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銷售業(yè)績(jī)提升專家
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劉晉豪:劉晉豪老師分享金牌方案,讓企業(yè)銷售額一年翻三倍
2016-01-20 23003
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文|劉晉豪(微信ID:yingtugw)
中華講師網(wǎng)特約講師劉晉豪老師:
銷售業(yè)績(jī)提升專家★被業(yè)界喻為營(yíng)銷戰(zhàn)神★曾任臺(tái)灣成霖集團(tuán)西南三省市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)總監(jiān),帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)從年銷售額不到20萬(wàn),增長(zhǎng)到年3500多萬(wàn),靠自己的戰(zhàn)績(jī)成為全集團(tuán)銷售冠軍,并出任公司營(yíng)銷總裁
★劉晉豪老師18歲開始做銷售,至今專注于銷售領(lǐng)域研究,實(shí)操長(zhǎng)達(dá)16年
★王牌課程:《企業(yè)全員銷售系統(tǒng)》《企業(yè)全員業(yè)績(jī)教練系統(tǒng)》《企業(yè)團(tuán)隊(duì)建設(shè)系統(tǒng)》《企業(yè)執(zhí)行系統(tǒng)》
★接受劉晉豪老師訓(xùn)練的企業(yè)都稱他為最接地氣的銷售業(yè)績(jī)提升專家

現(xiàn)代系統(tǒng)科學(xué)給我們揭示了一條普遍規(guī)律:自組織的活力要高于他組織,自管理的效率要高于他管理。

無(wú)為而治的理念核心,正是自組織、自管理,因?yàn)樗袑?duì)人的管理,其起點(diǎn)一定是員工的自我管理。

沒有自管理,哪來(lái)的他管理?為什么我們不返璞歸真,首先著眼于自管理,而非要舍本逐末,想方設(shè)法強(qiáng)化他管理呢?

這種自管理,具體到每個(gè)員工身上,則體現(xiàn)為“三自”—自激勵(lì),自約束,自協(xié)同。

道理很簡(jiǎn)單,沒有什么激勵(lì)比自己激勵(lì)自己更強(qiáng)烈,沒有什么約束比自己約束自己更牢靠,沒有什么協(xié)調(diào)比自己協(xié)調(diào)自己更有效。

以下,我們就以天津潤(rùn)瑞軒餅業(yè)有限公司(應(yīng)企業(yè)要求,這里采用化名)為例,來(lái)介紹如何運(yùn)用“三自”原則,將原有的規(guī)定改造成可以自動(dòng)執(zhí)行的制度。

這是個(gè)老牌的烘培食品生產(chǎn)企業(yè),產(chǎn)品供應(yīng)本地各大超市及批發(fā)部。但2000至2002年,年銷售額總是徘徊在七八百萬(wàn)元之間,銷售部經(jīng)理?yè)Q了兩任,依然不見任何起色。市場(chǎng)占有率不斷下降,生產(chǎn)線開開停停,企業(yè)掙扎在虧損與盈利的邊界線上。

董事長(zhǎng)無(wú)奈之下,病急亂投醫(yī),再三邀請(qǐng)筆者幫忙看看銷售方面的癥結(jié)所在。

接受邀請(qǐng)后,筆者“假模假樣”地通過(guò)求職應(yīng)聘,到公司銷售部門干了大半個(gè)月。

結(jié)果發(fā)現(xiàn),作為老字號(hào),公司的產(chǎn)品在品牌、質(zhì)量、口味、品種、花色等各方面,都挺受客戶認(rèn)可;定價(jià)也隨行就市,向市場(chǎng)看齊。問題主要出在銷售部門,集中體現(xiàn)為三點(diǎn):

一是激勵(lì)不足。銷售人員實(shí)行“底薪加利潤(rùn)提成”制度。資格越老、工齡越長(zhǎng),底薪越高(最低1000元,最高4000元)。而提成比率卻是統(tǒng)一的2%,提成比率過(guò)低,業(yè)務(wù)員沒有太大的積極性去開拓市場(chǎng)、發(fā)展客戶。

二是約束過(guò)軟。公司內(nèi)部普遍缺乏成本意識(shí),諸如招待費(fèi)、禮品費(fèi)、差旅費(fèi),只要有**,就能報(bào)銷。銷售部門尤為突出,以手機(jī)話費(fèi)為例,每個(gè)業(yè)務(wù)員每月有400元補(bǔ)貼,無(wú)論業(yè)績(jī)好壞,照補(bǔ)不誤。

