個(gè)人都是被裁撤的對(duì)象。

         在進(jìn)行這種變革的過程中，組織變革領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常采用的方式往往是通過公司的高層以及執(zhí)行團(tuán)隊(duì)自上而下發(fā)動(dòng)進(jìn)行的。發(fā)動(dòng)E理論型變革的領(lǐng)導(dǎo)者通常會(huì)把公司的各部門、運(yùn)營(yíng)單位及其員工看成公司戰(zhàn)略棋盤上的棋子，可以按照自己的想法進(jìn)行布置，甚至放棄。

         在這類變革中常常需要顧問為領(lǐng)導(dǎo)提供建議；戰(zhàn)略顧問提供選擇方案；投資銀行專家就資產(chǎn)變賣或并購(gòu)提供意見；人力資顧問則處理棘手的解雇員工的問題。

2、O理論：出于提高組織能力的考慮

          發(fā)動(dòng)O理論變革的組織主要目標(biāo)就是為自己的組織文化注入新的活力。

            發(fā)動(dòng)種類變革的主要原因往往不是財(cái)務(wù)上的危機(jī)，而是想通過個(gè)人和組織層面的不斷學(xué)習(xí)來提高整個(gè)組織的運(yùn)作能力。20世紀(jì)80年代早期當(dāng)惠普公司陷入停滯狀態(tài)的時(shí)候，它并沒有采取削減員工的方式來降低成本，反而決定減少官僚機(jī)構(gòu)，給運(yùn)營(yíng)單位更大的自由空間。

          根據(jù)O理論，員工對(duì)組織的使命感至關(guān)重要。

          進(jìn)行這種變革時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)所采取的方式是鼓勵(lì)人們參與到組織變革中去，并以此讓員工養(yǎng)成一種能夠維持變革的行為和態(tài)度。

3、什么是最適當(dāng)?shù)淖兏锓绞?/span>

        現(xiàn)在正處于一個(gè)變革的時(shí)代，如果你的公司正在考慮進(jìn)行某種變革，你會(huì)提出一個(gè)問題：我到底該采取哪種變革方式呢?

         研究表明，這兩種變革方式，沒有哪一種能夠保障絕對(duì)成功。各有成功或失敗的例子?！霸S多能夠有效地將兩種方法綜合使用的企業(yè)都取得了巨大的成功，在提高生產(chǎn)力的同時(shí)衛(wèi)組織帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)回報(bào)”。杰克.韋爾奇在通用電氣的改革是成功的典型。從某種意義上來說，通用電氣的做法可以理解為：先通過裁員和整合鞏固企業(yè)的“硬件”。一旦這部分工作完成，管理層就開始把注意力更多的地轉(zhuǎn)移到了“軟件”——企業(yè)員工本身上面。