GE的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)

1      GE公司簡況及其領(lǐng)導(dǎo)力

1.1  GE公司簡況

美國通用電氣公司（GE）的前身是由大發(fā)明家托馬斯·愛迪生于1878年創(chuàng)立的愛迪生電氣公司，它是道瓊斯工業(yè)指數(shù)自1896年創(chuàng)立至今仍然在榜的唯一一家企業(yè)。它擁有遍布全球100多個國家的6大業(yè)務(wù)集團(tuán)，全球員工約為32.9萬。2007年收入達(dá)1720億美元，而利潤達(dá)225億美元。GE的6大戰(zhàn)略業(yè)務(wù)集團(tuán)分別為基礎(chǔ)設(shè)施集團(tuán)、工業(yè)集團(tuán)、商業(yè)金融集團(tuán)、消費(fèi)者金融集團(tuán)、醫(yī)療集團(tuán)及NBC環(huán)球。

1.2  GE價值觀及領(lǐng)導(dǎo)力

GE基本行動準(zhǔn)則是想象、解決、營造和領(lǐng)先。“想象”意指將想象化為實際行動，為客戶、大眾和社區(qū)工作；“解決”意指協(xié)助解決世界上一些最棘手的問題；“營造”意指推崇業(yè)績文化，拓展市場，培養(yǎng)人才，為股東創(chuàng)造價值；“領(lǐng)先”意指唯才是用，以學(xué)習(xí)進(jìn)取、兼容并蓄、求新求變的精神保持企業(yè)領(lǐng)先。

GE價值觀是好奇求知、積極熱忱、善用資源、勇于負(fù)責(zé)、團(tuán)隊協(xié)作、恪守承諾、開放大度、激勵奮發(fā)。

GE新任CEO杰夫·伊梅爾特明確提出“增長是GE發(fā)展的源動力”。為實現(xiàn)增長，GE要關(guān)注客戶、改革、科技、商業(yè)、全球化和行業(yè)先驅(qū)。為實現(xiàn)這六大要素，GE提出眾多管理工具。如下圖：

圖1：GE的增長環(huán)

增長型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)正是在這一背景下對GE領(lǐng)導(dǎo)人員的要求，GE增長型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)包括，關(guān)注外部、思維清晰者、想象力、包容性和專精。關(guān)注外部指以市場用語定義成功；思維清晰者指將戰(zhàn)略簡化為具體行動；想象力指敢于在人員和想法方面冒險；包容性指鼓舞團(tuán)隊培養(yǎng)忠誠和奉獻(xiàn)精神；專精指以源于淵博的專業(yè)領(lǐng)域技能的信心推動變革。

2      GE公司的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級培訓(xùn)體系

2.1  克勞頓村

GE克勞頓村是GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的核心?？藙陬D村的使命在于創(chuàng)造、確認(rèn)和傳播企業(yè)知識以幫助GE的業(yè)務(wù)增長和全球競爭力。克勞頓村的工作內(nèi)容首先是教育員工和客戶，主要重點(diǎn)在于領(lǐng)導(dǎo)力、變革、六西格瑪及其他舉措，溝通和加強(qiáng)員工對GE及GE文化的承諾。其次是通過最佳實踐的分享，成為GE內(nèi)部的橋梁為不同地區(qū)、不同業(yè)務(wù)和不同職能的員工搭建溝通的平臺。最后是遵循“以客為先”的理念改善與戰(zhàn)略客戶及其他重要機(jī)構(gòu)的關(guān)系。

GE前任CEO杰克·韋爾奇在其自傳中將克勞頓村稱為GE最重要的工廠以及新思想的傳播者。克勞頓村曾經(jīng)是GE早期管理變革的策源地。1950年前后，CEO拉爾夫·科迪納利用克勞頓村將他的分權(quán)思想灌輸?shù)剿械燃壷腥?。?shù)以千計的GE管理人員被教導(dǎo)要控制他們自己的業(yè)務(wù)經(jīng)營，要對盈利和虧損負(fù)責(zé)。后來克勞頓村主要承擔(dān)職業(yè)培訓(xùn)，但在杰克·韋爾奇看來，克勞頓村應(yīng)該是一個在交互式的開放環(huán)境中傳播思想的地方，可以成為打破等級制度的最理想的場所。它應(yīng)該集中于領(lǐng)導(dǎo)人才的開發(fā)，成為一個可以觸摸到公司最優(yōu)秀人員的頭腦和心靈的地方，成為在改革過程中聚合公司力量的精神紐帶。于是，在杰克·韋爾奇的打磨之下，克勞頓村逐漸形成了GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的層級培訓(xùn)體系。

