在上期我們談到，由于人的自私性，當任務(wù)對員工缺乏動力時，盲目依靠權(quán)力、獎懲資源的擴大和個人魅力的包裝，并不能持續(xù)、有效提高執(zhí)行力。

    事實上， 權(quán)力、獎賞和個人魅力等方式上的問題并不在于它們根本無效，也不在于這些手段不應(yīng)當被使用，而是在于管理者總是不假思索地將其作用在員工本來就應(yīng)該完成的任務(wù)上。他不知道實際上還有更好的方法激勵他人的行為。

    仔細觀察那些在同事和家人眼中公認的善于處理問題的高手，會發(fā)現(xiàn)：他們總是通過改變他人觀點的方式來改變其行為。這些人其實都明白，靠行使領(lǐng)導權(quán)力或提供獎勵的方式，確實能在短期內(nèi)和淺層次上鼓勵人們行動。但他們更加清楚的是，通過對個人、社會和結(jié)構(gòu)這三個方面進行探索，一定可以找到更好地激勵他人行動的因素。

    這些因素，其實就是和任意特定行為相關(guān)的自然結(jié)果。例如，“如果你無法有效地控制糖尿病，以后很可能會被截肢!”這就是錯誤行為的自然結(jié)果，告知這個結(jié)果足夠了，而沒必要和病人說：“如果你繼續(xù)吃糖就關(guān)禁閉!”這反而會讓人產(chǎn)生逆反心理。

    這就像很多家長看到女兒喜歡上了一個不值得喜歡的人，便粗暴地說：如果你和他好，就不認你這個女兒，結(jié)果反而促成了很多私奔。華人經(jīng)濟學家張五常曾說：突破規(guī)定限制，是每個人本能的欲望——沒錯，當一個人在“游客止步”的地方看到一處普通的風景，很有可能獲得比在常規(guī)旅游區(qū)看到的奇特風景更大的快感!

    首先要設(shè)法揭示“自然結(jié)果”

    我們的社會行為會涉及一系列事件，這些事件的影響范圍可以是一個人，也可以是數(shù)百萬人?？梢哉f，結(jié)果組合便是由系列事件構(gòu)成的，在這些結(jié)果中有一個名為“自然結(jié)果”的子集，它是不受任何權(quán)威力量影響?yīng)毩⒋嬖诘?。與此對應(yīng)，帶來這種結(jié)果的解決方式不需要任何強迫、武斷決定或個人魅力。有了它，父母不用再厲聲喝止孩子的錯誤行為，老板不用再動輒以處分作為威脅員工工作的手段。這是因為，自然結(jié)果不但總是存在，而且永遠都是潛在的激發(fā)行為動機的方式。

    當然，結(jié)果會自然發(fā)生，但有時卻不易覺察，這主要有兩種情況：一是具有長期影響而短期無法覺察;另一種自始至終悄無聲息地出現(xiàn)，例如很多人被查出得了癌癥后仍然不清楚到底是因為飲用水問題還是家族遺傳或者外部輻射導致。也有很多人直到員工跳槽，仍然不知道是因為待遇原因還是辦公室政治。作為管理者要做的就是幫助對方盡早清楚地認清他們自己無法看到(或記起)的結(jié)果，具體有以下五種做法：

    第一，闡述當前價值。在和對方分析、探討各種行為結(jié)果時，應(yīng)注意對對方來說最核心的價值，即他們最關(guān)注什么?這才是你能發(fā)揮最大影響力的地方。接下來，應(yīng)當幫助對方了解這樣一個事實，即你的提議可以讓他們更好地實現(xiàn)自己期望的價值。只要你能營造出足夠的安全氛圍，就可以開誠布公地和對方探討各種價值問題。舉個有些粗暴的例子，醫(yī)生是如何勸說已經(jīng)做過兩次胃旁路手術(shù)卻繼續(xù)暴飲暴食的患者?“老兄，你的飲食習慣真的該改改了，否則你的老婆會屬于你的情敵，孩子也會被他虐待。你有沒有關(guān)注過這個問題呢?”

