新一輪國(guó)有企業(yè)改革，從人力資源的角度來(lái)說(shuō)，成敗命門在于國(guó)企干部能否真正成為人才市場(chǎng)的職業(yè)經(jīng)理人，管理思路和管理制度的設(shè)計(jì)能否剝離其“干部”的特定含義，真正遵循經(jīng)理人的職業(yè)定義和市場(chǎng)規(guī)律。

    從國(guó)企干部到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)換，障礙并不在“干部”二字。國(guó)家這幾年試圖建立企業(yè)家市場(chǎng)，在國(guó)企推行職業(yè)經(jīng)理人認(rèn)證成效不大，原因在于去掉“干部”二字并沒(méi)有解決國(guó)企干部轉(zhuǎn)身份的關(guān)鍵要素：職業(yè)任職資格體系、專業(yè)能力評(píng)價(jià)機(jī)制和人才市場(chǎng)化配置。反觀華為，其管理者雖一律稱為“干部”，設(shè)置有專門的干部部，但其任職資格、配置機(jī)制、職業(yè)成長(zhǎng)等機(jī)制卻是完全市場(chǎng)化的?？梢哉f(shuō)，國(guó)企干部轉(zhuǎn)變身份的成敗關(guān)鍵是能否實(shí)現(xiàn)職業(yè)化、專業(yè)化和市場(chǎng)化。 

     “國(guó)企干部”角色的內(nèi)在矛盾

    在混合所有制經(jīng)濟(jì)條件下，國(guó)企干部如果不能完成身份和角色的轉(zhuǎn)變，企業(yè)內(nèi)行政思路和市場(chǎng)思路發(fā)生碰撞，就會(huì)成為管理實(shí)踐中各種內(nèi)耗的根源，而最終導(dǎo)致混合改制失敗。

    所以，是時(shí)候再審視一下“國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部”這件職業(yè)外衣了。

    國(guó)企干部和市場(chǎng)上的職業(yè)經(jīng)理人最大的不同來(lái)源于自我角色認(rèn)知。心理學(xué)研究表明，人的壓力來(lái)源很大程度來(lái)自于角色認(rèn)知和沖突。國(guó)企干部的壓力一方面來(lái)自行政序列中的職業(yè)操守和游戲規(guī)則。如主要對(duì)上級(jí)組織負(fù)責(zé)，讓上級(jí)滿意，強(qiáng)調(diào)組織忠誠(chéng)，其職業(yè)能力的評(píng)價(jià)、考核標(biāo)準(zhǔn)也全部采用行政干部的評(píng)價(jià)指標(biāo)。另一方面是國(guó)企管理者身上承擔(dān)的企業(yè)發(fā)展的市場(chǎng)壓力難以有效傳遞。如國(guó)企管理者要關(guān)注和諧、強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，在機(jī)會(huì)和資源配置方面，穩(wěn)定放在優(yōu)先位置。這些與企業(yè)組織對(duì)于管理者先天性的績(jī)效要求相矛盾。

    國(guó)企管理者的角色、身份定位和企業(yè)管理實(shí)踐的要求存在著內(nèi)在沖突，自然就難以實(shí)現(xiàn)對(duì)績(jī)效目標(biāo)負(fù)責(zé)的使命。

    在政企分開過(guò)程中，國(guó)企里發(fā)生了一些微妙的變化：管理者仍然是干部身份，但開始強(qiáng)調(diào)責(zé)任導(dǎo)向。這種變化解決了國(guó)企管理者在企業(yè)內(nèi)的管理權(quán)威性的問(wèn)題，即國(guó)企管理者要對(duì)企業(yè)的發(fā)展負(fù)責(zé)。

    然而，這一法定管理權(quán)威屬于上級(jí)指派，而不是來(lái)自于其職業(yè)的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)力，不是順應(yīng)企業(yè)組織對(duì)管理者的內(nèi)在要求和規(guī)律“自然而然”成長(zhǎng)進(jìn)化的結(jié)果，國(guó)企干部仍然難以實(shí)現(xiàn)真正的職業(yè)化的轉(zhuǎn)變。

    簡(jiǎn)單地說(shuō)，沒(méi)有真正轉(zhuǎn)換國(guó)企干部的身份內(nèi)涵，沒(méi)有真正解決管理者的職業(yè)化、專業(yè)能力問(wèn)題和市場(chǎng)化成長(zhǎng)配置機(jī)制的任何形式的“轉(zhuǎn)身份”，都是換湯不換藥的形式主義。

    華為“干部部”管的不是干部

    長(zhǎng)期存在的“國(guó)企干部”現(xiàn)象使得“干部”一詞成為一個(gè)特殊符號(hào)。但是在民營(yíng)企業(yè)華為公司，卻在組織形式上專門存在一個(gè)“干部部”，并以此來(lái)統(tǒng)領(lǐng)業(yè)務(wù)部門的干部管理和人力資源管理工作。