2.2  GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展層級培訓(xùn)體系

GE各層級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)均圍繞一個框架，進(jìn)行多種選擇。首先是課程體系，每一個領(lǐng)導(dǎo)力項目均圍繞GE的價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)開展課程設(shè)置。其次是每一門課程均針對不同的業(yè)務(wù)范疇、所需技能和人口統(tǒng)計學(xué)特征而開設(shè)，每一門課程都提供理論、思想和實踐方案用以培訓(xùn)高潛力人群。再次，所有領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目都關(guān)注實戰(zhàn)學(xué)習(xí)，特別是高層的BMC和EDC項目，均圍繞一個實際案例討論解決方案。最后，領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)緊密嵌入到GE的人力資源流程“階段C”中，GE每年根據(jù)價值觀和成就進(jìn)行個人業(yè)績評估，并將它作為領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目挑選參加者的基礎(chǔ)。

在GE，領(lǐng)導(dǎo)人員有五個發(fā)展階段，在每一個發(fā)展階段，領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目總是能為GE各層級管理者提供助推力。這五個階段如下圖所示：

圖2：GE的領(lǐng)導(dǎo)人員層級示意圖

據(jù)此，在克勞頓村實施的主要領(lǐng)導(dǎo)力層級培訓(xùn)項目如下圖所示：

圖3：GE的主要領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目

每一層的培訓(xùn)項目由來自不同層級的管理者參加，但又不固定地由某一層級管理者參加。從圖中可以看出，每一項目參與者可能來自兩個或三個管理層級。較低層級的培訓(xùn)項目每個為期一周，參加成員需要遞交申請培訓(xùn)報告，并由其直接領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門批準(zhǔn)。而金字塔上層的培訓(xùn)項目每個為期三周，參加資格要經(jīng)過正式的提名程序。如，最頂層的EDC項目由董事長直接提名。每年約有7000人獲得參與上圖金字塔中培訓(xùn)項目的機(jī)會，而可以參加這些培訓(xùn)的人員在GE有16.6萬人之多。

經(jīng)理培訓(xùn)課程（MDC）、商業(yè)管理課程（BMC）和高級管理培訓(xùn)課程（EDC）是GE最負(fù)盛名也最成熟的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目，它們開始于1973年，并由于前任CEO杰克·韋爾奇的高度參與，而發(fā)展成熟?，F(xiàn)在，它們已成為GE領(lǐng)導(dǎo)力層級培訓(xùn)的核心。

MDC項目年度參與人數(shù)約750人，分為10個班級實施。MDC項目設(shè)計目的是主動參與實踐并解決問題以及更加深入了解GE。學(xué)習(xí)范圍包括GE公司的戰(zhàn)略與措施、全球化、財務(wù)、GE領(lǐng)導(dǎo)力、人際關(guān)系培養(yǎng)、構(gòu)建高效團(tuán)隊、價值觀與增長型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)以及關(guān)于職業(yè)的深入思考與網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。

BMC項目年度參與人數(shù)約150人，分為3個班實施。BMC項目設(shè)計目的是著眼于GE現(xiàn)實問題，尋找新的工具和解決方法，力爭降低執(zhí)行成本。學(xué)習(xí)范圍包括關(guān)注外部的領(lǐng)導(dǎo)者、內(nèi)部執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者、通過項目進(jìn)行商業(yè)分析、具挑戰(zhàn)性的項目、壓縮式學(xué)習(xí)、根據(jù)有限數(shù)據(jù)做出決策、領(lǐng)導(dǎo)力總體評估、團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)力與環(huán)球旅行。每一期BMC項目都會討論一個經(jīng)董事長認(rèn)可的主題，針對需要變革的事情如何推行到每一個業(yè)務(wù)部門，學(xué)員展開討論并形成可執(zhí)行的措施。

EDC項目年度參與人數(shù)約40人，由一個班實施。EDC項目設(shè)計目的在于通過外部標(biāo)桿管理進(jìn)行泛文化課題研究，采用新的方法，不斷開拓視野，掌握GE的創(chuàng)新之源。學(xué)習(xí)范圍包括關(guān)注外部的領(lǐng)導(dǎo)者、內(nèi)部執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者、項目分析、研究外部公司流程、全球商業(yè)環(huán)境、文化探討、環(huán)球旅行、增長型領(lǐng)導(dǎo)者評價。EDC每次針對一個業(yè)務(wù)部門的一個最難問題展開討論，并尋求對策。

