在移動(dòng)互聯(lián)和全球化時(shí)代，勞動(dòng)力比以往任何時(shí)代更有流動(dòng)性、更加虛擬、更加多樣化、更加稀缺、更加關(guān)注體驗(yàn)。怡安翰威特2013年中國區(qū)調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)普遍認(rèn)為人員問題、產(chǎn)品/服務(wù)創(chuàng)新和市場(chǎng)因素是企業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)，其中人員問題是首要挑戰(zhàn)。在新形勢(shì)下，企業(yè)對(duì)解決組織、領(lǐng)導(dǎo)力、人才、激勵(lì)和文化問題的需求變得越來越強(qiáng)烈。然而，展現(xiàn)業(yè)務(wù)價(jià)值始終是HR面臨的困局。公司領(lǐng)導(dǎo)以及HR領(lǐng)導(dǎo)們都在問著同一個(gè)問題：如何破解HR人力資源管理困局？新一代HR人力資源管理為HR的角色提供了一個(gè)新的視角，它不再聚焦于HR做什么，而是更加關(guān)注HR的產(chǎn)出。


　　新一代HR人力資源管理將注意力從孤立的職能性解決方案轉(zhuǎn)移到對(duì)業(yè)務(wù)更有價(jià)值的全面人力資本解決方案（例如改善人才供應(yīng)、提高員工績效或確保業(yè)務(wù)有能力交付戰(zhàn)略）。與傳統(tǒng)的HR人力資源管理不同，新一代HR人力資源管理需要HR部門聚焦外部，關(guān)注業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、客戶和投資者。簡單說，HR必須學(xué)會(huì)從業(yè)務(wù)的角度思考問題：未來三到五年之內(nèi)，公司將走向何方？客戶和投資者對(duì)業(yè)務(wù)的期望是什么？達(dá)成這些目標(biāo)對(duì)人才和組織的要求是什么？公司如何更好地管理資源，以改善財(cái)務(wù)績效？


　　新一代HR人力資源管理需要管理者，特別是HR專業(yè)人員轉(zhuǎn)變心態(tài)。它要求HR專業(yè)人員承擔(dān)更多的職責(zé)，更多從業(yè)務(wù)結(jié)果的角度看待問題，這對(duì)今天的HR人力資源管理既是挑戰(zhàn)，又是機(jī)會(huì)。因此，新一代HR人力資源管理代表了HR的未來，代表了對(duì)HR人力資源管理困局的解救。


　　一些領(lǐng)先公司的HR部門，例如美國運(yùn)通、第一資本、通用電氣、IBM、思科、寶潔等公司都重新關(guān)注HR的思考方式和運(yùn)作方式，強(qiáng)調(diào)業(yè)務(wù)結(jié)果。為了保證對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的準(zhǔn)確執(zhí)行，他們非常重視人才管理。他們專注于對(duì)客戶、投資者的價(jià)值主張及組織能力的一致性。他們還特別注意運(yùn)用員工隊(duì)伍的知識(shí)和創(chuàng)造力。這些公司的HR不僅證明了HR的價(jià)值，還提升了業(yè)務(wù)的價(jià)值。這些實(shí)踐證明HR正在向新一代HR人力資源管理邁進(jìn)。


　　新一代HR人力資源管理


　　為了確定HR未來的走向，以及HR專業(yè)人士未來應(yīng)該做什么，怡安翰威特咨詢公司對(duì)未來的HR人力資源管理進(jìn)行了研究，包括HR人力資源管理能力、架構(gòu)、戰(zhàn)略和價(jià)值主張。怡安翰威特訪談了50多位知名學(xué)者和HR高管，包括：沃頓商學(xué)院的管理專家彼得·卡佩里（PeterCapelli）、美國南加州大學(xué)組織有效性中心的主任埃德·勞勒（EdLawler）、斯坦福大學(xué)的杰弗里·普費(fèi)弗（JeffPfeffer）、密歇根大學(xué)的戴維·尤里奇（DaveUlrich）等。我們還訪談了HR變革領(lǐng)路人，例如：美國運(yùn)通的凱文·考克斯（KevinCox），曾經(jīng)在家得寶工作的丹尼斯·多諾萬（DennisDonovan），IBM的蘭迪·麥克唐納（RandyMacDonald），星巴克的戴維·皮斯（DavePace）和第一資本的馬特·斯凱勒（MattSchulyer）。


　　為了識(shí)別未來HR人力資源管理的關(guān)鍵主題，我們就當(dāng)前全球市場(chǎng)的人才狀態(tài)、HR人力資源管理面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)、業(yè)務(wù)主管對(duì)HR的期望和市場(chǎng)上的突破性創(chuàng)新等議題詢問了這50多位學(xué)者和高管的想法及意見。他們的洞察，再結(jié)合怡安翰威特在人才和組織方面的豐富經(jīng)驗(yàn)，我們對(duì)新一代HR人力資源管理進(jìn)行了展望，包括：新一代HR人力資源管理將做什么，它們?nèi)绾悟?qū)動(dòng)價(jià)值，將有什么產(chǎn)出。


　　1.HR的四個(gè)賭注


　　基于我們的研究，HR會(huì)將賭注放在四個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：提供扎實(shí)的人力資本數(shù)據(jù)分析，建設(shè)持續(xù)的人才引擎，驅(qū)動(dòng)高績效和扮演好組織管家角色。如果在這四個(gè)方面大膽下注，HR可以發(fā)揮最大影響力。