    闡述和衡量當前價值的一個最直接手段，是聯(lián)系當前的獎勵。雖然一開始就討論獎勵并不是最好的方式，但最后你還是會和對方談到獎勵問題。這樣做可以讓對方認識到滿足特定期望給自己帶來的好處，如職位升遷、影響力增加、存款變多或是風險下降等。

    第二，衡量短期收益和長期損失。向?qū)Ψ秸f明短期享受和長期問題之間必然存在的聯(lián)系。例如：“要是你繼續(xù)看電視不去寫作業(yè)，成績就會越來越差，以后沒法進入好學校，沒法找到好工作，就會永遠也開不上自己的保時捷。”

    第三，突出長期利益。這一點也是撫養(yǎng)子女或企業(yè)處于創(chuàng)業(yè)期時比較常見的問題，同時也是衡量終生成就的最佳指標。如果人們可以忍受當前面對的小困難，為了實現(xiàn)更遠大的目標放棄眼前的享受或回報，那他們的生活必將越來越美好(減肥、學習等活動莫不如此)。曾有研究者在每個孩子面前放一塊軟糖，告訴他們自己要出去一會兒，如果回來的時候他們沒有吃掉糖果，便會得到另一塊軟糖作為獎勵。經(jīng)過多年跟蹤調(diào)查，研究者發(fā)現(xiàn)那些能夠忍受誘惑等待自己回來的孩子在人生道路上取得的成就遠遠大于那些馬上把糖果吃掉的孩子，無論從哪個角度對比，結(jié)果都是如此。因此，為了幫助對方堅持正確的行為，你必須打消他們對短期利益的過度渴望，讓他們學會關(guān)注長期利益。

    第四，祭出潛在受害者。這一招也許最能取得普遍效果，卻也最容易被忽視。正如當你替別人帶小孩，往往比帶自己孩子更緊張(如果把人家孩子磕著了，你的壓力往往會比自己孩子磕著更大)，描述某種錯誤行為對他人造成的意料之外的難以預見的不利影響，往往能創(chuàng)造更大的責任動機。例如，在家庭生活中，父母可以說：“露易絲，你知道嗎，當你拿弟弟的體重開玩笑時，他躲在房間里哭了整整一晚上。我知道，你不是故意去傷害他的，對吧?”在工作場合中，管理者會謹慎但明確地指出錯誤做法對公司各方帶來的結(jié)果：“看，你的失誤導致大家都得放棄休息加班，患高血壓的老板已經(jīng)兩天沒合眼了……”

    第五，利用第三方的觀點。毫無疑問，無論從法律效力還是說服力上，第三方觀點的權(quán)威性經(jīng)常都是當事人不能比的。利用第三方觀點有兩種基本方式：請第三方人士來與對方交流;說明某個特定行為的社會影響，可以描述某個人的行為在其他人眼中的看法，例如：“很多人都覺得，看起來你好像并不在乎整個團隊的表現(xiàn)”，“喬布斯最喜歡的員工，就是A那種類型的(前提是對方是喬布斯的粉絲而非鄙視者)”。

    記住，在談及我們的經(jīng)歷時，我們的個人看法總是片面的。因此，你必須幫助對方學會從另一個角度觀察自己的行為。

    另外需要記住的是，無論采用什么手段，在努力說明行為結(jié)果時，必須保持對話的順利進行，讓交談雙方的信息以坦率自然的方式持續(xù)性流動。

    必要時也必須使用處罰措施

    有時管理者嘗試了各種更“科學”的手段，但仍無濟于事，這時就不得不考慮采用大棒手段來懲罰對方的錯誤了，但處罰行為必須符合以下條件：從組織利益角度，對方所做的事需要立即采取行動;從管理者角度，對方的行為超出了可以忍受的范圍，從暗中抵制變成明目張膽地挑戰(zhàn)管理者的權(quán)威;在解釋了行為的結(jié)果，已經(jīng)進行過多次勸告，但你的員工仍然我行我素，對你們達成的協(xié)議熟視無睹。面對這些情況，你就需要改變策略。但在采用這種危險方法時，應(yīng)當牢記以下幾點：

    第一，掌握足夠信息。如果在處罰對方時，你并不清楚他們過去的背景和行為細節(jié)，你應(yīng)當解釋他們的做法有何錯誤之處，聲明準備對他們進行處罰，然后再回頭解決問題。接下來，你必須和熟悉情況的專業(yè)人士商討具體的處罰步驟。如果你還沒搞清楚問題就勒令對方停薪留職，回家閉門思過，最后卻發(fā)現(xiàn)他們的錯誤頂多只需要警告處罰即可，那你豈不是說話不算話，又該如何收場呢?同樣，這種情況在家庭生活中也很常見，在處罰孩子時父母必須做到言行一致。

