對于創(chuàng)業(yè)企業(yè)來說，利用現(xiàn)有知識還是探索新知識，是一個問題。

  根據(jù)美國著名管理學者詹姆斯·馬奇的觀點，利用與探索是企業(yè)開展學習的兩種基本機制。利用式學習，是指以“提煉、選擇、生產(chǎn)、效率、持續(xù)改進、實施、執(zhí)行”等為主要特征的學習行為，其本質(zhì)是企業(yè)對已有知識的開發(fā)與利用;探索式學習是指以“搜索、發(fā)現(xiàn)、實驗、嘗試、冒險”等為主要特征的學習行為，其本質(zhì)是對不同于現(xiàn)有知識基礎的新穎知識的追求與獲取。

  實踐中，開展兩類學習的方式有很多種，例如，模仿、反向工程是最直接也是最常見的一種利用式學習;技術購買，與大學、科研機構(gòu)、同業(yè)企業(yè)的產(chǎn)學研合作也是許多企業(yè)快速掌握關鍵技術的有效途徑;對于創(chuàng)業(yè)者而言，尋找風投基金，不斷地實驗與嘗試，最后開發(fā)出產(chǎn)品，則是典型的探索式學習。

  由于資金、人才、信息等資源的不足，創(chuàng)業(yè)企業(yè)在利用和探索之間往往會表現(xiàn)出很明顯的偏好。技術出身的創(chuàng)業(yè)者，容易過度專注前沿技術的探索，他們的策略是：只要開發(fā)出“完美”的產(chǎn)品，就一定能贏得市場。而那些對技術不那么敏感的創(chuàng)業(yè)者，往往更關注市場需求——在產(chǎn)品開發(fā)方面，強調(diào)利用、注重效率，產(chǎn)品可以不那么“完美”，重要的是能夠很好地滿足消費者的需求。我們可以將這兩種企業(yè)定義為“技術型的創(chuàng)業(yè)公司”和“市場型的創(chuàng)業(yè)公司”。

  根據(jù)長期跟蹤研究，市場型創(chuàng)業(yè)公司平均比技術型創(chuàng)業(yè)公司活得更久，但技術型的創(chuàng)業(yè)公司一旦度過最困難時期，產(chǎn)品得到市場認可，其發(fā)展后勁更為充足，只是這類企業(yè)多數(shù)熬不過黎明前的黑暗時刻。因此，為了“生存”，許多企業(yè)選擇利用式學習作為有效獲取外部知識與信息的主要途徑。

  對市場知識的探索，首先從明確企業(yè)目標市場類型開始。常見的市場類型有以下三種：

  現(xiàn)有市場(生產(chǎn)已有產(chǎn)品，擴大市場份額);

  細分市場(生產(chǎn)改良產(chǎn)品，細分現(xiàn)有市場);

  全新市場(生產(chǎn)全新產(chǎn)品，開拓全新市場)。

  征服不同市場需要不同的策略，適用于這家公司的策略不一定適用于另一家公司。市場類型決定一切，不加區(qū)別地對待絕非明智之舉。

  現(xiàn)有市場：利用為主，探索為輔

  現(xiàn)有市場的概念比較容易理解，這一市場的特點是客戶都是現(xiàn)成的，產(chǎn)品所能解決的問題已為大眾所熟知，企業(yè)不需花費太多精力去探索客戶。但同時競爭對手也是現(xiàn)成的，或者說，正是競爭對手的存在界定了現(xiàn)有市場的存在，所以進入這一市場會面臨非常激烈的競爭。比如當前的手機、筆記本電腦等市場都是典型的現(xiàn)有市場。

  企業(yè)要想進入這一市場，與競爭對手就產(chǎn)品功能、性價比方面開展競爭，最有效的途徑就是尋求廣泛的外部合作，不斷開展利用式學習，此時不僅要學習合作伙伴的先進技術，還要學習合作伙伴高效的管理經(jīng)驗與流程，提升企業(yè)的運作效率與資源整合能力。此外，要想在現(xiàn)有市場獲得可持續(xù)的競爭優(yōu)勢，還需要投入資源進行適當?shù)募夹g探索，把握技術前沿，累積核心競爭力。否則，長期致力于利用、忽視探索的企業(yè)容易陷入一種次優(yōu)的穩(wěn)定平衡狀態(tài)，無法找到企業(yè)賴以持續(xù)發(fā)展的競爭基礎。

  普拉迪數(shù)控科技有限公司成立于2008年，主要從事高速高精密數(shù)控機床的研發(fā)與生產(chǎn)。2013年，公司營收超過8000萬元，2014年有望超過1億元，達到中型企業(yè)的規(guī)模標準。