三是協(xié)作匱乏。往重了說(shuō),業(yè)務(wù)員之間壓根不存在什么協(xié)作,彼此不搶單、不拆臺(tái)就算不錯(cuò)了。公司雖然推行“一帶一”的政策,可師傅帶出來(lái)的徒弟,除了學(xué)會(huì)端茶倒水,業(yè)務(wù)上得不到任何指導(dǎo)。老業(yè)務(wù)員掌握客戶聯(lián)系的半壁江山,坐地為王,動(dòng)輒以離職跳槽、帶走客戶相威脅,公司也不敢嚴(yán)加管束。

針對(duì)以上問題,結(jié)合企業(yè)實(shí)際及行業(yè)特點(diǎn),考慮到多數(shù)銷售人員對(duì)經(jīng)濟(jì)利益看得相對(duì)較重,筆者在與管理層多次會(huì)商后,在現(xiàn)有利益分配格局的基礎(chǔ)上,根據(jù)“自激勵(lì)、自約束、自協(xié)同”原則,對(duì)現(xiàn)行銷售制度進(jìn)行了合理改造,使之具有了可自動(dòng)執(zhí)行的屬性。

自激勵(lì)機(jī)制

國(guó)內(nèi)企業(yè)在銷售激勵(lì)方面,采取的大多是“底薪加銷售提成”或“底薪加凈利潤(rùn)提成”,但在底薪和提成的設(shè)置上,卻往往照搬行業(yè)慣例,而不是根據(jù)企業(yè)的具體情況作具體分析,導(dǎo)致企業(yè)與員工、員工與員工之間分配失衡,銷售激勵(lì)反而起不到激勵(lì)銷售的作用。

到底選擇高底薪還是高提成?提成方式和比率又該如何設(shè)定?這個(gè)話題爭(zhēng)論多年,迄今并無(wú)定論。

我們從潤(rùn)瑞軒公司的具體實(shí)際出發(fā)(刨去銷售提成,銷售利潤(rùn)率約為20%,兩個(gè)老業(yè)務(wù)員月銷售額穩(wěn)定在10-15萬(wàn)元,普通業(yè)務(wù)員約5-6萬(wàn)元,新業(yè)務(wù)員為1-3萬(wàn)元),根據(jù)自激勵(lì)原則,設(shè)計(jì)出一套銷售人員可自選提成模式的薪酬制度,即提供薪酬方案套餐,將激勵(lì)方式的選擇權(quán)交給銷售人員,由他們根據(jù)自己的實(shí)際情況,每年自行選擇一次。

1、金牌業(yè)務(wù)員序列:實(shí)行“無(wú)底薪高提成、分段遞增”的銷售激勵(lì)制度。

具體來(lái)說(shuō),月銷售額在10萬(wàn)元以內(nèi),提成比率為4.5%;10-20萬(wàn)元,提成比率為5%;20-30萬(wàn)元,提成比率為5.5%。依此類推,直至120萬(wàn)元以上,統(tǒng)一按10%來(lái)發(fā)放提成。

顯然,這一方案適用于那些老業(yè)務(wù)員,他們已穩(wěn)定擁有較多****,并且還有較大潛力。

相比之下,在原來(lái)薪酬模式下,月銷售額10萬(wàn)元,收入為4000+10萬(wàn)×20%×2%=4400元,月銷售額20萬(wàn)元,收入為4800元。

而按照新方案,月銷售額10萬(wàn)元,收入為4500元,達(dá)到20萬(wàn)元,月收入1萬(wàn)元;達(dá)到30萬(wàn)元,則月收入激增至1.65萬(wàn)元。

2、銀牌業(yè)務(wù)員序列:實(shí)行“低底薪高提成、分段遞增”的銷售激勵(lì)制度。

具體來(lái)說(shuō),月底薪為1000元。月銷售額在5萬(wàn)元以內(nèi),提成比率為3%;5-10萬(wàn)元,提成比率為3.5%;10-20萬(wàn)元,提成比率為4%。依此類推,直至120萬(wàn)元為限。

