面對(duì)員工對(duì)于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數(shù)管理者往往會(huì)向更上級(jí)尋求更多的獎(jiǎng)勵(lì)資源或者懲罰的權(quán)力，或者通過出書、演講，包裝和提升自己的個(gè)人魅力。但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們?nèi)プ龅幕蛘哒f是他們應(yīng)該做的事情?

    “我對(duì)動(dòng)機(jī)的理解是，只要抓住對(duì)方的耳朵然后飛奔，他們的身體肯定會(huì)寸步不離?！边@是組織行為學(xué)大師科里·帕特森在《關(guān)鍵責(zé)任》一書中的一句引語，但顯然，盡管每個(gè)人都明白這句話說的是關(guān)于執(zhí)行力驅(qū)動(dòng)的問題，但絕大多數(shù)人都會(huì)誤解這個(gè)“揪住耳朵”的真正含義。

    沒有人懷疑執(zhí)行力對(duì)于組織管理的關(guān)鍵作用，但許多管理者卻并不清楚驅(qū)動(dòng)執(zhí)行力的關(guān)鍵是什么。

    人人都是自私鬼

    事實(shí)上，一個(gè)組織乃至一個(gè)人的絕大多數(shù)的失敗，都源自不愿去做而非沒有能力去做某些正確的事情。例如講究衛(wèi)生才能身體健康，認(rèn)真遵守生產(chǎn)流程和細(xì)心檢查才能避免和減少殘次品，對(duì)投訴客戶更耐心才能減少客戶的不滿情緒……也就是說，大多數(shù)失敗都是源自不為，而非不能;而且即便是不能，也大多源自長期的不為，如任何人都明白只有認(rèn)真學(xué)習(xí)、認(rèn)真培訓(xùn)才能在考試或工作中取得好的成績，但很多人還是因?yàn)槿狈εW(xué)習(xí)、培訓(xùn)的動(dòng)力而庸庸碌碌。

    面對(duì)員工對(duì)于組織命令與組織章程的消極、懈怠甚至抵觸，大多數(shù)管理者往往會(huì)向更上級(jí)尋求更多的權(quán)力，他們認(rèn)為：只要擁有更多的獎(jiǎng)勵(lì)資源或者懲罰的權(quán)力，員工們就會(huì)因?yàn)楹ε禄蛘弑华?jiǎng)勵(lì)所誘惑而更“聽話”。稍微復(fù)雜一些的想法和做法是：行使懲罰與物質(zhì)激勵(lì)等“硬實(shí)力”不是萬能的，個(gè)人魅力的“軟實(shí)力”更重要，于是很多管理者尤其第一把手都喜歡通過出書、演講，包裝和提升自己的個(gè)人魅力……

    但這樣是否就能讓員工去做你想讓他們?nèi)プ龌蛘哒f是他們應(yīng)該做的事情?無論是否做過管理者，大多數(shù)成年人都有過這個(gè)經(jīng)驗(yàn)和告誡：嚇唬和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，往往都無法使得小孩真正用心和持續(xù)去做他應(yīng)該做的事情。而在孩子眼里，父母幾乎擁有無限的懲罰和獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力與資源，父母也無疑是孩子眼里最具魅力和信任的人，但大多數(shù)父母仍然都抱怨孩子“不好管”。

    你能比父母權(quán)力更大、魅力更強(qiáng)嗎?由此可見，對(duì)于組織管理者來說，組織權(quán)力和個(gè)人魅力對(duì)于解決問題來說并無多大幫助。但為什么會(huì)這樣?

    舉個(gè)例子，當(dāng)那些曾被父母抱怨“不好管”的孩子上到高中時(shí)，很多都會(huì)有過被戀人欺騙的經(jīng)歷──他并沒有忘記要開車帶你去參加舞會(huì)，也不是因?yàn)橥蝗坏昧耸裁粗夭?，他只是在最后一分鐘改變了主意而已。結(jié)果，他開著野馬車從你家門口呼嘯而過，車上坐著剛從加州搬到此地的風(fēng)塵女，任由你手中握著已經(jīng)凋謝的花朵，呆坐在家門口傷心不已。