  普拉迪的快速發(fā)展，得益于與日本靜岡株式會社的緊密合作。為了更好地學習日本在高端數(shù)控機床領域的技術、經(jīng)驗，公司在日本成立了普拉迪(日本)株式會社，以該平臺為依托，普拉迪的研發(fā)人員不斷開展應用式學習，把握高檔數(shù)控系統(tǒng)和關鍵功能部件的技術發(fā)展趨勢。靜岡則在普拉迪設立辦公室，定期派員為普拉迪提供成套圖紙及核心技術支持，進一步提升了普拉迪開展學習、將技術轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力。

  作為提供技術支持的回報，普拉迪生產(chǎn)的產(chǎn)品，要以合同價優(yōu)先提供給靜岡，靜岡再在合同價的基礎上加價30%至70%出售給日本企業(yè)。這樣，靜岡獲得了普拉迪的低成本優(yōu)勢，普拉迪則獲得了靜岡的核心技術支持。這是一種典型的“利用式成功”。

  從普拉迪的案例我們可以看出，想進入現(xiàn)有市場的創(chuàng)業(yè)企業(yè)，需要創(chuàng)業(yè)者本身具備一定的資源基礎。所以，這一方式并不適合初出茅廬的創(chuàng)業(yè)者，而更適合那些已有過在大公司多年工作經(jīng)驗、積累了一定的資源和實力、甚至已功成名就卻還不乏創(chuàng)業(yè)激情的創(chuàng)業(yè)者。

  細分市場：探索與利用并重

  如果企業(yè)的策略是向現(xiàn)有市場推出一些改良的產(chǎn)品，則稱為進一步細分市場。比較常用的尋找細分市場策略有兩種：低成本策略和小眾策略。

  低成本策略，就是向低端用戶提供低價格、高性能的產(chǎn)品。比如國產(chǎn)的“山寨手機”市場，就是一大批中小微手機制造企業(yè)在爭奪農(nóng)村市場的過程中共同打造的一個奇觀。盡管這一現(xiàn)象受到不少詬病，但不可否認，“山寨手機”對提高我國手機覆蓋率起到了非常重要的作用，也催生了一些如“天語”等有實力開始走自主品牌道路的企業(yè)。

  與低成本策略不同，小眾策略主要關注的是現(xiàn)有市場的一些特殊群體，其目標是解決現(xiàn)有產(chǎn)品未能滿足的特殊需求，如忽視某些性能，大幅度提高特殊群體所關注的某些性能。

  雖然多數(shù)創(chuàng)業(yè)企業(yè)都把細分市場作為一個突破口，但要取得成功并不容易。選擇低成本策略，在技術上應注重對外部技術知識的廣泛利用，想方設法滿足目標消費者的一切需求，在管理上也要注重對流程的優(yōu)化與效率，這對降低成本具有顯著作用。選擇小眾策略，既要注重對市場知識的探索，發(fā)掘有潛力的小眾市場，還要結(jié)合對技術知識和管理知識的利用，針對性地開發(fā)出有足夠吸引力的改良型產(chǎn)品。

  當創(chuàng)業(yè)者想要在一個競爭激烈的市場尋求突破時，最重要的工作就是培養(yǎng)對市場知識與信息的敏銳嗅覺，探索出未被關注卻可能蘊藏巨大潛力的小眾市場，贏得市場份額。當然，要開發(fā)出滿足這一需求的產(chǎn)品，對技術知識與管理知識的利用與探索也不可或缺。針對細分市場的產(chǎn)品，對市場的探索與對技術的利用應該是同步的，后者對前者還可能起到一個促進作用。例如，參加行業(yè)舉辦的技術研討會，可以讓企業(yè)在了解技術發(fā)展前沿的基礎上，更深入地思考哪些技術點的改進與突破可以進一步完善產(chǎn)品的功能?哪些顧客可能對這些功能感興趣?然后不斷地嘗試，驗證自己的想法。這種從技術出發(fā)的反向思維模式也是尋找小眾市場的一種可能途徑。

  全新市場：探索為主，利用為輔

  全新市場，是指公司開發(fā)了一種新的產(chǎn)品或服務，讓用戶能夠做到以前無法做到的事。比如，康柏公司開創(chuàng)了便攜式計算機市場，F(xiàn)acebook的出現(xiàn)改變了以往的社交規(guī)則，硅谷傳奇“特斯拉”目前正在沖擊著傳統(tǒng)汽車制造業(yè)的游戲規(guī)則。

  可能很多人覺得如今這個時代開創(chuàng)全新市場的難度越來越大，機會越來越少，但就像馬云最近在清華大學的演講中所言：“年輕人糾結(jié)IT行業(yè)都給阿里巴巴、騰訊、百度搞去了，我們剛出來也覺得機會給IBM、思科、微軟拿走了，但是你要相信，30年以后的中國企業(yè)一定比今天好，一定比明天大?！比魏我粋€時代都有其時代特征，都不會缺乏機會，就看你有沒有足夠的創(chuàng)新精神。