    第二， 注意態(tài)度。處罰某人是為了改變對方的錯誤行為，而不是為了打擊對方或者尋求自己的心理平衡甚至以此為樂。為此應(yīng)當保持嚴肅的語氣，說明按照規(guī)定必須采取的措施而不是你的主觀意志。注意，處罰別人并不是一件值得慶祝的樂事，不可以流露出自鳴得意的表情。雖然你的身份從合作者變成了執(zhí)法者，但這絕對不是什么值得沾沾自喜的勝利。

    第三，說明下一步。在向?qū)Ψ浇忉屽e誤行為造成的結(jié)果時，注意說明如果對方繼續(xù)這種做法可能出現(xiàn)的后果。向其說明下一階段的行為結(jié)果，有助于讓對方了解事實并產(chǎn)生行為動機，還能消除誤解，免得當員工接到意外的處罰時抱怨：“沒人跟我說過這樣做會被公司開除啊!”

    第四，一視同仁。在處罰員工時，注意不要偏袒某個人。如果某個員工的某個行為每次都讓你感到不爽，但同樣的行為發(fā)生在別的員工身上時你并不在意，這種做法很不公平。當你對某人實施處罰時，其他人首先關(guān)注的是你的做法是否公平。因此，盡管不同員工的屁股厚實程度不一樣，但你掄棒子的力道卻一定要相同。

    第五，在堅持一視同仁的原則時，另一個關(guān)鍵是面對壓力不要退縮。你一定要按照規(guī)定完成處罰，不能因為對方的反抗或者外部的干預而打退堂鼓。如果你搖擺不定，不但影響公平性，而且會給人們留下色厲內(nèi)荏的印象。

    避免將對話與威脅錯位

    我們之所以稱處罰手段在“必要”時才能使用，因為它有著不可彌補的“負能量”。而也正是因為任何高明 的管理者都有被迫使用這個手段的時候，所以任何人都會對管理者使用懲罰手段抱有先天的戒心，并因此經(jīng)常會把“自然結(jié)果”的討論理解為懲罰性威脅，盡管討論行為結(jié)果和威脅對方是兩種完全不同的行為，兩者之間有著明確的界限。

    而且，管理者本身在執(zhí)行中也會使得這個界限發(fā)生錯位，這主要源于管理者動機的不正確。比如你的動機是懲罰對方，或者是以描述他人錯誤行為的可怕后果為樂，討論自然就會變成威脅對方。而正確的動機應(yīng)當是以一種互惠的方式解決問題，除此之外的做法都會導致對方陷入沉默或暴力應(yīng)對的結(jié)果，而不是積極順從地配合你實現(xiàn)目標。

    當你的動機是正確的，而對方把你對行為的結(jié)果誤解為一種威脅時，這兩種行為之間的界限也會變得模糊。例如：“要是你無法按時完成任務(wù)，為保證不出問題我們以后只會向你分配相關(guān)度較低的工作?！边@句話就有問題，聽起來有些像個人攻擊，也有些像工作威脅。

    盡管你讓對方感到身陷麻煩，而且也許這種體驗是以前的領(lǐng)導留給他們的，在這種情況下無論你怎樣改善自己的技巧或態(tài)度都無濟于事，他們還是會認為你的做法虛偽可疑。如果你注意到對方開始變得緊張不安，必須馬上跳出來交談，重申你的明確目標，以此來重建安全氣氛。

    此時，你首先要告訴對方你的目標是為了解決一個重要問題，你的手段只想告訴他們這種做法的自然結(jié)果，然后讓他們自己作出是非判斷。一旦對方把你對自然結(jié)果的分析視為威脅，你應(yīng)當將其視為一個安全問題，馬上著手進行恢復。

    恢復安全另一個必要手段是互相增加了解。有時你本人都搞不清楚其個人行為會帶來怎樣的結(jié)果，或者并不明白對方為什么如此難以驅(qū)動(其實他很清楚這個做法的自然結(jié)果)。當對方陳述問題時他們或許知道一些你并不了解的內(nèi)情。例如：“是啊，我們可以按你說的去增加工作量，可就怕割草機吃不消?！痹谟懻搯栴}結(jié)果的過程中，你的看法也可能發(fā)生改變?；蛟S到了最后，你會發(fā)現(xiàn)其實自己原來的要求不對，因此改變讓他們按照你的想法去做的念頭。

    所以，以上說的交流自然結(jié)果的手段與理念，同樣適用于下屬“管理”上級。