    在談及動(dòng)機(jī)時(shí)，我們腦中便會(huì)浮現(xiàn)出此類自私卑鄙的小人。那些故意違反承諾的家伙，為什么會(huì)讓我們感到如此難受?因?yàn)樗麄儾辉诤跷覀?，他們不?huì)體會(huì)我們的愿望和需求，不會(huì)設(shè)身處地地為我們著想。但想想看，難道生活不是這樣的嗎?如果朋友、家人、同事甚至是老板都能鉆到我們的腦袋里一窺究竟，理解和支持我們的夢(mèng)想，世界豈不是會(huì)變得像圣經(jīng)里說的“到處流淌著牛奶和蜂蜜”那樣美味多滋嗎?那還需要管理學(xué)和管理者干什么?如果真的這樣，管理者們只能更加抱怨這個(gè)讓自己失業(yè)的社會(huì)——記著，警察永遠(yuǎn)不要抱怨小偷太狡猾。

    再想想，當(dāng)我們?cè)诒粡?qiáng)迫去愛、去迎合自己不愛的人、去做自己不想做的事情時(shí)，又何嘗不會(huì)變得如此虛偽和自私?

    沒錯(cuò)，人人都是自私的，私利才是讓人心甘情愿去做事情的根本動(dòng)機(jī)。那么我們?cè)撛鯓幼尡还芾碚弋a(chǎn)生行為動(dòng)機(jī)呢?在確定正確的做法時(shí)，首先需要從內(nèi)心排除你對(duì)最常見的三種錯(cuò)誤做法的留戀，也就是真正認(rèn)識(shí)到：個(gè)人魅力、權(quán)力和獎(jiǎng)賞這三種常見方式并不能有效解決動(dòng)機(jī)問題。

    這些方式都有可能改變?nèi)藗兊挠^點(diǎn)，因此也有可能改變?nèi)藗兊男袨榉绞健５恍业氖?，依靠這些輕率的做法解決問題是很危險(xiǎn)的，而且無法長期維持對(duì)行為動(dòng)機(jī)的影響。

    個(gè)人魅力不可靠

    實(shí)際上，每天生活中的行為動(dòng)機(jī)都是非常細(xì)微的，基本上從來不用搞什么領(lǐng)袖氣質(zhì)那一套，也不用準(zhǔn)備什么長篇大論的臺(tái)詞。盡管如此，認(rèn)為個(gè)人魅力可以有效驅(qū)動(dòng)他人的錯(cuò)誤觀點(diǎn)卻非常普遍。各種圖書和影視節(jié)目都在向觀眾傳達(dá)著這種意識(shí)，讓他們對(duì)其中的光輝形象欽佩不已。例如，在冷戰(zhàn)片《紅潮風(fēng)暴》中，在面對(duì)即將引發(fā)世界大戰(zhàn)的緊急關(guān)頭，丹澤爾·華盛頓扮演的海軍軍官對(duì)潛艇上的無線電發(fā)報(bào)員就來了這么一段“慷慨陳詞”。

    這個(gè)發(fā)報(bào)員必須修好潛艇上的電臺(tái)并和指揮部聯(lián)系，以確定是否要發(fā)射導(dǎo)彈。如果他失敗，潛艇指揮官就必須在無法確認(rèn)信息真?zhèn)蔚那闆r下發(fā)射核導(dǎo)彈，造成敵方的報(bào)復(fù)，最終摧毀整個(gè)世界。

    幸虧這只是一部虛構(gòu)的電影，如果是在現(xiàn)實(shí)生活中面對(duì)如此之大的壓力，估計(jì)那位倒霉的發(fā)報(bào)員就會(huì)崩潰。實(shí)際上，這項(xiàng)任務(wù)的壓力是如此之大，任何明智的管理者都會(huì)盡自己的一切努力為下屬提供支持。不過，電影編劇也是人，他們也會(huì)犯基本歸因錯(cuò)誤，把發(fā)報(bào)員塑造成一個(gè)不需要其他人幫助的角色。在電影中，這位發(fā)報(bào)員需要的是行為激勵(lì)。顯然，他沒修好電臺(tái)是因?yàn)樗€有比拯救世界更重要的事情要做。

    丹澤爾發(fā)表演說，發(fā)報(bào)員深受激勵(lì)，當(dāng)然，觀眾們報(bào)以熱烈掌——這便是個(gè)人魅力制造出的戲劇效果。但是，這一幕實(shí)際上和領(lǐng)導(dǎo)術(shù)并無多少關(guān)系。要想成為有影響力的人，你完全不必煞費(fèi)苦心地去營造什么個(gè)人魅力。