顯然,這一方案適用于那些擁有部分****和一定經(jīng)驗(yàn)的普通業(yè)務(wù)員。

相比之下,在原來(lái)的模式下,工資2000元,月銷售5萬(wàn)元,收入為2200元;月銷售10萬(wàn)元,收入為2400元。

而按照新方案,月銷售額5萬(wàn)元,收入為2500元;達(dá)到10萬(wàn)元,則其收入增至4500元。

3、銅牌業(yè)務(wù)員序列:實(shí)行“高底薪低提成、分段遞增”的銷售激勵(lì)制度。

具體來(lái)說(shuō),月底薪為1500元,月銷售額在2.5萬(wàn)元以內(nèi),提成比率為1.5%;2.5-5萬(wàn)元,提成比率為2%;5-10萬(wàn)元,提成比率為2.5%;10-20萬(wàn)元,提成比率為3%;依此類推。

顯然,這一方案適用于那些擁有少量****的新業(yè)務(wù)員。

相比之下,在原來(lái)的模式下,工資1000元,月銷售額2.5萬(wàn)元;月收入為1100元;月銷售額5萬(wàn)元,收入為1200元。而按照新方案,月銷售額2.5萬(wàn)元,收入為1875元;達(dá)到5萬(wàn)元,則收入變?yōu)?500元。

無(wú)底薪、高提成的制度優(yōu)點(diǎn),是便于企業(yè)成本控制,亦能極大激發(fā)銷售人員的積極性。缺點(diǎn)是新人難招、忠誠(chéng)度低、流失率高。

高底薪、低提成則反之,養(yǎng)著人不出活。

而新的薪酬套餐制度實(shí)行多種模式并行,由員工自行權(quán)衡、自行選擇,并在不同序列間設(shè)置了兩個(gè)轉(zhuǎn)換的關(guān)節(jié)點(diǎn):月銷售5萬(wàn)元和10萬(wàn)元。

銅牌和銀牌的轉(zhuǎn)換關(guān)節(jié)點(diǎn)為5萬(wàn)元,在此之前,選銅牌合算,在此之后,選銀牌合算;銀牌和金牌的轉(zhuǎn)換關(guān)節(jié)點(diǎn)為10萬(wàn)元,在此之前,選銀牌合算,在此之后,選金牌合算。

這種設(shè)計(jì),可以誘導(dǎo)老業(yè)務(wù)員選擇無(wú)底薪高提成,同時(shí)也為新人提供較高生活保障,這樣既有助于激發(fā)老員工的潛力,又有利于新員工的培養(yǎng)。

之所以采用線性分段遞增,而不是其他復(fù)雜函數(shù),是為了化繁為簡(jiǎn),讓員工一看便知,省去了許多口舌。

由于新的薪酬制度確保了不同序列的業(yè)務(wù)員月收入比原來(lái)只多不少,加之給予新舊模式轉(zhuǎn)換的緩沖期,因而得以順利實(shí)施。

一年后,潤(rùn)瑞軒的年銷售額迅速增長(zhǎng)到2200萬(wàn)元,三個(gè)選擇金牌序列的業(yè)務(wù)員,其月收入也分別激升至1.1萬(wàn)元到2.3萬(wàn)元不等。

當(dāng)時(shí)管理層也曾質(zhì)疑:如果業(yè)務(wù)員月銷售額達(dá)到120萬(wàn)元,提成最高每月能拿12萬(wàn),似乎太**了,企業(yè)豈不是給業(yè)務(wù)員打工了?

筆者的答復(fù)是:公司少賺點(diǎn),換來(lái)大發(fā)展。要想把蛋糕做大,如果分配不向能使蛋糕做大的人傾斜,蛋糕是做不大的。一個(gè)人能干十個(gè)人的活,那就讓他拿十個(gè)人的收入,企業(yè)還少了一大堆的人頭和管理費(fèi)用。

自約束機(jī)制

約束,在一些管理者看來(lái),自然而然地與限制、管控、懲戒等這些字眼相聯(lián)系。言下之意是:你管不住自己,我就要管你,包括必要的懲罰。

可疑問同樣產(chǎn)生了:為什么他會(huì)管不住自己?如何才能讓他自己管住自己?如果他能自己管住自己,為什么還要去管他?