2.3  GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展具體項目設(shè)計

由于筆者無法獲取MDC、BMC、EDC等項目的具體設(shè)計過程資料，故本文選取了GE金融集團(tuán)的一個典型領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目來說明GE 的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展具體項目設(shè)計。

2.3.1 基礎(chǔ)性工作

想法首先來自組織中專業(yè)培訓(xùn)者，隨后項目開發(fā)者訪談了所有業(yè)務(wù)管理者，了解他們對于業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的看法，還訪談了不同部門的潛在的項目參加者，了解他們對業(yè)務(wù)和領(lǐng)導(dǎo)力變化的期望和個人發(fā)展計劃。管理者和潛在參與者都被問到同樣的一系列問題，如：什么是業(yè)務(wù)面臨的最大的挑戰(zhàn)？如果你要給未來這個部門的領(lǐng)導(dǎo)者留一句話，你會說什么？等等。

通過這種訪談，項目開發(fā)者從潛在的教師那里了解了很多商業(yè)挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)驗并且從潛在參加者那里了解了領(lǐng)導(dǎo)力的需求。

隨后，通過GE的“群策群力”活動，定義出了宏觀層面的領(lǐng)導(dǎo)力需求的具體特征是什么。分別為：以顧客為中心、戰(zhàn)略思考者、培育頂級人才、團(tuán)隊建設(shè)者、溝通者、變革代理、公正的行事、多樣化的冠軍、結(jié)果導(dǎo)向。這個框架一經(jīng)確認(rèn)就成為培訓(xùn)的基礎(chǔ)。

項目開發(fā)者認(rèn)為項目設(shè)計的重點(diǎn)是幫助參加者看清楚他們的價值觀，并且看看價值觀是如何影響他們自己的行為的。幫助參加者在價值觀、架設(shè)和行為之間建立聯(lián)系，把三者統(tǒng)一起來。因為很多高級管理者要參加，設(shè)計者假定他們都已經(jīng)有了自己的領(lǐng)導(dǎo)理論，希望參加者能夠定義他們自己的指導(dǎo)原則，理解為什么這些原則是重要的，并且和他人分享，并向他人學(xué)習(xí)。

2.3.2  培訓(xùn)過程設(shè)計

培訓(xùn)方法要能夠靈活地應(yīng)對經(jīng)常變化的業(yè)務(wù)環(huán)境，但是同時還要有足夠的彈性，能夠重復(fù)，并且保證獲得一致的、高質(zhì)量的結(jié)果。培訓(xùn)項目過程包括：準(zhǔn)備工作，包括訪談和個人調(diào)查；包括個人教練在內(nèi)的一周的會議；項目結(jié)束后的調(diào)查；1-2天的有明確發(fā)展需求為討論重點(diǎn)的集中會議。

準(zhǔn)備工作包括面談、對最佳績效經(jīng)歷的個人分析、完成三張調(diào)查表（360度反饋調(diào)查、MBTI性格類型調(diào)查以及領(lǐng)導(dǎo)力影響（L/I）調(diào)查）。并且項目開發(fā)者私下拜訪所有活動參加者，要求他們設(shè)定一個預(yù)期目標(biāo)，以便理解將要去做的是什么事情。

項目第一天由一個故事開始，使得參與者認(rèn)真思考隨著他們領(lǐng)導(dǎo)角色的擴(kuò)大，他們應(yīng)當(dāng)采用什么樣的指導(dǎo)原則。第一天下午聽一個報告，關(guān)于準(zhǔn)備階段的所做的面談，幫助參加者明白面對既定的潛在商業(yè)挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者將要號召人們采取行動的情境是什么樣。隨后提供360度反饋調(diào)查結(jié)果。最后，參加者與教練一對一輔導(dǎo)，與各自教練討論他們的個人反饋表并且一起討論下一步行動方案。第二天討論MBTI和領(lǐng)導(dǎo)力影響調(diào)查的報告。參加者挖掘自己的調(diào)查結(jié)果，并發(fā)現(xiàn)自己要再做什么工作才能繼續(xù)取得成功。第二天以Marshall Goldsmith培訓(xùn)模型結(jié)束，目的在于使參加者從同學(xué)那里獲得學(xué)習(xí)、提高的建議。第三天和第四天的核心問題是領(lǐng)導(dǎo)者--跟隨者關(guān)系問題以及學(xué)習(xí)組織分析模型，這是一個幫助組織系統(tǒng)思考怎樣才能推動戰(zhàn)略的模型。參加者運(yùn)用組織分析模型，圍繞一個實際的、迫在眉睫的商業(yè)問題，提出對策。項目第五天結(jié)束，結(jié)束前要求把所有得到的經(jīng)驗匯總成一個整體。參加者必須完成自己的個人發(fā)展計劃以及對商業(yè)問題的小組建議，并接受最后一輪小組輔導(dǎo)。他們還要寫下他們學(xué)到的關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)驗。項目以CEO或高管座談會結(jié)束。