    正如一個(gè)人單純依靠外包裝打造光環(huán)，在現(xiàn)實(shí)生活中很難得到相濡以沫、互為知己的真愛——盡管他們往往會(huì)擁有無數(shù)單方面追求他們的狂熱粉絲。

    權(quán)力強(qiáng)迫更不可靠

    當(dāng)然，依靠暴力更不可能得到真愛。

    心靈和意志上的改變，源自于人們對(duì)行為意義的深入理解和全新認(rèn)識(shí)。赤裸裸地動(dòng)用權(quán)力去命令別人，這樣做可以支配他們的身體，甚至可以讓他們以新的方式行動(dòng)，但很難讓對(duì)方心悅誠服地配合，從而帶來真正意義上的自發(fā)的、深遠(yuǎn)的行為驅(qū)動(dòng)。

    這個(gè)道理看似簡單，但實(shí)際上很多管理者(無論是家庭還是企業(yè)的管理者)并沒有意識(shí)到這一點(diǎn)，他們?cè)诿咳展ぷ骰蛏钪锌傁矚g濫用權(quán)力，以此作為激勵(lì)他人行為的最佳手段。在使用這一手段時(shí)，他們從來不做過多解釋，固執(zhí)地認(rèn)為這才是改變?nèi)藗儗?duì)現(xiàn)有結(jié)果認(rèn)知的最簡單的做法，即為他們?cè)O(shè)定的痛苦結(jié)果。這種思維方式經(jīng)常表現(xiàn)為以下形式：“你要是不能按時(shí)完成這項(xiàng)工作，就等著被炒魷魚吧!”“你要是再敢跟我頂嘴，整個(gè)暑假都別想出門!”

    我們?yōu)槭裁磿?huì)下意識(shí)地迫使別人行動(dòng)? 因?yàn)樵谠u(píng)判他人的行為時(shí)，人們經(jīng)常使用的是品質(zhì)分析法而不是環(huán)境分析法。如果有人給我們帶來了巨大的痛苦，我們會(huì)認(rèn)為這個(gè)人本質(zhì)就是壞的。他們帶給我們的影響越糟糕，我們對(duì)其性格品質(zhì)的假定就越離譜。我們認(rèn)為這些人天生就是極其自私的，他們甚至以我們的痛苦為樂，待人冷漠無動(dòng)于衷已經(jīng)算是他們最好的表現(xiàn)了。最令人討厭的是，我們認(rèn)為他們只能表現(xiàn)出自私的一面，自私就是他們骨子里與生俱來的品質(zhì)。它不是選擇的結(jié)果，而是內(nèi)心潛在的必然沖動(dòng)。

    這種品質(zhì)分析法的影響是顯而易見的。對(duì)我們來說，個(gè)人絕不會(huì)通過耐心和長期忍受的方式來改變其性格。

    但即便我們面對(duì)的是根深蒂固的性格缺陷，就必須使用恫嚇威脅的手段嗎?如果這么想，你就已經(jīng)開始步入歧途了，或者說我們應(yīng)當(dāng)把它們視為一個(gè)危險(xiǎn)信號(hào)。我們?cè)绞怯X得應(yīng)當(dāng)迫使他人行動(dòng)時(shí)，事實(shí)就越發(fā)證明我們的想法有問題。用演員喬治·克斯坦薩(GeorgeCostanza)的話來說就是：“問題并不在于對(duì)方，而在我們自己身上?！?/p>

    必須提醒大家，當(dāng)你感到怒火中燒，很想用權(quán)力或淫威對(duì)他人施加影響時(shí)，腦中必須馬上拉響警報(bào)。如果不能及時(shí)控制這種沖動(dòng)，最后肯定會(huì)付出慘重代價(jià)。

    強(qiáng)迫，首先會(huì)損害人際關(guān)系。每當(dāng)我們決定動(dòng)用權(quán)力迫使別人作出改變時(shí)，特別是在我們感到開心或急躁的情況下，這種關(guān)系會(huì)從互相尊重、互相信任為基礎(chǔ)的良性伙伴關(guān)系，轉(zhuǎn)變成需要不斷監(jiān)督對(duì)方的城管和小販之間的關(guān)系;另外并由此營造出凄涼孤獨(dú)的工作環(huán)境，同事之間談笑風(fēng)生的場面隨之而去，彼此之間坦誠相待解決問題的情形不復(fù)存在。

