現(xiàn)代企業(yè)都會進(jìn)行績效管理，但是績效管理制度導(dǎo)入之前，企業(yè)應(yīng)該至少具備哪些管理基礎(chǔ)?也就是當(dāng)企業(yè)發(fā)展到什么程度了，就應(yīng)該或者說比較適合建立比較規(guī)范和科學(xué)的績效管理制度了呢?

    我認(rèn)為可以從人力資源管理變革內(nèi)部管理基礎(chǔ)和外部管理基礎(chǔ)兩方面來看。

    在我的頭腦中，對于人力資源管理變革體系一直有這樣的一個圖像存在，人力資源管理變革體系就好比是一座金字塔狀的高樓大廈，塔頂處有一顆璀璨奪目的夜明珠，就叫做：戰(zhàn)略性人力資源管理變革成果，那底下的基石以及夜明珠下面的樓層分別是哪些呢?這就是我們今天探討的主題。

    很多人都問，人力資源管理變革六大模塊里你覺得哪個模塊最重要?哪個模塊最難?答案是：六大模塊每一個都很重要，最好了每一個模塊都不難，一個模塊沒做好每個模塊都難。這個答案很多人都不滿意，覺得我是在打哈哈，不夠明確，但事實(shí)上確實(shí)如此。人力資源管理變革六大模塊：人力資源管理變革規(guī)劃、招聘與配置、培訓(xùn)與開發(fā)、考核與評價、薪酬與福利管理、勞動關(guān)系，我認(rèn)為這六個模塊是與以往的人事管理對應(yīng)的靜態(tài)人力資源管理變革，從實(shí)際操作上來看，我認(rèn)為人力資源管理變革體系可以分為九個模塊：

    ①人力資源管理變革規(guī)劃

    ②職位管理

    ③崗位勝任力模型構(gòu)建

    ④人員招聘與甄選

    ⑤勞動關(guān)系管理

    ⑥績效管理

    ⑦培訓(xùn)與開發(fā)

    ⑧薪酬管理

    ⑨員工職業(yè)生涯規(guī)劃

    這九個模塊的內(nèi)部是有邏輯順序的，總的來說，前面4個步驟就是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時代很流行的說法：定編定崗定員三定的工作，這是績效管理導(dǎo)入的最基本的人力資源管理變革內(nèi)部管理基礎(chǔ)。我著重要強(qiáng)調(diào)的是職位管理和崗位勝任力模型構(gòu)建的重要性。

    職位管理，所謂職位管理，就是以單個職位為管理對象，通過職位分析來明確不同職位在組織中的角色和職責(zé)以及相應(yīng)的任職資格;然后通過職位評估等分析工具來確定職位在組織中的相對價值大小，在組織內(nèi)部形成職位價值序列。這個概念是百度里找到的，比較準(zhǔn)確的闡述了職位管理的定義和意義。用我們比較熟悉的詞匯來解釋，可以把職位管理拆分為我們?nèi)粘Ｗ龅膸醉?xiàng)工作：崗位分析、職系劃分、序列劃分、層級劃分、崗位價值評估、任職標(biāo)準(zhǔn)體系構(gòu)建等，或許在日常工作中我們是有意無意在做這幾件事情，只是從單個點(diǎn)出發(fā)體會做這些事情的重要性，未曾從人力資源管理變革體系的角度全面考量職位管理對于整個人力資源管理變革體系構(gòu)建的基礎(chǔ)性作用，下面我從績效管理的角度出發(fā)，談?wù)劼毼还芾韺τ诳冃Ч芾碇贫鹊膶?dǎo)入有何重要意義。

    首先是職位類別的劃分，對績效考核制度的建立有導(dǎo)向作用，比如營銷類崗位和研發(fā)類崗位的考核制度肯定是不同的，管理類崗位和行政類崗位的考核制度也肯定是不同的。

    其次，崗位分析的成果職務(wù)說明書，對崗位職責(zé)的準(zhǔn)確描述是確定該崗位考核指標(biāo)的重要來源;