    不過(guò)在華為，其實(shí)并沒(méi)有一個(gè)確定的干部定義，比如干部到底包括哪些人，要滿足什么條件等。新員工入職華為時(shí)，員工信息登記表上都有一個(gè)干部身份的填報(bào)。因此，華為的干部不僅僅是管理者，還包括管理者的后備隊(duì)伍。這一點(diǎn)與有行政級(jí)別的國(guó)企干部的身份識(shí)別是不同的，華為的干部更多的是回歸到責(zé)任和義務(wù)。

    在華為存在兩個(gè)職位體系：一個(gè)是組織賦予的管理職位，如某某部長(zhǎng);另一個(gè)是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中的專業(yè)管理職位，如專家與高級(jí)工程師等。前者基于責(zé)任體系劃分，后者基于業(yè)務(wù)能力體系劃分?；跇I(yè)務(wù)能力的分階工具是任職資格體系。

    華為的干部管理在任職資格和標(biāo)準(zhǔn)上有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

    第一，強(qiáng)調(diào)干部任職資格，關(guān)注管理者的職業(yè)能力成長(zhǎng)。雖然在華為干部是對(duì)普羅大眾的稱呼，但成為真正意義上的管理者，卻是有明確要求的。如強(qiáng)調(diào)干部必須從基層成長(zhǎng)而來(lái)，即便空降，組織上也有個(gè)履行程序的鍛煉階段，想辦法讓空降兵與一線接觸，熟悉業(yè)務(wù)。在實(shí)踐中，華為也是優(yōu)先從成功實(shí)踐和優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)中選拔干部，優(yōu)先在主戰(zhàn)場(chǎng)、一線和艱苦地區(qū)選拔干部。

    華為有專門的任職資格體系以支持、鼓勵(lì)專家型人才進(jìn)入專家通道。華為認(rèn)同專業(yè)貢獻(xiàn)，這避免了為了認(rèn)同專業(yè)貢獻(xiàn)、提拔業(yè)務(wù)專家成為管理者，從而出現(xiàn)“多了一個(gè)蹩腳的管理者，少了一個(gè)優(yōu)秀的專家”的現(xiàn)象。

    第二，強(qiáng)調(diào)管理者的使命和責(zé)任。在華為，主管不好當(dāng)，不僅要管業(yè)務(wù)，還要開展“端到端”業(yè)務(wù)流程建設(shè)和管理改進(jìn)，滿足客戶需求，提升經(jīng)營(yíng)效益。同時(shí)，主管還擔(dān)負(fù)著強(qiáng)化思想、價(jià)值觀的傳承，開展組織建設(shè)、干部管理和團(tuán)隊(duì)運(yùn)作，實(shí)現(xiàn)整體作戰(zhàn)的職責(zé)。

    華為對(duì)管理者的評(píng)價(jià)指標(biāo)之一就是其下屬的成長(zhǎng)和進(jìn)步。團(tuán)隊(duì)輸出的管理者越多，說(shuō)明這個(gè)團(tuán)隊(duì)管理者的能力越強(qiáng)。所以，華為對(duì)管理者的培訓(xùn)實(shí)際的主體仍然在業(yè)務(wù)部門，而不只是干部部門組織的培訓(xùn)、考核和認(rèn)證等行為。

    而華為的后備干部資源池，不僅包括后備隊(duì)伍，副職的任用在華為也很普遍。這種后備干部機(jī)制使管理者存在很大的危機(jī)感，促使他們盡可能盡職盡責(zé)把工作做扎實(shí)。

    第三，強(qiáng)調(diào)干部的專業(yè)能力。在華為有“干部四力”的說(shuō)法，說(shuō)的是干部持續(xù)取得高績(jī)效行為所應(yīng)該具備的四種能力：領(lǐng)導(dǎo)要有決斷力;副職和職能部門的主管要有理解力和執(zhí)行力;與人的連接力，即合作能力。

    除了通過(guò)任職資格和標(biāo)準(zhǔn)體系對(duì)干部的職業(yè)化能力、使命和責(zé)任及成長(zhǎng)路徑作出規(guī)定外，華為還建立了分層分類的干部管理機(jī)制，使得干部的選用、培養(yǎng)、評(píng)價(jià)及進(jìn)退方面既符合市場(chǎng)化規(guī)律，也兼具企業(yè)自身特色。如對(duì)于干部的任命，部門主管有提名權(quán)，沒(méi)批準(zhǔn)權(quán);管理團(tuán)隊(duì)有批準(zhǔn)權(quán)，沒(méi)有提名權(quán);委員會(huì)有否決權(quán)。另外，黨委考察干部品德，有一票否決權(quán)。實(shí)際上，華為的干部管理實(shí)行的是業(yè)務(wù)部門主管、黨委和人力資源部門的三權(quán)分立制度。

    綜上種種能看出，華為干部管理的本質(zhì)是市場(chǎng)化的職業(yè)經(jīng)理人選拔、配置和評(píng)價(jià)機(jī)制，再加上自身的一些特色創(chuàng)新，這造就了獨(dú)特的華為干部管理體系。