    其次，強(qiáng)迫行為會(huì)導(dǎo)致抵抗。當(dāng)我們迫不及待地采用強(qiáng)迫手段影響他人的行為時(shí)，人們會(huì)下意識(shí)地認(rèn)為，我們這樣做是因?yàn)槲覀冋J(rèn)為他們具有不好的行為動(dòng)機(jī)，認(rèn)為我們不尊重他們。此外，這種做法還會(huì)傳達(dá)出這樣一個(gè)信號(hào)，即我們只在乎自己的目標(biāo)，毫不考慮對(duì)方的目標(biāo)。換句話說，這種做法會(huì)破壞安全氛圍。當(dāng)安全感消失之后，對(duì)方馬上會(huì)變得高度自我防御，最后表現(xiàn)為毫無原則地抵制我們的觀點(diǎn)。

    再次，強(qiáng)迫行為缺乏持久影響。20世紀(jì)30年代中期，庫特·盧因(Kurt Lewin)及其同事展開了一項(xiàng)很有意思的調(diào)查，這項(xiàng)調(diào)查徹底終結(jié)了一個(gè)普遍流傳的觀點(diǎn)，即權(quán)力可以帶來持久性的結(jié)果。調(diào)查者把受試的管理人員隨意分為三種管理類型，即專制型、不干涉型和民主型。根據(jù)各自被指派的類型，受試者負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)。不出研究者的預(yù)料，當(dāng)管理者在室內(nèi)時(shí)，專制型(權(quán)力式)管理團(tuán)隊(duì)的產(chǎn)量最高;與此相反，當(dāng)管理者離開時(shí)，強(qiáng)迫行為下實(shí)現(xiàn)的產(chǎn)量最低。

    也就是說，如果人們僅僅是因?yàn)楹ε鹿芾碚卟殴ぷ鞯?，那么?dāng)恐懼感消失時(shí)這種強(qiáng)迫式動(dòng)機(jī)也會(huì)隨之消失。

    外部獎(jiǎng)賞也不可靠

    事實(shí)上，對(duì)于強(qiáng)迫與處罰手段，現(xiàn)在大多數(shù)管理學(xué)理論研究者和管理者都已經(jīng)持否定觀點(diǎn)，更多的管理者則喜歡用獎(jiǎng)勵(lì)手段去實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)所謂的雙贏和快樂管理。而即便是一些平庸的家長們也早就意識(shí)到了這種做法的危害性：外部獎(jiǎng)勵(lì)手段并不能解決問題，不能代替內(nèi)在驅(qū)動(dòng)實(shí)現(xiàn)改變行為的目標(biāo)。

    例如，如果你想讓孩子好好讀書或是喜歡上閱讀，有什么好辦法可以把他們的目光從電視或游戲機(jī)轉(zhuǎn)移到書本上呢?有不少家長選擇掏錢獎(jiǎng)勵(lì)孩子閱讀，他們的想法很簡單，只要付錢孩子就愿意讀書，只要孩子們讀起書，他們自然會(huì)喜歡上閱讀。但不幸的是，外部獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)扼殺內(nèi)心的滿足感，這些孩子讀書的目的是得到零花錢，而不是為了閱讀本身。因此，一旦你不再支付現(xiàn)金，他們馬上就會(huì)丟掉書本。

    與此類似，如果你一直使用某種獎(jiǎng)勵(lì)方式鼓勵(lì)人們?nèi)プ霰緛砭褪撬麄兎輧?nèi)的事，希望這樣能讓結(jié)果組合變得更好，這種做法其實(shí)很危險(xiǎn)，因?yàn)樗鼤?huì)破壞甚至摧毀這件工作帶來的內(nèi)心滿足感，而且會(huì)把人們的注意力從工作本身的合理原因轉(zhuǎn)移到其外部獎(jiǎng)勵(lì)條件上去。當(dāng)管理者長期使用這種做法時(shí)，外部獎(jiǎng)勵(lì)會(huì)讓人們混淆工作的真正目的。因此，一般認(rèn)為，特別的獎(jiǎng)勵(lì)應(yīng)當(dāng)留給特別的工作表現(xiàn)，而不是隨便用。