    第三，職級職等的確定對績效管理結(jié)果運(yùn)用的兌現(xiàn)有非常現(xiàn)實(shí)的激勵作用。

    第二個要強(qiáng)調(diào)的就是崗位勝任力模型的構(gòu)建，崗位勝任力模型對于招聘工作是起到指導(dǎo)作用的，招聘什么素質(zhì)的人到某個崗位上，也就決定了將來對這個崗位設(shè)置的考核指標(biāo)的目標(biāo)值不同，量變引起質(zhì)變的道理不同我說，人崗匹配的重要性大家也都了解，如果招聘工作開始之前，對招聘的職位所必須具備的勝任力都不清楚，招進(jìn)來的人能力太高，人留不住，能力太低，工作完不成，所以說，崗位的任職者的素質(zhì)，間接影響到企業(yè)績效管理制度實(shí)施的水平，最終會影響到整個企業(yè)的業(yè)績水平。

    這是導(dǎo)入績效管理制度對人力資源管理變革體系內(nèi)部制度基本的要求，從外部管理基礎(chǔ)要求看，經(jīng)常老生常談的企業(yè)必須具備鮮明的戰(zhàn)略目標(biāo)這個自然不必說，對于戰(zhàn)略的分解和執(zhí)行靠什么?靠流程管理和流程優(yōu)化，沒有好的流程，只會把大量人力物力和財(cái)力浪費(fèi)在不必要的環(huán)節(jié)，績效考核所設(shè)置的指標(biāo)落實(shí)不到具體崗位，該有輸出的節(jié)點(diǎn)沒有輸出，該承擔(dān)責(zé)任的崗位沒有明確的責(zé)任界定，績效管理最后只能是制度和執(zhí)行兩張皮。談到流程管理，必須落實(shí)一個歸口部門對流程進(jìn)行統(tǒng)一管控，這個職責(zé)不能由人力資源管理變革部來承擔(dān)，很多企業(yè)的HR抱怨年終人力資源管理變革部成為火藥桶，為什么?

    因?yàn)榈?2月份績效考核，第四季度績效考核，年終綜合評估，優(yōu)秀員工評定，滿意度調(diào)查、優(yōu)秀部門評選等等關(guān)系到利益分配的事情全部歸口到人力資源管理變革部，這就算人力資源管理變革部由總裁親自領(lǐng)導(dǎo)也是要成為火藥桶的，所以在職責(zé)界定的時候，一定要有一個類似于人力資源管理變革部門的職能部門對流程管理進(jìn)行管控，說到這里我順便提及一句，也是我在前面第1篇隨筆中提過的組織績效和崗位績效的劃分問題，這里給大家一個可以操作的建議，把組織績效和崗位績效進(jìn)行嚴(yán)格的區(qū)分，人力資源管理變革部門只管理崗位相關(guān)的事務(wù)，比如崗位分析、職位管理、員工晉升、員工獎懲等，由總經(jīng)辦(或者總裁辦、或者叫綜合辦公室這樣的部門)管理組織相關(guān)的事務(wù)，比如制度建設(shè)，流程管理，組織管理、企業(yè)文化等，年終評定時，把優(yōu)秀部門、優(yōu)秀集體這些獎項(xiàng)的評定權(quán)利讓出去，不要什么都攬到人力資源管理變革部，要時刻謹(jǐn)記權(quán)責(zé)的原理，從人力資源管理變革部職責(zé)和權(quán)限看，組織層面的管理權(quán)限一般都不會在人力資源管理變革部，但是卻把優(yōu)秀集體這樣的評定放到人力資源管理變革部，試想這怎么能不產(chǎn)生矛盾?所以HR們在做崗位分析的時候，不妨建議企業(yè)先做組織分析，至少而下的先對各級組織權(quán)限進(jìn)行切分之后再去對崗位，由整體到部分的切分方能保證各個部分組合的時候能再組成一個整體。

    回過頭說流程管理，流程管理是與人力資源管理變革并行的概念，不屬于人力資源管理變革范疇，卻與企業(yè)各方面管理息息相關(guān)，確定了流程管理的歸口管理部門之后，與該部門確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程，并確定每個流程會產(chǎn)生的數(shù)據(jù)信息，這是保證績效考核指標(biāo)能量化計(jì)算的基礎(chǔ)。流程管理規(guī)范化的過程，是培養(yǎng)企業(yè)上下形成責(zé)任意識和服務(wù)意識的過程，只有確定了每個流程的責(zé)任人，我們在設(shè)置績效指標(biāo)的時候才能做到有的放矢。