項目結(jié)束后，所有參加者參加一個調(diào)查，被問到在個人、團(tuán)隊和組織水平各采取了什么行動來推動變革。結(jié)束后三個月和六個月后圍繞每個人的具體發(fā)展需求作一個小型360度調(diào)查。最后還要對整個培訓(xùn)項目進(jìn)行評價。

2.4  GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)的特點(diǎn)

2.4.1  GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)體系設(shè)計的特點(diǎn)

（1）堅持培訓(xùn)資源的稀缺性

GE領(lǐng)導(dǎo)力層級培訓(xùn)資源的稀缺性令人印象深刻。上文中已經(jīng)提到，在有資格參加“金字塔”中培訓(xùn)項目的16.6萬人中，每年僅有7000人獲準(zhǔn)參與培訓(xùn)。杰克·韋爾奇在其自傳中也提到：“1991年我們決定，如果員工沒有得到獎勵，那么他們不能來克勞頓村參加最高級的課程；此外，所有的A類員工都應(yīng)得到股票期權(quán)，并且都應(yīng)獲得來克勞頓村的機(jī)會?！?/p>

（2）由GE價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力統(tǒng)領(lǐng)培訓(xùn)體系設(shè)計

GE領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系設(shè)計中，把GE價值觀和領(lǐng)導(dǎo)力放在了極其重要的位置。項目和課程會隨著公司對領(lǐng)導(dǎo)力要求的發(fā)展而更新。但都會保持與公司價值觀與領(lǐng)導(dǎo)力的高度一致。例如，GE最新啟動了一個“領(lǐng)導(dǎo)力、技術(shù)創(chuàng)新及增長（LIG）”項目來幫助團(tuán)隊改善增長文化及能力。這個項目由董事長Jeff Immelt親自提出并親自帶隊，在四天的培訓(xùn)時間里，首先評估學(xué)員的增長型領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)，隨后利用五個半天闡述增長型領(lǐng)導(dǎo)者的特征，一個半天講授銷售管理，最后一個半天由學(xué)員匯報。在項目結(jié)束后，學(xué)員需要給董事長寫信，匯報在自己的團(tuán)隊中做了什么事情來促進(jìn)變革和幫助增長的?？梢钥闯?，這是一個典型的圍繞GE增長型領(lǐng)導(dǎo)力特質(zhì)設(shè)計和實施的項目。

（3）培訓(xùn)嵌入人力資源流程“階段C”

“階段C”是GE公司的年度人力資源評價流程，CEO杰夫·伊梅爾特說：“這個根據(jù)我們的戰(zhàn)略目標(biāo)對員工及其績效進(jìn)行的評估無疑是我們最重要的運(yùn)作流程。這是我身為本公司一份子最感自豪的時刻，這時我就可以直接看到GE各業(yè)務(wù)集團(tuán)無可匹敵的人才。” “階段C”是獲取對組織內(nèi)人員能力及潛能的了解以及對組織及其人員的現(xiàn)在和未來需求進(jìn)行計劃的一個系統(tǒng)方法。

每一位員工在網(wǎng)上提交的自我評價EMS表格中包含了自己的成就、強(qiáng)項/弱項以及有興趣的工作。而每一位經(jīng)理在自下而上提交的報告中會確定參加高級領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)課程的人員提名，也會提出本人所管理部門的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展行動計劃。所有培訓(xùn)參與者的資格以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展需求由公司正式的人力資源流程中產(chǎn)生。

2.4.2  GE領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展培訓(xùn)項目設(shè)計的特點(diǎn)

（1）項目開展前的充分調(diào)研。

從上文中GE金融集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目的例子可以看出，項目開展前的調(diào)研是決定項目成敗的關(guān)鍵。

首先是大范圍的訪談，包括項目潛在參加者以及金融集團(tuán)下所有的業(yè)務(wù)管理者。通過訪談獲得對商業(yè)挑戰(zhàn)和領(lǐng)導(dǎo)力挑戰(zhàn)的認(rèn)知和需求。通過“群策群力”法獲得領(lǐng)導(dǎo)力特征的具體行為表現(xiàn)。