　　人力資本研發(fā)。能夠展示出員工管理實(shí)踐和業(yè)務(wù)績效之間的因果關(guān)系是HR高管一直在探索的成功途徑。一些管理專家，比如杰弗里·普費(fèi)弗（JeffPfeffer）和約翰·布德羅（JohnBoudreau）主張一種以事實(shí)為基礎(chǔ)的方法來制定人力資本決策。換句話說，HR必須繼續(xù)關(guān)注人力資本衡量，但是要從“會(huì)計(jì)”衡量轉(zhuǎn)向“預(yù)測(cè)”衡量，以方便管理層更好地做出戰(zhàn)略決策。


　　大數(shù)據(jù)在營銷、研發(fā)、IT、財(cái)務(wù)等領(lǐng)域都對(duì)改進(jìn)決策發(fā)揮了重要作用，HR人力資源管理部門也應(yīng)該像其他部門一樣，從數(shù)據(jù)分析中獲取價(jià)值，提供前瞻性的業(yè)務(wù)洞察。領(lǐng)先的HR組織都在使用復(fù)雜的數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)和建模技術(shù)來識(shí)別關(guān)鍵的人力資本趨勢(shì)。新一代HR人力資源管理必須配備具有分析實(shí)力的員工，能夠參與組織的“金融工程”工作。


　　在第一資本，一個(gè)由前咨詢顧問和工程師組成的HR團(tuán)隊(duì)，致力于幫助公司業(yè)務(wù)主管做出更加明智的人力資本決策。他們有權(quán)訪問公司所有的人力資本數(shù)據(jù)，并進(jìn)行各種分析，例如：員工敬業(yè)度、生產(chǎn)力、外包和內(nèi)包的合理組合。最近，這個(gè)團(tuán)隊(duì)與其業(yè)務(wù)客戶一起研究晉升率、員工敬業(yè)度、裁員和員工績效之間的相關(guān)性。他們所有努力的重點(diǎn)都在于優(yōu)化人力資本績效。


　　在谷歌，幾乎每一個(gè)和人有關(guān)的決策都是基于數(shù)據(jù)。由于HR領(lǐng)域的很多問題，都很少有證據(jù)能夠直接證明某事是否的確可行。因此，為了更好地提出解決方案，谷歌將負(fù)責(zé)人力資本研發(fā)的三類人才混合形成一個(gè)團(tuán)隊(duì)，承擔(dān)不同的角色，互相學(xué)習(xí)，包括：頂級(jí)戰(zhàn)略咨詢公司顧問：知道如何通過結(jié)構(gòu)化以及數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)的方式來解決問題，擅長變革管理。


　　傳統(tǒng)HR專業(yè)人士：熟悉HR人力資源管理模塊，擅長人員管理技能。


　　分析師：通過分析、建模等方式證明方案的可行性。


　　人才引擎。人才引擎的創(chuàng)建，一方面要定義未來人才需求，改善現(xiàn)有的人才渠道，使人才獲取工作更為快速和有效，因此應(yīng)該貫穿人力規(guī)劃、人員獲取、評(píng)估、甄選、入職及首年績效評(píng)估等各個(gè)環(huán)節(jié)。另一方面，HR還必須更好地主動(dòng)開發(fā)和管理現(xiàn)有人才。怡安翰威特最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司研究顯示，在人才市場(chǎng)上“購買”領(lǐng)導(dǎo)者將變得越來越有風(fēng)險(xiǎn)，并且日益困難?！芭囵B(yǎng)”領(lǐng)導(dǎo)者將是成功的惟一方式。為此，HR需要像組織管理產(chǎn)品和服務(wù)的供應(yīng)鏈一樣，需要一套嚴(yán)謹(jǐn)?shù)姆椒ü芾砣瞬拧?br />

　　IBM創(chuàng)建了一個(gè)集成的人才供應(yīng)鏈，該供應(yīng)鏈涵蓋了HR人力資源管理規(guī)劃、人員獲取、學(xué)習(xí)、流動(dòng)性和資源管理。IBM還讓其業(yè)務(wù)伙伴密切參與到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的規(guī)劃中，幫助業(yè)務(wù)主管更加全面看待人才，并確保業(yè)務(wù)有執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的能力。


　　怡安翰威特進(jìn)行的最佳領(lǐng)導(dǎo)力公司調(diào)研顯示，部分領(lǐng)先公司，如通用電氣和寶潔，以領(lǐng)導(dǎo)力梯隊(duì)管理而知名，他們已經(jīng)建立了嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯团e措，以培養(yǎng)頂尖人才。


　　驅(qū)動(dòng)高績效。對(duì)于高績效的關(guān)注與以前的不同之處在于：人們?cè)絹碓揭庾R(shí)到許多傳統(tǒng)的方法，包括薪酬、績效管理和人員發(fā)展，無法成功改善組織生產(chǎn)率。這些方法沒有按預(yù)期帶來廣泛的、系統(tǒng)的影響。如今的HR部門不再只關(guān)注于個(gè)人激勵(lì)，而應(yīng)尋找能夠驅(qū)動(dòng)績效的端到端流程，該流程始于目標(biāo)設(shè)定和校準(zhǔn)，包括對(duì)成果的問責(zé)，更加徹底和一致的反饋，終于差異化的、更具有針對(duì)性的薪酬和發(fā)展機(jī)會(huì)。


　　組織管家?，F(xiàn)在的組織更加虛擬化、動(dòng)態(tài)化，也更加全球化。同時(shí)，很多公司員工敬業(yè)度很低，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者和其領(lǐng)導(dǎo)的組織的信任程度也較低。