    華為作為民營(yíng)企業(yè)實(shí)施了一整套名為“干部管理”實(shí)則是職業(yè)經(jīng)理人制度的管理方式，而國(guó)企要實(shí)現(xiàn)管理者從“干部”到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變，其實(shí)也可借鑒華為的干部管理方式。

    啟示

    從干部到經(jīng)理人要去依附性

    首先是職業(yè)化。所謂職業(yè)化，是指“以此為生，精于此道”。

    職業(yè)化的經(jīng)理人，就是“以企業(yè)管理為生，精于企業(yè)管理之道”。這里得說(shuō)說(shuō)職業(yè)經(jīng)理人的起源了。職業(yè)經(jīng)理人最早起源于美國(guó)的“專業(yè)貨運(yùn)計(jì)劃人員”。19世紀(jì)40年代，美國(guó)政府聘請(qǐng)人員從事貨運(yùn)計(jì)劃管理，他們接受政府的薪水，嚴(yán)格按照鐵路貨運(yùn)行業(yè)規(guī)則行事。這些“專業(yè)貨運(yùn)計(jì)劃人員”作為政府的代理人，所獲得的薪酬幾乎兩倍于當(dāng)時(shí)美國(guó)熟練工人的薪酬，并且具有很高的社會(huì)聲望。

    可以看出，職業(yè)經(jīng)理人是能夠以良好的職業(yè)修養(yǎng)和素質(zhì)才能，通過(guò)自身專業(yè)能力的充分發(fā)揮，使得企業(yè)的價(jià)值實(shí)現(xiàn)最大化。國(guó)企干部作為體現(xiàn)政企關(guān)系的重要載體，其代理人的身份與美國(guó)“專業(yè)貨運(yùn)計(jì)劃人員”是一致的。

    因此，要實(shí)現(xiàn)從“國(guó)企干部”到職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)變，首先就是要使國(guó)企管理者告別國(guó)家干部的身份認(rèn)同，轉(zhuǎn)而建立起經(jīng)理人的職業(yè)認(rèn)同。

    其次是專業(yè)化。合適的人才能做合適的事。職業(yè)經(jīng)理人以企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理為生，就要求其具有較高的職業(yè)經(jīng)理人素質(zhì)和能力。在華為，為了保障讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，不僅建立了上文所說(shuō)的兩種管理職位資格體系，還建立了以崗位為基準(zhǔn)的任職資格評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)體系和成長(zhǎng)路徑。這套管理體系把華為的管理者分為三、四、五級(jí)管理者，使每一個(gè)管理者清楚了解自己的管理技能提升的路徑和要求，從而有針對(duì)性的提升自己的管理能力和水平。

    一般而言，職業(yè)經(jīng)理人的專業(yè)化標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)當(dāng)包括：具有專業(yè)技能和素養(yǎng)，是一種經(jīng)濟(jì)學(xué)、金融、法律等多種專業(yè)知識(shí)高度集中的專業(yè)復(fù)合型人才;能為企業(yè)尋求利益的最大化和未來(lái)發(fā)展的最佳經(jīng)營(yíng)模式，使得企業(yè)更大更強(qiáng);運(yùn)用經(jīng)濟(jì)手段在組織內(nèi)部統(tǒng)一目標(biāo)、統(tǒng)一意志、統(tǒng)一行動(dòng)，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，形成合力;能通過(guò)市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

    再次是市場(chǎng)化。市場(chǎng)化是實(shí)現(xiàn)前兩項(xiàng)條件的基礎(chǔ)。真正意義上的職業(yè)經(jīng)理人之所以能夠職業(yè)忠誠(chéng)，是因?yàn)槿瞬?a target="_blank" style="color: black;" >市場(chǎng)提供了其生存和發(fā)展的沃土。職業(yè)經(jīng)理人具備相應(yīng)的職業(yè)素養(yǎng)和職業(yè)能力后，其職業(yè)履歷為其獲得市場(chǎng)認(rèn)同，以及在不同組織之間進(jìn)行職業(yè)轉(zhuǎn)換提供了自由度。

    市場(chǎng)化還有一層含義是要在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)化的人才配置機(jī)制，即通常所說(shuō)的“干部能上能下”。如華為對(duì)干部實(shí)施末位淘汰，開展末位述職。在華為每年會(huì)根據(jù)管理者的層級(jí)、表現(xiàn)和潛能對(duì)干部進(jìn)行輪換，跨部門的大循環(huán)和部門內(nèi)的小循環(huán)相結(jié)合。

    實(shí)行市場(chǎng)化的人才配置機(jī)制才能保障組織的價(jià)值創(chuàng)造活力，激活人才的價(jià)值創(chuàng)造熱情。

    因此在國(guó)企干部向職業(yè)經(jīng)理人轉(zhuǎn)變過(guò)程中，其實(shí)最核心的是要解決國(guó)企干部與國(guó)企之間的依附關(guān)系，解除管理者在“國(guó)企干部”外衣下所擔(dān)負(fù)的本不應(yīng)由其擔(dān)負(fù)的行政責(zé)任和壓力，使其回歸到管理者的本質(zhì)，回歸到職業(yè)經(jīng)理人的本質(zhì)。