許多公司都有這樣一條規(guī)定:凡享有公司話費(fèi)補(bǔ)貼或全額報(bào)銷話費(fèi)的手機(jī),非緊急情況不準(zhǔn)接打私人電話,接打私人電話每次不得超過(guò)多少分鐘,每天不得超過(guò)多少次,否則,如何如何!

看似合理,實(shí)則荒唐:你管得住嗎?即使管得住,又要打印話費(fèi)清單,又要查驗(yàn)話費(fèi)清單,又要領(lǐng)導(dǎo)簽字,又要財(cái)務(wù)審核,你煩不煩呀?

潤(rùn)瑞軒原來(lái)實(shí)行的“手機(jī)話費(fèi)管理規(guī)定”,對(duì)銷售人員采取“一刀切”,即每個(gè)月固定400元的話費(fèi)補(bǔ)貼。

這種費(fèi)用包干的做法確實(shí)省心,但不等于合理。

且不說(shuō)話費(fèi)補(bǔ)貼平添了不必要的個(gè)人所得稅負(fù),更重要的是,銷售業(yè)績(jī)是與客戶拜訪量、交流溝通量有著直接的關(guān)系。通訊費(fèi)包干,實(shí)際上也是給銷售人員與客戶交流的數(shù)量和質(zhì)量設(shè)置上限。

本來(lái)是工作所需,卻成了個(gè)人的一項(xiàng)固定收入,自然是能省則省,畢竟用自家的錢心疼,之所以還用一部分到工作上,是因?yàn)?a target="_blank" style="color: black;" >銷售提成激勵(lì)將這一矛盾掩蓋了。

基于這一認(rèn)識(shí),筆者對(duì)潤(rùn)瑞軒的“手機(jī)話費(fèi)管理規(guī)定”進(jìn)行了調(diào)整,將話費(fèi)與銷售額掛鉤。銷售額愈高,報(bào)銷額度愈大,同時(shí)實(shí)行“累進(jìn)遞退”的動(dòng)態(tài)控制,不作公話私話區(qū)分,而是將約束自身行為的主導(dǎo)權(quán)交給銷售人員,自己管理自己。思路大致如下:

1、銷售人員的手機(jī)話費(fèi),須持通訊網(wǎng)絡(luò)供應(yīng)商出具的正式**才能報(bào)銷。

2、話費(fèi)額度為月銷售額的0.4%,例如月銷售額10萬(wàn)元,報(bào)銷額度為400元。

3、超過(guò)話費(fèi)額度的,公司仍給予報(bào)銷,但實(shí)行累進(jìn)遞退方式,即報(bào)銷額每超出100元,報(bào)銷比例遞減10%,即:實(shí)得金額=限額+超額部分×對(duì)應(yīng)報(bào)銷比例。

譬如話費(fèi)限額為400元,超額100元以內(nèi),報(bào)銷90%,如報(bào)500元實(shí)得490元;超額200元以內(nèi),報(bào)銷80%,如報(bào)600元實(shí)得560元;依此類推。

4、低于話費(fèi)額度的,公司實(shí)行話費(fèi)結(jié)余返還,即結(jié)余部分的50%返還給當(dāng)事人。

譬如報(bào)銷額度為400元,如報(bào)300元實(shí)得350元;如報(bào)200元實(shí)得300元;依此類推。

5、正常的手機(jī)話費(fèi)報(bào)銷,無(wú)須公司領(lǐng)導(dǎo)審核簽字,只有特殊情況方須上報(bào)審批。

這樣的規(guī)定,明顯“下寬上窄”,即限額以內(nèi),非常寬松,超過(guò)限額,極為嚴(yán)格,但也不是一棍子打死。

分段遞增提成激勵(lì)下,業(yè)務(wù)員的關(guān)注重點(diǎn)是銷售額,累進(jìn)遞退的話費(fèi)報(bào)銷方案雖然不完美,卻給了業(yè)務(wù)員既拓展業(yè)務(wù)、又自我約束的自主空間。

自協(xié)同機(jī)制

在討論自協(xié)同機(jī)制之前,不妨把目光轉(zhuǎn)向那些丑陋的社會(huì)現(xiàn)象。如傳銷,可謂是過(guò)街老鼠、人人喊打,但生命力極其旺盛。這種內(nèi)在機(jī)制,可以經(jīng)受種種嚴(yán)厲打擊而仍然能發(fā)揮作用,甚至比那些理想主義的制度安排有著更為堅(jiān)韌的、綿延的生命力,這難道不是一件值得深究的現(xiàn)象嗎?