特別值得一提的是，項目設(shè)計者在項目開展前私下拜訪所有參加者。確保所有參加者理解他們將要做什么，明白第一位的目標(biāo)就是領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展。這樣，學(xué)員在之前對項目就有了一個明確的期望。

（2）充分利用現(xiàn)有培訓(xùn)理論、模型、工具和方法。

項目中利用大量的培訓(xùn)理論、模型、工具和方法。依然以金融集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目為例。采用的培訓(xùn)模型和工具有：360度調(diào)查表、MBTI性格類型調(diào)查表、領(lǐng)導(dǎo)力影響（L/I）調(diào)查表、改造的Marshall Goldsmith培訓(xùn)模型、組織分析（OA）模型、團(tuán)隊學(xué)習(xí)模型；采用的培訓(xùn)方法有：群策群力法、行動學(xué)習(xí)法、內(nèi)部教練輔導(dǎo)、“講故事”方法等。

同時，GE也善于引入知名商學(xué)院教授為學(xué)員提供指導(dǎo)或參與項目設(shè)計。例如，哈佛商學(xué)院教授Jim Baughman和密歇根大學(xué)管理學(xué)教授Noel Tichy曾分別被克勞頓村聘用，Tichy為克勞頓村設(shè)計課程，并且引入了“行動學(xué)習(xí)”教學(xué)法。在上文的金融集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展項目中，維吉尼亞大學(xué)Darden商學(xué)院JimClawson教授、達(dá)特茅斯學(xué)院全球領(lǐng)導(dǎo)力研究中心主任Marshall Goldsmith教授、南加利福尼亞大學(xué)領(lǐng)導(dǎo)力研究所主任Jay Conger教授分別為項目授課或提供支持。

（3）始終圍繞學(xué)員展開項目。

學(xué)員是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)項目的主體，所有項目從設(shè)計到實施均圍繞學(xué)員展開。潛在項目參加者和實際參加者都在項目開始前被調(diào)查或訪談，而項目開展后，每位學(xué)員都由一位GE內(nèi)部教練負(fù)責(zé)輔導(dǎo)，每天晚上都有一個“爐邊聊天”環(huán)節(jié)，在非正式的對話中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)現(xiàn)身說法，所有人無拘無束地參與討論并從其他人的認(rèn)識中獲益。

每位學(xué)員都有屬于自己的三份調(diào)查表的報告，學(xué)員結(jié)合調(diào)查結(jié)果可以與教練進(jìn)行單獨(dú)交流，一起討論下一步的個人行動計劃。即使在項目結(jié)束后，每位學(xué)員也能得到長達(dá)6個月的跟蹤以確保其所學(xué)被應(yīng)用到了工作崗位。這樣，既保證了項目的整體性又保證了對每位學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)力需求的針對性。

（4）公司高管深度介入項目過程

在克勞頓村的授課教師中有大約85%是GE的各級領(lǐng)導(dǎo)。以GE公司2008年6月舉辦的MDC項目為例，分別有首席營銷官Beth Comstock、國際業(yè)務(wù)副總裁NaniBeccalli、商業(yè)金融集團(tuán)CEO Mike Neal以及GE公司CEO Jeff Immelt參加高層對話環(huán)節(jié)。由于BMC和EDC項目學(xué)員層次更高，可以推斷會有更多GE高級管理層參與這兩項培訓(xùn)。

除了參與人數(shù)和頻次很高，參與方式也非常深入。GE前任CEO杰克·韋爾奇在其自傳中講述了他是如何參與這些培訓(xùn)項目的。“無論什么時候去克勞頓村，我從不發(fā)表演講。我喜歡公開而廣泛的交流……我把我的想法帶到每一間課堂上，通過我們的交流使這些想法更加豐富。我希望每一個人都能給我以反饋和挑戰(zhàn)……在我與他們交談之前，我有時候會提前交給他們一份手寫的備忘錄，上面寫著我準(zhǔn)備討論的一些問題……MDC班和EDC班的問題不同……我還會要求每個人講述一個他在過去的12個月里遇到的領(lǐng)導(dǎo)方面的兩難困境……我會把我自己的經(jīng)歷帶到課堂上，引發(fā)大家的討論?！ㄟ^我們這些討論，教室里的每一個人在離開的時候都知道：在面對又一個艱難選擇的時候他們并不孤獨(dú)?！?/p>

作者簡介：劉亦飛，寶鋼人才開發(fā)院管理研修中心培訓(xùn)師