在企業(yè)服務時，我接觸最多的是老板和HR，發(fā)現(xiàn)一個有意思的現(xiàn)象：老板和HR，都想把企業(yè)做好，但是對于“好的標準”、“如何做好”卻往往存在分歧，于是，都感到“有勁兒沒處使”、都抱怨對方“不給力”。這種情
本文為向一位民營醫(yī)院管理公司績效主管的“建言”，以醫(yī)院績效管理為案例。這位主管的問題附后。 很多企業(yè)高層急于推行績效管理，是希望員工們“動起來”，至少要立刻提高士氣。但作為績效主管，您深知：績效管理
近期與北京某國企人力資源總監(jiān)交流，談起對分子公司副職的考核，分享了兩個“績效連帶責任”的案例：華為，對于完不成績效承諾的部門——1、部門主管降職或免職；2、部門副職不能晉升為正職——把副職與正職綁在一
在連鎖商業(yè)出現(xiàn)以前，每位店長都是“老板”，從開門迎客到關門盤點，每項工作都需要老板們獨立思考、采取行動、對利潤負責。隨著連鎖業(yè)的發(fā)展，出現(xiàn)了大批不懂經(jīng)營、只會聽從命令的店長，對消費者來說，這簡直是商業(yè)
3、如何維持會議秩序盡管會議的議程、結(jié)構(gòu)、規(guī)則，都已經(jīng)在會前告知全體委員，在會議中仍會出現(xiàn)違反規(guī)則的情況，這并不奇怪，因為結(jié)構(gòu)化會議要求與會者高度集中注意力并保持理性，大多數(shù)人都很難長時間堅持。人力資
2）績效管理委員的議事結(jié)構(gòu)與議事規(guī)則績效委員會的全體委員必須就績效計劃達成共識，因為管理者們只有了解制定決策的邏輯，才能認同并執(zhí)行決策。關于共識的重要性，一位民營企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人曾這樣說：如果老板的戰(zhàn)
很多企業(yè)不愿意做規(guī)劃，未必是高層領導團隊意識不到規(guī)劃的重要性，而是因為不知道如何做規(guī)劃，擔心做了也達不到效果。人力資源部需要對高層管理團隊提供專業(yè)支持，最快捷的方式是：安排高管團隊參加團隊決策培訓，或
對以上三個問題的思考，很難由CEO一個人完成。明智的CEO會征集他人的建議：高層管理團隊、事業(yè)部總監(jiān)、資深技術人員等，請大家從不同角度貢獻信息和觀點，論證各種戰(zhàn)略與經(jīng)營決策的收益和風險，在這個過程中，
績效管理是各級管理者的共同責任——這句話已是老生常談，但往往也是績效管理無法落地的“借口”。管理者們不能、不愿對績效管理負責，原因之一是：缺乏對績效管理過程的深度參與。對此，HR們一定會大吐苦水：“績
案例：績效指標平移——大鍋飯的成因 以下是某酒店部分中層經(jīng)理的年度考核指標，酒店規(guī)定：考核達到85-90分，年終獎全額發(fā)放；達到90-95分，年終獎系數(shù)為1.05；達到95-100，年終獎系數(shù)為1.1
浙公網(wǎng)安備 33010802003509號
杭州講師網(wǎng)絡科技有限公司