參考傳銷的上下線關(guān)系,筆者對(duì)潤(rùn)瑞軒銷售人員的“師傅—徒弟”關(guān)系進(jìn)行了改造。

在原有制度下,師傅和徒弟之間的聯(lián)系紐帶,完全是**、情感或行政強(qiáng)迫,沒有什么利害關(guān)系。

師傅教得認(rèn)不認(rèn)真,徒弟學(xué)得好不好,公司管不了。況且古訓(xùn)有言:教會(huì)徒弟,餓死師傅。師傅是否傾囊相授,做徒弟的只能撞大運(yùn)了。

鑒于公司已推行了一段時(shí)間的導(dǎo)師制,師徒關(guān)系已然形成,為避免現(xiàn)有關(guān)系格局發(fā)生動(dòng)蕩,只能尊重歷史沿革而非將其簡(jiǎn)單廢除,所以筆者在征詢各方意見后,形成調(diào)整思路如下:

1、繼續(xù)實(shí)行“一帶一”的導(dǎo)師制,但師傅和徒弟之間可以雙向選擇,且須每年一換。每年的師傅都不同,每年的徒弟也不同,從而避免師傅自身素質(zhì)缺陷影響徒弟的持續(xù)成長(zhǎng),同時(shí)也在一定程度上瓦解了派系的形成可能。

2、在師傅帶徒弟的一年內(nèi),徒弟新增加的月銷售提成,30%歸師傅,同時(shí)公司再發(fā)同等數(shù)量的獎(jiǎng)金給師傅,以感謝和獎(jiǎng)勵(lì)師傅對(duì)公司人才培養(yǎng)所做出的貢獻(xiàn)。

譬如,徒弟未跟隨師傅前的一個(gè)月,月銷售額1萬(wàn)元,提成比例1.5%,提成為150元。從師后第十個(gè)月,月銷售額達(dá)到5.4萬(wàn)元,提成比例2.5%,提成為1350元,則師傅當(dāng)月獎(jiǎng)金為(1350-150)×30%×2=720元。

由于實(shí)行分段遞增提成制度,徒弟銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)越快,師傅所拿獎(jiǎng)金愈高。

3、師傅帶徒弟滿一年后,以徒弟當(dāng)年新增銷售提成的月平均為基數(shù),第二年每月按此基數(shù)分30%歸師傅,第三年分取20%,逐年遞減。公司同樣配發(fā)同等數(shù)量的獎(jiǎng)金給師傅。

譬如,徒弟跟隨師傅的一年內(nèi),12個(gè)月平均下來(lái),每月新增銷售提成1000元,則次年師傅的每月獎(jiǎng)金為1000×30%×2=600元,第三年為400元,第四年為200元,直至為零。

這考慮到師傅傳授的銷售技巧與方法,一方面長(zhǎng)期產(chǎn)生效果,另一方面長(zhǎng)期效果會(huì)衰減。

4、在此期間,如徒弟主動(dòng)離職,則停發(fā)師傅的分成與獎(jiǎng)金;如公司辭退徒弟,公司的配套獎(jiǎng)金仍發(fā)給師傅。當(dāng)然,如師傅走人,自然什么分成和獎(jiǎng)金都沒了。

如此一來(lái),一個(gè)徒弟跳槽,可能涉及多位師傅的獎(jiǎng)金調(diào)整;而師傅離職,也要掂量掂量每個(gè)月固定的分成和獎(jiǎng)金。

師徒如父子,情分牽扯加利益鉗制,千絲萬(wàn)縷又盤根錯(cuò)節(jié),這種多重的人際聯(lián)系,無(wú)形之中也起到了穩(wěn)定銷售隊(duì)伍的作用。

由于師傅的培養(yǎng)效果是用徒弟的銷售業(yè)績(jī)?nèi)z驗(yàn),所以無(wú)需什么培訓(xùn)評(píng)估;同樣,由于師傅的分成和獎(jiǎng)金,直接與徒弟的銷售業(yè)績(jī)掛鉤,徒弟的銷售業(yè)績(jī)?cè)胶?,師傅的收入愈高,同傳銷組織中的上下線關(guān)系有一定的相似之處,因而達(dá)到的協(xié)作效果也是相似的。


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