  如今的商業(yè)時代，客戶需求更加多元，需求變化的速度也越來越快，所以，致力于開創(chuàng)全新市場的新創(chuàng)企業(yè)，必須要有更強的探索精神，更敏銳的市場眼光，挖掘客戶待解決的問題，進行技術探索，開發(fā)出能夠解決用戶問題的產(chǎn)品，并說服顧客接納產(chǎn)品。然而，這個過程中，企業(yè)唯一的砝碼僅僅是一個好的創(chuàng)意，要證明這個創(chuàng)意的價值，可能會面臨很多挫折、經(jīng)歷很多失敗，因此，還需要創(chuàng)業(yè)者尋找到有耐心和有實力的投資者并對整個創(chuàng)業(yè)過程進行有效管理，否則可能熬不過黎明前的寒夜。

  關于創(chuàng)業(yè)過程的管理，硅谷創(chuàng)業(yè)家埃里克·萊斯的《精益創(chuàng)業(yè)：新創(chuàng)企業(yè)的成長思維》一書提出了深刻的洞見。所有致力于開創(chuàng)全新市場的創(chuàng)業(yè)者們，都應該好好領會一下“精益創(chuàng)業(yè)”的主要思想：最小可用品、客戶反饋、快速迭代;學習是新創(chuàng)企業(yè)進步的重要部分，了解客戶所需之外的任何努力都可以不要。

  精益創(chuàng)業(yè)是一套徹底的以顧客為中心的創(chuàng)業(yè)管理方法。開創(chuàng)新市場最大的挑戰(zhàn)在于：證明最初的創(chuàng)意有價值。何為價值?精益思維方式將價值定義為“向顧客提供利益”，除此之外都是浪費。因此，直到產(chǎn)品被成功開發(fā)并得到顧客接納之前，公司所有的學習都應該是圍繞客戶探索展開的。特別是對于那些想要開辟全新市場的公司而言，當創(chuàng)業(yè)者有一個好的產(chǎn)品創(chuàng)意之后，不要急著按照標準的產(chǎn)品開發(fā)流程，直到做出自己認為“完美”的產(chǎn)品才將其呈現(xiàn)給顧客，而是應該不斷地將自己的努力拿到市場中檢驗，看看這些努力換來了多少“經(jīng)證實的認知”。

  “精益創(chuàng)業(yè)”并不是一種全新的理論，而更像是一種優(yōu)秀的提煉，因為如今我們看到的許多高科技公司或產(chǎn)品都是以這一方式被創(chuàng)造出來的。比如Facebook，馬克·扎克伯格最初在宿舍里鼓搗出來時，只有一個男女彼此投票的功能，看對方的頭像是否好看，后面根據(jù)用戶反饋，才逐漸加入了照片分享、評選、個人主頁、溝通傳播等功能，由于產(chǎn)品是在充分理解客戶需求的基礎上迭代做出的，因此能夠得到用戶的廣泛認可，其發(fā)展像病毒擴散的方式一樣迅速傳播開來。微信也是以這樣一種方式迅速發(fā)展，不追求一次性滿足客戶的所有需求，而是抓住客戶快速變化的需求，一次次迭代，不斷更新版本，讓產(chǎn)品的功能不斷完善。微信在第一年即發(fā)布了15個版本。

  不是創(chuàng)造需求，而是發(fā)掘需求

  最后要再次強調(diào)的是，無論創(chuàng)業(yè)者面對的是現(xiàn)有市場、細分市場還是全新市場，對顧客需求的掌握都應該是學習過程中最應關注的問題。需求不可能被創(chuàng)造，它一直存在于人的頭腦中，區(qū)別只在于它是顯性的還是潛在的，如果是潛在的，你怎么去發(fā)掘它，然后以什么方式去滿足它。是因為喬布斯開發(fā)出了智能手機，所以創(chuàng)造了大眾對智能手機的需求嗎?不是，是因為喬布斯把他自己當成了最挑剔的顧客，并在他的理念里有了一個“沒有鍵盤的手機”的需求，所以他開發(fā)出了智能手機這一劃時代產(chǎn)品來滿足這一需求。

  任何好的創(chuàng)意都應該是從需求出發(fā)，差別在于誰最早意識到了這一需求?創(chuàng)業(yè)者還是消費者?能將自己天馬行空的奇思妙想變成現(xiàn)實，那是天才做的事。我們大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者只是平凡人，需要系統(tǒng)地學習發(fā)掘顧客潛在需求的方法并去實現(xiàn)它，能做到這一點，也能取得不平凡的成就。

  還是埃里克·萊斯的那句話，“學習是新創(chuàng)企業(yè)的重要部分，了解顧客所需之外的任何努力都非必要”。